Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Professionalisering en groei. Daarover gaan we in gesprek met Pieter Geraert, de CFO van Van Loon Groep. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Pieter, leuk om bij jullie op kantoor te zijn hier in het mooie zonnige Delft.
Pieter Geraert
Ja, van achter welkom. Leuk dat je deze kant op kon komen.
Michael van Asperen
Het was een klein ritje, maar dat was helemaal prima. Minder ver van mij dan naar Delft rijden, dus dat is eigenlijk wel weer prettig. Dus eigenlijk kwam dit alleen maar goed uit. We gaan het komend uur in gesprek met elkaar. Ik hoop dat je er zin in hebt.
Pieter Geraert
Voor mij een nieuwe ervaring, dus ik ben wel benieuwd.
Michael van Asperen
Dat gaat helemaal goed komen volgens mij. Ik heb er alle vertrouwen in. Voordat we zometeen op het verhaal ingaan, is eigenlijk de eerste vraag altijd even. Vertel de luisteraars even kort iets. Wie is Pieter?
Pieter Geraert
Pieter Geraert, ik ben 45 jaar oud, woonachtig in Zomeren, een dorp onder Eindhoven. Ik ben nu tien jaar CFO bij de Van Loon Groep en daarvoor achtergrond in accountancy. En misschien wel leuk om te vertellen, eigenlijk de eerste klant die ik kreeg toen ik startte in accountancy was Van Loon, dat is bijna 22 jaar geleden. Dus al heel lang betrokken bij bedrijven en familie in allerlei hoedanigheden.
Michael van Asperen
Werd je ook gevraagd door de familie na zoveel jaar goed advies geven dat ze dachten: we moeten Pieter binnenhalen als CFO? Dat zie je toch vaak gebeuren met registeraccountants die uiteindelijk de overstap maken naar een bedrijf waar ze ook al een tijd voor werken.
Pieter Geraert
Ja, dat hoor je wel vaker. Ik denk wel dat in de tussentijd accountancy landschap veranderd is en ook de mensen die daar invulling aan geven. Maar ja, op zich wel op zich een logische route.
Michael van Asperen
En nou Van Loon, jij kent hem natuurlijk van binnen en buiten na 22 jaar. Maar voor de luisteraar die misschien Van Loon nog niet kent, kan je iets kort vertellen over het bedrijf?
Pieter Geraert
Het is een familiebedrijf, inmiddels iets meer dan 50 jaar oud. Zoals je net ook al zei, het hoofdkantoor is gevestigd in Sonnenbreugel. We zijn een foodbedrijf met nadruk op vlees, maar ook soepen, sausen, maaltijden en allerlei convenience producten. We focussen op de Benelux. Vanuit twaalf productielocaties beleveren we met name de retail en foodservice markt in de Benelux. Met allerlei mooie producten.
Michael van Asperen
En qua omzet op dit moment, qua aantal mensen, zitten jullie op?
Pieter Geraert
Ja, ik denk onze eigen mensen en de uitzendkrachten, maar die zijn natuurlijk net zo belangrijk als onze eigen mensen bij elkaar, ongeveer 3000. En de omzet gaat richting 1,3 miljard.
Michael van Asperen
Wauw. En het is een bedrijf dat lang niet iedereen kent als je hier niet uit de buurt komt en langs jullie locaties rijdt, denk ik.
Pieter Geraert
Nee, we zijn primair een private label bedrijf en dan is de branding van je producten er niet. Dus je moet echt bekend zijn met het bedrijf om te weten wat we doen binnen het FMCG landschap echt wel inmiddels een bekende plek hebben gekregen.
Michael van Asperen
En wat sprak jou nou zo aan in deze organisatie? Vanuit je accountancy achtergrond al dat je op een gegeven moment ook dacht van die overstap lijkt mij wel leuk.
Pieter Geraert
Uiteindelijk vind je het leuk of vind je het niet leuk. Het leuke is gewoon dat het enorm dynamisch is. Het verandert echt elke dag. Dat geeft mij in ieder geval enorm veel energie.
Michael van Asperen
Je houdt van die turbulentie. Onzekerheid is misschien niet helemaal het goede woord. De snelheid waar dingen mee gaan en de verrassingen die er komen, hoe snel je moet acteren.
Pieter Geraert
Ja, dat is super leuk.
Michael van Asperen
De familie heeft jou gevraagd om die overstap te maken naar Van Loon toe, als CFO dan, tien jaar geleden. Wat was hun reden om jou te vragen?
Pieter Geraert
Ik werkte daar gewoon heel intensief samen mee. En op een gegeven moment werden de vraagstukken steeds complexer. Ze kwamen er eigenlijk achter dat degene die een aantal van die vraagstukken beantwoordde, dat was ik. Dus toen dachten ze van dan kunnen we je beter aanstellen als CFO in plaats van dat er nog een tussenluik tussen zit.
Michael van Asperen
En die veranderende complexiteit kwam heel erg door de enorme groei die het bedrijf doormaakt destijds, ook voor jouw komst.
Pieter Geraert
Zeker, ja zeker.
Michael van Asperen
En welke topics kwamen ze bij jou op dat moment eigenlijk elke keer aan?
Pieter Geraert
De reguliere topics waren vaak de M&A’s die gedaan werden. Maar bijvoorbeeld op dat moment was men ook wel bezig om zich te oriënteren rondom nieuwbouw, dus daar door rekeningen voor doen. Structuur veranderde continu, dus daar waren we ook mee bezig. was het ook belangrijk om het key management goed te binden. Dus er was ook wel een participatieregeling al voor. Dus daar hebben we dingen voor gedaan en ook afstemmingen met de fiscus en zo. Er kwam op enig moment de family office, dus daar de structuur voor opzetten. Dus dat soort vraagstukken die kwamen op mijn bordje.
Michael van Asperen
Ja, was dat het eerste moment dat je merkte dat deze organisatie is toe aan een verandering en die ga ik bewerkstelligen? Vanuit mijn CFO-rol?
Pieter Geraert
Ja, op zich wel. Dus je merkte dat Finance op dat moment echt nog het ouderwetse woord boekhouder was in het hoekje van het bedrijf. Dus daar was ik ook wel verbaasd over hoe dat georganiseerd was toen ik begon. Dus we hebben zeker in de eerste jaar flinke stappen gezet om echt de basics van finance verder te professionaliseren. Door financiële administratie samen te voegen over van een aantal locaties naar een gecombineerd shared service center. De planning en control cyclus strak te trekken. En zo langzaamaan na een aantal jaren ook steeds meer aan de business control kant waarde toe te voegen voor de business. Want die functie was eigenlijk gewoon compleet niet ingevuld. En dat is eigenlijk tot de dag van vandaag eigenlijk nog steeds een werkwijze die toen natuurlijkerwijs ontstond. Die ik nog steeds hanteer als we een overname ofzo doen. Dat we echt werken vanuit strak trekken, administratie, dan financial control, dan business control. En vanuit die kant, want mensen beginnen altijd heel snel in die business kant te trekken. Maar als de voorkant niet verzoende geregeld is, dan kapertje in, kapertje uit.
Michael van Asperen
Dus jouw professionaliseringslag begon heel bewust aan de financiële administratiekant?
Pieter Geraert
Nou, dat was helemaal niet bewust. Dat was gewoon mijn die-hard competentie als accountant. Waar ik op dat moment denk ik op zichzelf goed voor geëquipeerd was. Dus was heel erg in de comfortzone beginnen. En later realiseer je dat dat de meest logische volgorde is om professionalisering stappen te zetten. Door daar te beginnen en dan op een gegeven moment je handen vrij te hebben om die business goed te kunnen ondersteunen.
Michael van Asperen
Ja, en dan kan ik me voorstellen dat je komt bij het bedrijf binnen. Je bent natuurlijk al wel goed bekend met het bedrijf en waarschijnlijk mensen binnen het bedrijf ook al bekend met jou, omdat je natuurlijk al wat jaren hebt rondgelopen. Maar dan kom je met een plan, we gaan veranderen en mensen vinden veranderingen natuurlijk altijd fantastisch en ontzettend leuk om te doen, tenzij ze zelf een stap moeten maken. Toen je begon met die verandering binnen die financiële administratie, Wat waren de dingen waar je tegenaan liep en hoe kon je die transformatie aanpakken?
Pieter Geraert
Inmiddels hebben we daar als bedrijf een soort van methodiek voor. Die heet de whole scale change methodiek. Whole scale change is samen met elkaar doen. Nu is dat soort van geïnstitutionaliseerd. Maar die aanpak hanteerde ik. op dat moment al gewoon binnen mijn finance club door gewoon goed te luisteren naar mensen en het samen te gaan doen. en gewoon de logische stappen te zetten. Dus waar je dan vaak gewoon terugkrijgt bij dat soort veranderingen is, ja, dat hadden we eerder moeten doen, of dat had ik al heel vaak gezegd, maar daar werd niet op doorgepakt. Dus eigenlijk gewoon logische dingen doen die mensen eigenlijk zelf ook al gewoon zien.
Michael van Asperen
Nu ben ik een administratie die jullie is overgenomen van een bedrijf. Kan je mij eens meenemen in dat plan? Wat gebeurt er dan? Welke stappen doorloop ik?
Pieter Geraert
We hebben altijd gekeken naar het goede moment. Want die organisatie groeide heel erg hard. Dus we hadden altijd wel genoeg dingen om op te pakken, projecten. Dus als zo’n bedrijf werd overgenomen dan probeer je de dingen goed in de cyclus te krijgen. En dat kan ook nog met mensen die lokaal daar zitten. Maar vaak zijn die bedrijven hebben een beperkte omvang. Die mensen gaan ook wel merken dat ze in een andere organisatie terechtkomen die een stukje groter is. We merken dan ook wel in sommige gevallen dat het niet per se meer bij hun past. Dus dan krijg je op enig moment daar verlopen in. En dat is vaak ook gewoon het goede moment om dan organisatorisch door te pakken. En daar sorteren we ook wel een beetje op voor. We hebben nooit geen harde reorganisaties ofzo hoeven door te voeren. Maar als er dan zo’n logisch moment kwam, dan pak je gewoon door en implementeer je die werkwijze. met het omzetten van systemen, processen en gewoon de basics.
Michael van Asperen
En die snelheid daarvan die verschilt dus heel erg per situatie van bedrijf en wat er gebeurt bij de ene is er misschien binnen drie maanden, bij de ander binnen zes maanden, binnen een jaar bij wijze van spreken. Afhankelijk van de situatie van zijn organisatie.
Pieter Geraert
Dat klopt. We hebben ook nog wel een bedrijf wat verder niet geïntegreerd is, maar die hebben gewoon een heel goed team lokaal staan en die zorgen gewoon dat we Binnen de planning en controle cyclus alles goed kunnen opleveren, dan heb ik helemaal geen aanleiding om iets te doen. Maar als het inefficiënt georganiseerd is of niet binnen die cyclus past, dan zul je daarop moeten acteren.
Michael van Asperen
En op het moment dat je die mensen ook meeneemt, bijvoorbeeld een systeemverandering, is dat dan heel erg een zendingwerk wat je moet doen? Continu die mensen bijspijken, vertellen wat er moet gebeuren, hoe het moet gebeuren, waarom het moet gebeuren? Zie je dat dan vooral veel?
Pieter Geraert
In de beginjaren was dat een klus die ik zelf deed. Inmiddels is natuurlijk die organisatie En dan heb ik gewoon een heel leuk, mooi team die die klussen oppakt. En ja, die hebben een vaste manier om dat te doen. En ja, dan kun je gewoon op de hoofdlijn het project managen.
Michael van Asperen
Als je nu kijkt naar het administratieve gedeelte van de organisatie, is dat nu door de jaren heen heel erg gegroeid? Of merk je dat ook door automatisering en dergelijke, en doordat jullie efficiënter zijn gaan werken, je eigenlijk met hetzelfde of misschien minder aantal mensen veel meer werk kan oppakken? Want je bent door de jaren heen ook nog hard gegroeid. Zie je daar ook een verandering qua grootte en qua workload wat ze aan kunnen?
Pieter Geraert
Inmiddels wel. In 2020 zijn we gestart met de implementatie van een ERP-programma. Uiteindelijk zijn we altijd autonoom hard gegroeid, maar we hebben ook iets van 16 overnames gedaan. Dus we hebben best een complex ERP-landschap. Uiteindelijk zijn we dus in 2020 gestart met de implementatie van een gecentraliseerde systeem. Daar staat nu sinds een jaar of drie staat dat live. Zoals altijd bij dat soort ERP implementaties. Of misschien zijn er wel voorbeelden dat het wel in één keer goed gaat. Maar bij ons in ieder geval niet. Het eerste driekwart jaar was echt overleven. Vervolgens hebben we die mensen ook gewoon nog echt goede tijd gegeven om daar fijn aan te kunnen wennen. En toen hebben we in het team wat gelukkig stabiel bleef, hebben we ze geleerd om te gaan werken in continu verbeteren. Wij noemen dat binnen ons bedrijf iedere dag beter. En die groep van mensen die zijn aan de slag gegaan, met elkaar in een traject waarbij ze allemaal een yellow belt hebben gehaald en een aantal zelfs een black belt. En daar hebben ze met elkaar dat systeem de afgelopen twaalf maanden enorm verbeterd. En ik durf wel te stellen dat veel van mijn mensen nu inmiddels beter weten hoe het systeem werkt. Dat menige consultants die het systeem implementeert. En daar hebben ze eigenlijk gewoon ervoor gezorgd dat 25% van het werk geautomatiseerd is de afgelopen maanden. En daar zit nu nog steeds verbetering in. En omdat we het afgelopen jaar ervoor gekozen hebben om andere taken nog verder te centraliseren. We hebben een aantal mensen uit het team die die rollen kunnen geven. Bijvoorbeeld de facturatie van onze verkoopfacturen hebben we gecentraliseerd. Dus een aantal mensen die van origine op de financiële administratie zaten hebben die klus over kunnen nemen. Dus we hebben gelukkig het team bij elkaar gehouden qua mensen. Maar er is een enorme workload bijgekomen en de andere taken zijn verder geautomatiseerd. En de taken die dus over zijn gebleven, die hebben meer diepgang en van een hoger niveau. Dus dat is ook gewoon leuker werken.
Michael van Asperen
En welke taken zijn dan overgebleven?
Pieter Geraert
Het managen van de flow van facturen in plaats van facturen nog best oldschool verwerken.
Michael van Asperen
Maar als ik jou zo hoor, eigenlijk heb je binnen twee jaar een ERP implementatie gedaan.
Pieter Geraert
De voorbereiding heeft wel een jaartje geduurd en uiteindelijk het verder strak trekken. We zijn nu bijna drie jaar verder.
Michael van Asperen
De initiële implementatie is dan best wel relatief snel gegaan, als je hoort dat sommige bedrijven na acht jaar nog steeds bezig zijn om het door het hele bedrijf heen te implementeren.
Pieter Geraert
Op de financiële administratie is het allemaal best wel goed gelukt. Het was ook het plan om het verder uit te rollen in de organisatie. We hebben een van onze bedrijven ook live gekregen. Maar de andere bedrijven hebben we niet meegekregen op dat moment. Dus we hebben het anderhalf jaar geleden onthold moeten zetten helaas. Maar we zijn wel weer voornemens om vanaf begin volgend jaar het verder uit te gaan rollen. Want mensen beginnen nu ook binnen de organisatie te Nog meer dan daarvoor hoe cruciaal het is om je data in systemen en processen op orde te krijgen. Ze zien wat het brengt binnen onze financiële administratie en binnen onze foodservice tak waar het geïmplementeerd is. beseffen… Ze zouden nu ook wel graag hebben dat hun bedrijven ook van dat soort functionaliteit gebruik kunnen gaan maken. hun mensen gewoon een omgeving te gunnen waar ze fijner kunnen werken, efficiënter kunnen werken en professioneler kunnen werken eigenlijk.
Michael van Asperen
Zijn er ook dingen waarvan je zegt, eigenlijk moeten we dat de volgende keer anders aanpakken als ik nog een keer zo’n implementatie ga doen?
Pieter Geraert
Ja, eigenlijk alle standaard vuilkeulen die hebben wij wel doorlopen. Als ik er een paar mag aanstippen is de kwaliteit van onze data had echt heel veel beter moeten zijn. Is die dan heel super slecht? Uiteindelijk valt dat wel mee, want wij leveren natuurlijk gewoon producten die elke dag weer uitgeleverd worden. We leveren elke dag denk ik drie miljoen consumenteneenheden richting retailers en daar zit een stikkertje op en die moet kloppen zogezegd. Maar je ziet door al die systemen dat het niet continu uniform is en dat maakt voor onze mensen dat het best bewerkelijk is en ook heel intensief om die kwaliteit elke keer ook weer te realiseren richting onze klanten en leveranciers. Dus daar hebben we nog best wel stappen te zetten. Dus dan zijn we nu in voorbereiding op de herstart van het ERP traject om die kwaliteit op orde te krijgen. Ook onze processen waren in voorkomende gevallen gewoon nog niet robuust genoeg en goed genoeg gestandardiseerd. Dus daar hebben we het afgelopen jaar enorm hard aan gewerkt. We noemen dat back to basic. Echt weer de dingen strak trekken. Dat kregen we ook wel terug in onze medewerkerstevredenheidsonderzoeken van onze mensen. Dat ze ook vonden dat op een aantal vlakken die processen niet strak genoeg georganiseerd waren. En de derde is eigenlijk ook wel gewoon het project klein houden. We hadden een enorme ambitie om een aantal jaren de hele bedrijf om te krijgen. Totaal onhaalbaar achteraf gezien. Dus nu kiezen we er echt voor om het klein te doen. Wat dat betreft is de financiële administratie daar een goed voorbeeld van. Dat is een overzichtelijk team die gecentraliseerd is. En die hebben met elkaar ervoor gezorgd dat het gerealiseerd is. Dus we hebben nu geen einddatum ofzo expres neergezet. We gaan gewoon kijken welke bedrijven of bedrijfsonderdelen hebben hun data op orde, hun team op orde, hun processen op orde. En dan gaan we dat stuk oppakken en dan ronden we dat netjes af. En dan pakken we daarna wel weer de volgende op en hoe lang dat dan gaat duren. Dat maakt je ook een beetje trots.
Michael van Asperen
Zie ik, als je het vertelt over die financiële administratie, dat die dat eigenlijk als voorbeeld gewoon goed hebben opgepakt.
Pieter Geraert
Ja natuurlijk, daar ben je hartstikke trots op dat dat gelukt is.
Michael van Asperen
Zie je dat ook als een, laat ik beloning even zeggen, op die proficiatiseringsslag die die finance organisatie ook heeft doorgemaakt?
Pieter Geraert
Ja, uiteindelijk is het heel… Ik vond het in die, zeker na de lifegang, best wel spannend of we al die mensen allemaal aan boord konden houden. Want die mensen hadden het echt zwaar. Maar ik denk dat, zeg maar, 95% plus van de mensen die er toen zaten, nog steeds zitten. En die komen elke dag met heel veel plezier naar hun werk. En die hebben werk gekregen van een hoger niveau. Dat is natuurlijk gewoon hartstikke leuk.
Michael van Asperen
Even een stapje door te maken naar de professionalisering. Een belangrijk gedeelte daarvan, en daar ben ik helemaal met je eens, is de basis moet goed staan. De financiële administratie moet goed staan. En het tweede deel wat jij eigenlijk geïntroduceerd hebt is echt Financial Control en Business Control implementeren. Hoe werd daar ook tegenaan gekeken en wat vond jij de toegevoegde waarde en waar heb je mensen ook moeten overtuigen van het feit dat dat nodig was?
Pieter Geraert
Eerlijk gezegd is het ook een soort van ontdekkingstocht geweest de afgelopen jaren. Toen wij in beginsel controles aannamen namen we die in de volle breedte van het veld aan. Dus die deden bij de afsluiting, budgetteren, wat we nu financieel controle deden. Maar de business ging steeds meer vragen stellen en die had behoefte aan sterke financiële ondersteuning. In het begin was dat primair vanuit de commercie gedreven omdat we heel veel samenwerken met onze grootste klanten in transparante prijsmodellen en samenwerkingsvormen. Daar zie je nu vandaag de dag dat commercianten eigenlijk hand in hand met onze commerciële controles naar klanten gaan om goed business cases uit te leggen en samen met die klant de supply chain verder te optimaliseren. Wat ook zeer gewaardeerd wordt door die klanten. En ook discussies worden gewoon veel feitelijker en efficiënter afgewerkt. Maar ook de fabrieken krijgen steeds meer behoefte aan verdere ondersteuning. Omdat hun processen natuurlijk ook steeds complexer worden. Zo ontstond dat. Mensen die in het begin begonnen bij ons als controller, die hadden in de volle breedte die verantwoordelijkheid. Maar de vraag had een soort van zuigende werking. Het takenpakket werd steeds verruimd totdat het niet meer ging. In het begin blijf je daar mensen op bijstapelen, maar dan ga je op een gegeven moment ook weer kijken. Want niet al die mensen zijn hetzelfde. Hoe kan ik die mensen in hun kracht zetten? En dan kom je op zo’n ondere verdeling.
Michael van Asperen
Het klinkt heel als ongefocust. Mensen zijn eigenlijk met van alles en nog wat bezig. In plaats van gefocust met de taak waar ze goed in zijn of wat belangrijk is.
Pieter Geraert
Als die mensen begonnen was het heel duidelijk wat hun taak en verantwoordelijkheden werden. Maar door de vraag van de business, zowel extern als intern, werd dat een soort van zuigende werking. En dan is het op enig moment niet meer houdbaar, dus dan moet je daar goed naar kijken. En dan hoort daar weer een nieuw plan bij, dus zo evalueert zich dat door.
Michael van Asperen
Er was op cfo.nl dat de finance-organisatie invulling moet geven aan de inrichting van transparante prijsmodellen. Waarom vind je die rol van finance daarin zo belangrijk?
Pieter Geraert
Ik denk dat geen andere afdeling binnen een organisatie daar invulling aan kan geven. Want het moet feitelijk zijn, het moet strak georganiseerd zijn, transparant, open, eerlijk. Dus ja, dat.
Michael van Asperen
Ze zitten op de plek waar alles bij elkaar eigenlijk komt.
Pieter Geraert
Zeker.
Michael van Asperen
Inkoop, verkoop.
Pieter Geraert
En ook de operations, dus die connectie maken. Want uiteindelijk verwacht de klant natuurlijk ook dat je stappen maakt in je efficiency. En daar de business aan jagen voor zover dat nodig is. En soms komt de operatie ook zelfs met ideeën. Dat weer doorvertalen, dat is een soort van spin in het web functie die je dan hebt.
Michael van Asperen
En hoe heb je de wisselwerking tussen financial en business control ingericht? Waar richt de ene zich op en waar richt de andere zich op en waar ondersteunen ze elkaar heel erg?
Pieter Geraert
Farnese Control is echt de heartbeat van de organisatie. Werkt intensief samen met financiële administratie om ervoor te zorgen dat rapportages op tijd klaar zijn. Daar hoort ook een stuk reporting bij met Power BI en al die dashboards die er zijn. Er is een sterke connectie met de kwaliteit van data. En Financial Controls bewaakt de juistheid van onze administratieve organisatie en interne beheersings. Dat we blijven werken op de manier hoe we hebben afgesproken. Uiteindelijk zijn we een productieorganisatie en is discipline gewoon daarin van belang. En daar hoort Financial Control strak op te letten. Want we krijgen natuurlijk ook periodiek nieuwe mensen, veranderingen in de organisatie. Daar weer elke keer op inspelen, daar hoort Financial Control mee bezig te zijn. En dan hebben we gewoon een leuke groep, overigens ook mijn beste jonge dames en heren, die daar invulling aan geeft. Dus die werken op die manier samen. Ja, Business Control, die zitten vol in de dynamiek. van de business. Hun agenda wordt ook af en toe wel geleefd door de waan van de dag. Want dan gebeurt er iets in de operatie of dan gebeurt er iets bij klanten. Dus die hebben heel erg veel behoefte aan een stabiele backbone waar ze op kunnen terugvallen voor hun basis financiële informatie die ze nodig hebben om de business bij te sturen. En dat is de Financial Control afdeling. Dus die werken op een hele leuke, heel intensieve manier op die manier samen met elkaar.
Michael van Asperen
En je hebt het ook heel bewust gescheiden bij jullie dat Business Control zich totaal niet bezig houdt met het maken van rapportages. Dat doet echt Financial Control en die levert de input voor Business Control. Ze hebben misschien wel wisselwerking over welke informatie ze nodig hebben, maar het maken van die reporting, dat laat je wel echt bij Financial Control.
Pieter Geraert
Uiteindelijk kan niemand de drang van Excel af en toe weerstaan. Dus ook businesscontrollers doen dat. Maar wat mij betreft af en toe nog te vaak.
Michael van Asperen
Dat is een ontwikkelpunt.
Pieter Geraert
Een ontwikkelpunt, iedere dag beter, zoals wij dat noemen.
Michael van Asperen
Dat is heel goed. Je kan niet alles in één keer natuurlijk goed hebben.
Pieter Geraert
Nee, maar mensen vinden het allemaal leuk om te doen. En in de basis is het ook gewoon leuk werk. En als mensen eraan beginnen denken ze dan doen we dat even, maar in de tussentijd komen er alweer andere vraagstukken en blijft dat liggen. Dus als ze dat nou even goed met elkaar managen, dan kunnen ze nog dichter op die business en nog sneller schakelen. Dus daarom maakte net even die opmerking erover. Dus daarom hoop ik dat dat nog een stukje beter gaat worden.
Michael van Asperen
Nooit te oud om verder te ontwikkelen toch?
Pieter Geraert
Nee, maar dat komt wel goed met mijn team.
Michael van Asperen
En als je nou kijkt naar je eigen rol ook in die transformatie, wat voor rol neem je nou aan? Of neem je meerdere rollen aan? Ben je een architect, een aanjager, eigenlijk degene die de moeilijkste beslissingen neemt? Hoe werkt die dynamiek daarin? Of heb je fases gehad waarbij je op het ene moment het ene was en op het andere moment het andere?
Pieter Geraert
Ja, ik vertelde net al even over het samendoen waarbij we rolskill change noemen. Dus we proberen dat soort veranderingen echt met elkaar te doen. En in voorkomende gevallen bij die rollen die je noemt, moet je daar even iets harder op drukken dan op de andere rol. En in sommige gevallen gaat het soort van automatisch, maar dat gebeurt eigenlijk nooit. Dus er zal altijd wel weer iets bij geschraafd moeten worden, aangejaagd moet worden. Dat is mijn rol.
Michael van Asperen
En waarschijnlijk de moeilijke beslissingen zullen ook bij jou komen te liggen.
Pieter Geraert
Als het uiteindelijk mensen raakt, de veranderingen die je wilt doorzetten, dan zal er op enig moment een beslissing over genomen moeten worden. Ik moet zeggen, daar zijn we eigenlijk altijd wel met elkaar uitgekomen. Wat ik in de loop van de jaren wel heb geleerd, is dat je af en toe er tegenaan loopt dat je iemand hebt aangenomen of dat die een tijdje in je team zit die dan toch niet helemaal bij ons DNA past. Je hebt uiteindelijk gewoon een band met mensen en dan is het ook best lastig, zeker in een familiebedrijf, om daar heel snel op te acteren. En dan loop je er ook wel eens tegenaan dat je te laat acteert, achteraf gezien. En daar probeer ik mijn team ook wel een beetje voor te behoeden. Want ik heb het verleden natuurlijk ook wel te vaak, te lang aangemolderd met mensen die dan net even niet helemaal binnen onze organisatie pasten.
Michael van Asperen
Hoe zou je het DNA omschrijven? Wat voor DNA moet je hebben om hier te passen?
Pieter Geraert
Niet nullen, maar poetsen. Gewoon down to earth. En ermee om kunnen gaan dat dingen hier wel snel kunnen gaan.
Michael van Asperen
Je zei in het begin al, FMCG. In de voorbereiding zei je dat ook een keer. Het is een beetje je laffen door je heden. Of als je het eenmaal in hebt gezeten, dan is alles daarbuiten eigenlijk helemaal niet meer.
Pieter Geraert
Nee, dat klopt. We hebben weleens afscheid genomen van mensen die in allerlei bedrijfstakken perfect functioneren. Maar die vinden het dan bij ons toch te dynamisch. Maar ik heb ook wel meegemaakt met mensen die bij ons op gesprek kwamen. Die wilden weer heel graag terug in FMCG, want die zaten nu in een business. Die misten die dynamiek.
Michael van Asperen
Jij ziet jezelf ook niet meer in een andere business werken, of wel?
Pieter Geraert
Nou, ik ben redelijk verknocht aan dit bedrijf en ik hoop hier nog heel veel jaren te werken. Ik heb in het verleden vanuit mijn accountierol, en ik had best een brede rol binnen die organisatie, ben ik bij allerlei bedrijven geweest. En ja, de charme van andere bedrijfstakken… Ja, elke bedrijfstak heeft wel zo zijn charme. En ik vond ook die afwisseling destijds wel leuk. Maar ik heb er eigenlijk nog nooit zo precies over nagedacht, want ik zit hier lekker…
Michael van Asperen
Vraagt u me wel bij mijn oprompt. Je zit hier natuurlijk al tien jaar. En je wil er nog graag een hele tijd blijven. Dat gaat ongetwijfeld lukken. Maar hoe hou je jezelf als leider dan ook wel scherp? Dat je je niet laat in slaap een beetje laten zussen. Ondanks dat het lastig is misschien in de FMCG hoek. Want er gebeurt natuurlijk veel. Maar hoe zorg je dat je zelf ook scherp blijft en continu met vernieuwing ook aankomt?
Pieter Geraert
Uiteindelijk moet je daar een beetje om je heen organiseren. Uiteindelijk hebben we gewoon een hele leuke directieteam, een goed MT en we houden elkaar echt wel scherp. We leggen verantwoording af aan onze raad van commissarissen. We fungeren vanuit een one-tier board. Dus dat is ook niet de traditionele raad van commissarissen, maar echt wel intensiever met elkaar samen. Dus met die mensen is het ook gewoon heel leuk om af en toe buiten de vergaderingen om eens een keer goed door te spreken. Ik ben niet per se een fan van adviseurs, maar ik denk dat ik een heel goed team aan specialisten om me heen heb die ik voor verschillende onderwerpen kan raadplegen. En bij tijd en weinig een keer leuk coaching doen is ook gewoon heel interessant.
Michael van Asperen
En ben je ook voorstander van dat het knettert in de boardroom?
Pieter Geraert
Zeker.
Michael van Asperen
Zo blijf je natuurlijk ook wel een beetje scherp bij elkaar. Als je niet meer knettert, dan kan ik me voorstellen dat je denkt van, hé jongens, we doen het eigenlijk wel goed.
Pieter Geraert
Zeker. Wees maar niet bang, dat gebeurt wel.
Michael van Asperen
Dat gebeurt wel, dat gebeurt wel. Gelukkig.
Pieter Geraert
Op een goede manier.
Michael van Asperen
Maar kijk, zonder wrijving, laten we alle spreekwoorden voorbij laten komen. Je hebt natuurlijk wel een beetje nodig om elkaar scherp te houden, gemakzig. Het is natuurlijk altijd een beetje een gevaar die op de loer ligt als je niet uitkijkt.
Pieter Geraert
Nee, maar we hebben een club van vijf echt wel andere types in de boord. Dat geeft andere inzichten en een andere kijk op dingen. Dat is heel belangrijk.
Michael van Asperen
Kijk naar de ontwikkeling die jullie hebben doorgemaakt. Jullie groeien enerzijds heel erg snel en aan de andere kant ben je bezig met die professionalisering. Er zit af en toe natuurlijk een tegenstelling in, want we moeten vooruit, we moeten vooruit. En ondertussen moet je achteruit ook wel zorgen dat de boel behouden blijft. Is die balans tussen enerzijds vernieuwen en verbeteren en anderzijds de dagelijke operatie in de gang houden. Hoe ga je daar mee om en waar wringt het dan af en toe?
Pieter Geraert
Uiteindelijk heb je met elkaar een rollend plan wat je met je team maakt. Ik evalueerde één keer per kwartaal. Als ik terugkijk op de afgelopen tien jaar van wat had nou beter gekund. dan merk je wel dat je elke keer een goed plan hebt met de wetenschap die je dan hebt. Ook wel nog met een klein beetje slecht erin, maar het gaat elke keer zo hard dat als je dan weer terugkijkt, dat je af en toe vaststelt dat je toch nog te langzaam bent gegaan.
Michael van Asperen
Met de professionalisering ben je dan te langzaam gegaan?
Pieter Geraert
Jazeker. We houden echt wel het gaspedaal diep ingedrukt. Maar af en toe gaat het zo hard dat je toch nog iets te ver uit de bocht vliegt.
Michael van Asperen
Heb je dan continu capaciteit die je vrij hebt om die vernieuwing door te voeren, die professionalisering?
Pieter Geraert
Een gedeelte van het werk van mensen uit mijn team is gewoon dit soort dingen doen. En dat is echt al een substantieel gedeelte van een tijdsbeslag.
Michael van Asperen
En dat helpt natuurlijk wel in zo’n professionaliseringsslag, dat je ook dedicated mensen daarvoor de ruimte en de tijd geeft om te doen. En niet zeggen van, oké, we hebben nog even een maandrapportage te doen. Oh ja, en doe ook nog even dit en dit en dit en dit erbij.
Pieter Geraert
Daarom is het zo fijn om die splitsing te hebben tussen financiële administratie, financial control en business control. En binnen die teams ook weer mensen te hebben die daar de tijd en ruimte voor hebben.
Michael van Asperen
Is er wel een moment geweest waarvan je dacht, nu hebben we eigenlijk de doelen die we willen met vernieuwing helemaal niet gehaald, maar we zijn zo hard gegroeid, ik heb daar vrede mee?
Pieter Geraert
Dat was denk ik wel in de corona jaren. Die jaren waren buitengewoon heftig. Uiteindelijk zijn we een voerbedrijf en was het eigenlijk best wel fijn om gewoon naar je werk te kunnen gaan. Als ik kijk naar andere collega’s. Ik ben volgens mij ook één dag thuis geweest in die jaren. Want ik vond het ook wel gewoon belangrijk om op het bedrijf te zijn. Want je verlangt ook van je mensen dat ze dan op dat moment in de fabriek aanwezig zijn om voedsel te maken. Mensen konden niet naar restaurants. Een gedeelte van onze business is daaraan geallieerd. Maar het grootste gedeelte is gekoppeld aan retail. Dus we hadden het gewoon buitengewoon druk. In die jaren was het af en toe ook wel spannend of we fabrieken open konden houden. Omdat er toch wel eens een keer een grotere uitbraak was. We hebben in die jaren ook nog een aantal acquisities gedaan. Allerlei andere dingen. We hadden toch ook privé niks anders te doen dan werken. De jaren gingen behoorlijk voor de wind, de volumes waren heel goed, de kosten waren laag. Het ging echt als de brandweer. Gelukkig is daar ook weer opgehouden, zeg maar, die hele coronaperikelen. En eigenlijk halverwege 2023 was voor ons wel een moment dat we dachten, oei, ja, we hebben wel heel veel gedaan. Nou, nu moeten we wel even op een andere manier stevig aan het roeren gaan staan.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk door die hectiek in die COVID-periode, zag je dat daar echt de knel kwam ontstaan tussen die provincialisering doorvoeren en de groei die je doormaakte?
Pieter Geraert
Ja precies, daar komen we allemaal een beetje samen.
Michael van Asperen
Heb je daar wat van geleerd?
Pieter Geraert
Ja, dat weet ik niet. We maken af en toe ook nog wel eens een keer vaker dat soort fouten dat we te veel tegelijk doen. Ja, natuurlijk heb je er iets van geleerd.
Michael van Asperen
Laat ik het wel anders zeggen. Zou je af en toe kunnen zeggen dat de groei van de organisatie soms voor moet gaan of eigenlijk voorgaat op het provincialiseren van de organisatie? Gelet op, je hebt een snelle markt en als er een kans voorbij komt, moet je die soms ook gewoon pakken.
Pieter Geraert
We hebben nooit dat soort kansen laten lopen. We hebben wel vaak met elkaar gesproken, is dit nu het goede moment? Je kunt die momenten vaak niet met elkaar definiëren. Met elkaar erover gesproken is de organisatie nu voldoende ready om ook weer volgende stappen te zetten. En dan zet je daar stappen in. Maar we hebben nog veel vaker met elkaar geëvalueerd dat we toch nog harder hadden moeten gaan.
Michael van Asperen
De ambitie ligt hoog en de drang naar verbetering ligt ook hoog als ik dat zo hoor. Als je nou terugkijkt op die periode, met de kennis die je nu hebt, dan kan je het ook heel mooi evalueren. Wat zou je nou echt anders hebben gedaan de afgelopen jaren?
Pieter Geraert
In de beginjaren was nog Erik aan boord.
Michael van Asperen
Erik was de CEO die vanuit de familie kwam.
Pieter Geraert
Maar ook een groot team daaromheen die die onderneming had gebracht naar wat het op dat moment was. Dat team werkt als olie met elkaar samen en dat was helemaal niet vastgelegd in procedures en systemen. Achteraf gezien hadden we dat moment ook op dat moment al moeten aangrijpen om al die kennis wat die mensen hadden hebben al meer te borgen in systemen en processen.
Michael van Asperen
Is dat iets wat je, wat eigenlijk misschien wel de grootste valkan is van veel organisaties die hard groeien, dat zeker bij ondernemers die erin zitten, dat er zoveel kennis in iemands hoofd zit, dat is eigenlijk bijna niet te vervangen en heel moeilijk vast te leggen, dat je daar veel te weinig tijd en aandacht.
Pieter Geraert
Aan Dat denk ik wel. Ik heb het nooit eerder meegemaakt natuurlijk. Maar ik kan me zomaar voorstellen dat dat zo is. Ik heb het eigenlijk wel vaker meegemaakt. Want we hebben 16 bedrijven overgenomen. We hebben overgenomen van private-active, van retailers. Want we hebben een aantal centrale slagerijen overgenomen. Maar we hebben ook een aantal familiebedrijven overgenomen. En eigenlijk was dit wel een terugkerend thema.
Michael van Asperen
Hou je jezelf nu ook scherp als jullie ook eens iets hebben van die kennis die we nu eigenlijk hebben en die we nu ook weer opdoen? Hebben we dat eigenlijk vastgelegd? Is dat nu ook iets wat steeds naar mij zegt als een stemmetje in je achterhoofd zit? Want je leert ook weer steeds nieuwe dingen.
Pieter Geraert
De borging van onze huidige processen en systemen, dat is een belangrijk agendapunt in onze organisatie. Maar ik moet wel zeggen, de postacquisitie bij nieuwe overnames daar moeten we nog wel op verbeteren.
Michael van Asperen
Dat is waarschijnlijk wel het allermoeilijkste. Je kan natuurlijk een bedrijf kopen, dat is één. En je kan machines kopen, dat is ook iets. En je kan een naam kopen, dat is iets. Maar het verschil maakt toch vaak de mensen in een organisatie. En dat is misschien nog wel het meest moeilijke om te integreren.
Pieter Geraert
Zeker, ja.
Michael van Asperen
Heb je daar dan cultuurprogramma’s nu voor wat meer ontwikkeld? Of zit je ook nog in die fase dat je denkt, wat is nou de beste manier om dit te doen?
Pieter Geraert
Wij hebben een safety and quality culture program draaien over onze groep van bedrijven heen. We zijn nog niet zo ver als we zeggen we nemen een bedrijf over. De mensen die daar werken die moeten door onze wasmachine heen om dan direct volledig te voldoen aan die standaarden.
Michael van Asperen
Ik weet niet of je Van Mossel kent, iets verderop in Waalwijk. Die heeft volgens mij wel zo’n aanpak. Je wordt overgenomen, je gaat door de wasstraat en vanaf morgen is alles Van Mossel en je moet maar mee.
Pieter Geraert
Zo komt mij daar inderdaad ook over en volgens mij zijn ze buitenkort succesvol daarin. Daar hebben we echt nog stappen in te zetten.
Michael van Asperen
Dat zou je wel van hun willen leren als ik zo hoor.
Pieter Geraert
Zeker.
Michael van Asperen
Dan moeten ze dat eens een keer komen vertellen. Dat is een goede oproep voor de volgende keer. En als jij nu kijkt naar de, wat is nou eigenlijk de volgende fase voor Van Loon Groep als het gaat om die transformatie? Waar zie jij die?
Pieter Geraert
Ja, uiteindelijk, ja, de volgende fase is, kijk, wij hebben vijf strategische pijlers. De eerste is mensen. Ja, eigenlijk als ik puur Dan is het team op orde. Zullen we de samenwerking nog verder moeten verstevigen? Met voorbeelden die we net gaven over de samenwerking tussen Business Control en Financial Control. Uiteindelijk ook nog wel een punt is dat we te vaak taken gedelegeerd hebben en verantwoordelijkheden nog af en toe niet expliciet genoeg benoemd hebben. Dus dat mensen zich ergens 100% verantwoordelijk voor voelen, dat mag nog een stukje explicieter. Als we het dan hebben over de volgende punten in de transformatie. Onze volgende strategische pijler is duurzaamheid. Ik denk dat we echt een frontrunner zijn op het gebied van duurzaamheid. Wij doen al vanaf 2010 duurzaamheidsreporting. En sinds dit jaar voldoet hij ook aan de CSRD regels, ondanks dat hij niet georderd is. Dus ik denk dat dat stuk eigenlijk best wel goed gaat. Maar dat is wel een continu proces waar elke dag weer een stukje beter moet. Als we kijken naar de volgende strategische pijler is dat operational excellence. Vanuit de finance perspectief zitten we echt op dat gebied van data, ERP, implementatie en daar de volgende stappen zetten. De vierde strategische pijler is groeien met klanten. De rendementen van onze klanten staan onder druk. Dat kan iedereen lezen in de krant, ook al wordt gisteren nog zo’n berichtje gesteld dat de prijzen van onze klanten onoorbaar hoog zijn in relatie tot het buitenland. Maar dat kun je niet aflezen aan de financiële rendementen van onze klanten.
Michael van Asperen
Nee, als je kijkt naar de supermarkten, die draaien 0 tot 1% geloof ik.
Pieter Geraert
Of onder 0. En dat geldt in de toelevering in de keten waar wij onderdeel van maken ook zo. Dus dat zien we om ons heen gebeuren. Overal zijn die marges enorm uitgeperst sinds corona en alle prijsverhogingen die ontstaan zijn. Dus daar met elkaar weer aan werken om op die manier in die keten weer een normaal rendement te krijgen. Dat is echt wel een key aandachtspunt van mijn business control team. En de vijfde strategische pijler, maar die is eigenlijk ondersteunend aan de eerste vier, is M&E. Maar eigenlijk, waar we het nu meer zoeken, is gewoon strategische samenwerkingen met goede specialisten in de keten, die dingen beter kunnen dan wij, om op die manier de volgende versnelling eraan te brengen.
Michael van Asperen
Dus aan de overnamekant zal dat dan waarschijnlijk wat minder zijn, maar meer strategische samenwerkingen. Moet je dat dan zo zien?
Pieter Geraert
Daar hebben we het afgelopen jaar wel veel aan gedaan. En onze markt vraagt gewoon nog om een verdere consolidatieslag. Dus ook wij zullen echt nog wel een aantal stappen blijven zetten, ook op visie- en overnamegebieden.
Michael van Asperen
En is dat minder Nederland, meer Europa dan?
Pieter Geraert
Onze primaire focus ligt op de Benelux op dit moment nog. Daaromheen wordt ook van alles aangeboden, maar we hebben in de Benelux genoeg te doen. Drie jaar geleden lag het nog primair op Nederland. We hebben de stap gemaakt naar België met twee overnames. En daar hebben we nog wel een paar stapjes meer te zetten, dus wij zijn daar nog eventjes niet klaar.
Michael van Asperen
Maar wie weet over nog eens een keer drie jaar Duitsland, Frankrijk misschien wel in het vizier staan. Je weet het niet hè?
Pieter Geraert
We weten het nog even niet.
Michael van Asperen
Het ligt er ook wel net wat er voorbij komt, welke mooie opportunities je natuurlijk kan gaan vallen.
Pieter Geraert
Ja, dat weet ik niet. We hebben echt wel gekozen, alles wat langskomt buiten die menelux doen we op dit moment even niet.
Michael van Asperen
Focus, een belangrijk punt ook. Inderdaad. Als je nu kijkt naar jouw verhalen en jouw leerlessen daarin, een CFO die aan het luisteren is, die ook bij een organisatie zit, die hard aan het groeien is, die toch ook nog een redelijk basic of decentrale finance functie heeft, misschien nog geen financial control en business control heeft. Wat zou jij zo’n CFO willen meegeven? Wat moet hij doen? Waar moet hij mee starten? Wat moet hij niet doen?
Pieter Geraert
Ja, dat is best een lastige vraag, want elke organisatie is natuurlijk weer anders en vraagt specifieke maatwerken, denk ik, daarbij. Dingen die ik in ieder geval zelf anders had gedaan, was wat ik straks ook zei, rondom het goedborgen van alle kennis en kunde van mensen die zo’n bedrijf hebben opgebouwd in processen en systemen. Dat had ik in ieder geval zeker eerder gedaan. Als je in een business zit die hard groeit, probeer een paar stappen vooruit te denken en daar ook al je organisatie op in te richten en dan ook te accepteren dat dat wat geld kost. Zoek gewoon een heel leuk team om je heen en ga daar op een goede manier mee om. Dan heb je elke dag ook gewoon net een stukje meer plezier. Dat is in ieder geval wel gelukt.
Michael van Asperen
Wat ik dan wel een grappig zinnetje vind die je zegt is accepteren dat het geld kost. Dat is iets wat je vaak nog wel eens tegen finance ziet spelen. Het wordt gezien als een kostenpost en als je wilt provincialiseren, als je wilt groeien, als je wilt bijdragen, dan moet je accepteren dat het geld kost. Advies kan je dan aan luisteraars meegeven die die discussie aan moeten gaan met hun CEO of met de RVC of met Private Equity of noem maar aan dat dit geld gaat kosten. Wat zijn de magische woorden, zinnen die iemand moet zeggen?
Pieter Geraert
Uiteindelijk gaat het erover uit, als je dan dat soort investeringen doet, dat je gewoon succes hebt. En dat kan alleen maar als je goede mensen aanneemt. Dus als je nu eenmaal gewoon een keer de kans krijgt om dat te doen, dus die investering te doen in één of meerdere mensen. Ja, als je dan in ieder geval laat zien dat je de goede mensen hebt geselecteerd en je hebt dan weer een vervolgvraag. Ja, dan is het antwoord is dan snel gegeven. Ik heb daar eigenlijk bijna nooit geen problemen mee. Dus ja, zorg dat je succesvol bent daarin, zeg maar.
Michael van Asperen
Maar zou je ook het argument kunnen halen van, de CEO gaat zeggen, wij willen de beste salesmensen natuurlijk, want ze moeten goed zijn, ze moeten de boel verkopen. Maar we hebben ook de beste financials nodig, want de finance is toch een beetje de baas en die kunnen inzichten verschaffen. Dus we moeten door de hele organisatie de beste mensen hebben, dus ook binnen finance. Dus dat gaat geld kosten. Zou zo’n argument denk je ook kunnen helpen?
Pieter Geraert
Ja, op zich wel, maar dat is bij ons niet…
Michael van Asperen
Nee, niet zozeer dat het bij jullie geldt. Je hebt het over de beste mensen en heel vaak zie je dat, of tenminste vaak, dat is natuurlijk een statement die ik niet maak, die helemaal nergens op gebaseerd is, maar je ziet dat mensen bereid zijn om voor commerciële mensen bijvoorbeeld heel veel geld neer te leggen, want die halen geld binnen. Maar je moet op andere afdelingen natuurlijk net zo goed goede mensen hebben. Je maakt de cultuur met het hele bedrijf en iedereen draagt bij aan succes. Dus dat zou een argument kunnen zijn om ook te zeggen laten we ook investeren juist in die andere functie en daar zorgen dat we de beste mensen hebben.
Pieter Geraert
Uiteindelijk, wie je ook aanneemt, alle mensen zijn inmiddels gewoon best duur voor bedrijven. Uiteindelijk kun je dan beter iemand aannemen die echt heel goed is en die zal net iets duurder zijn. Maar daarvoor geldt dat een andere dooddoener goedkoop is duurkoop.
Michael van Asperen
We hebben wat tegelwijze gehad wat dat betreft, dus dat is heel mooi. We gaan ook een beetje richting het einde, of eigenlijk zijn we bij het einde. Ik wil je heel erg danken voor het gesprek en jouw inzichten die je hebt gegeven en dat je je verhaal wilde delen. Ik hoop dat je alles hebt kunnen vertellen wat je kwijt wilde.
Pieter Geraert
Ja, ik denk het wel.
Michael van Asperen
Anders voor het laatste tegeltjes wijsheid dan is nu het moment. En anders moeten we die helaas voorbij laten gaan, wie weet de volgende keer. Nee, maar nogmaals, ik wil je hartelijk danken en ik wil de luisteraars ook weer hartelijk danken en op naar een volgende aflevering zou ik zeggen. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Argium kanaal.
