Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Omgaan met onzekerheid en druk. Daarover gaan we in gesprek met CFO Erik Weerts van BACU. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Erik, welkom in de studio.
Erik Weerts
Dankjewel.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent.
Erik Weerts
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Kijk je er al een beetje naar uit het komende uur?
Erik Weerts
Ik heb me goed voorbereid en ik kijk er zeker naar uit.
Michael van Asperen
Kijk, goed voorbereid. Dan ga ik dus allemaal vragen tussendoor stellen die je niet zag aankomen.
Erik Weerts
Dat hoop ik, dat hoop ik.
Michael van Asperen
Oké, nou, dat gaat helemaal goed komen. We beginnen eigenlijk altijd even met de eerste vraag om jezelf even kort voor te stellen. Dus kan je ons even meenemen. Wie is Erik Weerts?
Erik Weerts
Zeker. Ik ben dus Erik Weerts, CFO bij BACU, inmiddels ruim drie jaar. Ik heb hiervoor een kleine zes jaar bij Beterbed gewerkt, ook laatst als financieel directeur van het retailbedrijf en ik ben mijn carrière gestart bij KPMG. Dus opgeleid tot registeraccountant, eigenlijk altijd in de controlepraktijk gewerkt, internationaal, beursgenoteerde ondernemingen. Ook twee jaar in Singapore gewoond en gewerkt voor KPMG. Maar uiteindelijk toch besloten om naar de andere kant van de tafel te gaan, om niet alleen een accountverslag en een management letter te maken, maar ook daadwerkelijk zelf invulling te geven en aan het stuur te zitten om een organisatie in een volgende fase te brengen.
Michael van Asperen
Zou het bevallen tot nu toe?
Erik Weerts
Ja, zeker. Heel erg goed bevallen. Ik heb inmiddels ruim negen jaar ben ik alweer in business, om het dan zomaar te zeggen. Verschillende periodes meegemaakt, uitdagende tijden, financieel zwaar weer, maar ook groei, bouwen en echt de markt te kunnen verslaan. En dat is heel erg leuk om te doen.
Michael van Asperen
Ja, kan me voorstellen. Zou je iedereen aanraden om eerst accountancy te doen en daarna CFO functie te ambiëren?
Erik Weerts
Ik denk dat er meerdere wegen naar Rome leiden. Ik moet wel zeggen dat als ik terugkijk op de ervaringen die ik heb opgedaan bij KPMG, dat die wel een hele goede basis hebben gelegd. Want uiteindelijk bij verschillende bedrijven in de keuken kijken en ook echt de processen begrijpen die tot resultaat leiden, Dat geeft ook veel ervaring die je meeneemt. Want uiteindelijk meerdere bedrijven zien, je kunt daar je eigen idee bij vormen wat zou werken voor een organisatie waar je dan zelf ook uiteindelijk voor verantwoordelijk bent. En die ervaring die is gewoon goud waard. Maar goed, als je meerdere bedrijven gewoon in het bedrijfsleven hebt meegemaakt en niet de accountancy, kun je uiteindelijk ook meer ervaring tappen. Dus ik zou wel willen adviseren om jezelf iedere keer te blijven uitdagen. En dus ook meerdere bedrijven te zien. Zeker niet heel erg lang blijven zitten. Wat is dan heel erg lang? Een paar jaar is goed. Acht jaar kan ook. Tien jaar kan ook. Maar probeer jezelf wel iedere keer uit te dagen in een anders wordende omgeving.
Michael van Asperen
En dan zag ik één grappige ding in jouw cv staan. Uden. Uden is volgens mij niet de meest grootste plaats in Brabant. Maar jij hebt bij twee bedrijven in Uden gewerkt en werk je. Dat is toch wel knap.
Erik Weerts
Ja, het meest bizarre daarvan is dat ik ook nog in Uden ben opgegroeid. Dus op een of andere manier is dat zo ooit samengekomen. Niet bewust. Maar goed, toen ik in Uden woonde en bij KPMG werkte en later bij B2B terechtkwam, wist ik bij B2B wel dat is meer dan alleen een bedrijf in Nederland. Wat iedereen wel kent van het retailbedrijf. Maar in die tijd dat ik daar begon was het actief in acht landen in Europa. En daarmee ook het internationale karakter. En in die tijd was het ook beursgenoteerd. Wat natuurlijk aan ervaring meebracht vanuit mijn KPMG-tijd. Dus dat maakte uiteindelijk dat ik dat heel erg interessant vond… om actief mee te zijn, zeg maar, in het retailbedrijf. En Beterbed was in die tijd ongeveer 400 miljoen omzet groot. Ik controleerde in mijn KPMG-tijd ook Unilever. Daar hadden we een materialiteit van 400 miljoen. Dus een foutje meer of minder van 400 miljoen was uiteindelijk oké. En dan is 400 miljoen omzet in één keer toch best groot. Maar daarmee kun je ook invloed uitoefenen. En dat vond ik heel erg uitdagend. En dat het dan ook nog dicht in de omgeving van huis was, dat was ideaal.
Michael van Asperen
En toevallig landde je daarna weer bij een bedrijf wat een Ude… Ja, ook.
Erik Weerts
Dat was wel weer een interessante. Er kwam een headhunter uit Amsterdam aan te pas om die overstap 500 meter verderop te maken. Ik wilde graag verder door in een eindverantwoordelijke CFO-rol, want ik was in die tijd financieel directeur van het Retailbedrijf, maar er zat ook nog een CFO op het beursgenoteerde moederbedrijf bij Beterbed. En ik was daar zo met deze en genen in gesprek, waaronder ook iemand van de Raad van Advies. Die ken ik nog vanuit mijn privé-tijd. En ik zei, ik ben eigenlijk zoekende en ik wil graag verder gaan kijken. Toen zei hij, goh, bij BACU zoeken we ook iemand. Maar we hebben daar een headhunter uit Amsterdam opgezet. En de dag erna begonnen die gesprekken en uiteindelijk is dat ook gekomen tot een dienstverband, inmiddels ruim drie jaar terug.
Michael van Asperen
Ja, het is wel grappig dat je dat zegt. Het is toevalligheid natuurlijk dat je dan net met iemand die in de Raad van Advies zit in gesprek komt, maar dat ze zijn op zoek. Want ik las online op de website van jullie de aankondiging dat jij naar het bedrijf toe ging, dat je naar BACU ging. Dit is trouwens wel grappig en nu moeten we er allebei hard om lachen. Maar ik zei de hele tijd BACU, totdat jij zei, spreek je het wel goed uit, maar je moet niet BACU zeggen. En nu zeg ik het is gewoon weer verkeerd.
Erik Weerts
Vanaf nu niet meer, Michael.
Michael van Asperen
Komt goed. Laten we daarvan uitgaan. De eigenaren, want het is een familiebedrijf, het bestaat al 120 jaar, vierde generatie wat erin zit. En de twee eigenaren, Thijs en Jan zijn dat dan, Aldenhuizen, die waren heel erg op zoek, heel erg bewust op zoek naar een financieel directeur of een CFO. Want die zat, las ik dat dan een beetje goed tussen de regels voor, dat die daarvoor niet echt zat? Dat er meer financiële administratie zat?
Erik Weerts
Het bedrijf BACU was in Uden gevestigd en had ongeveer 80 miljoen omzet. Een half jaar voordat ik ben begonnen heeft BACU een grote overname gedaan. De voormalige Hema Bakkerij is overgenomen. Vandaag de dag zijn we 160 miljoen groot. Dat is in drie jaar tijd bijna een verdubbeling waarvan het grootste gedeelte door de acquisitie kwam. En die overname was gefinancierd en uiteindelijk moest er ook een robuuste organisatie komen waar ook kennis en ervaring van buitenaf kwam om een organisatie van deze omvang ook te kunnen aansturen. En in overleg met de Raad van Advies is toen ook besloten om de finance functie te gaan verstevigen. En kennis en ervaring van buiten binnen te halen. En daar ben ik uiteindelijk op gesprek gegaan. Want ik zag in die tijd dat ze een compleet nieuwe banketbakkerij aan het bouwen waren in Uden. En toen in de krant van die overname, ik denk daar gebeurt wat. Dus die mensen zijn ondernemers. Die gaan een uitdaging aan. Ze zijn niet schuw om te groeien. Ze willen graag vooruit. Dan wil ik ook eens weten waar ze naar op zoek zijn en wat ze willen doen. Want uiteindelijk, een finance functie opzetten is één, maar waar wil het bedrijf heen? zie je die toekomst voor je en welke mogelijkheden krijg ik daarin. Ik vond die gesprekken ontzettend interessant en zeker ook de ambitie die daar naar voren kwam om echt dat marktleiderschap van die bakketbakkerij verder uit te bouwen, zeker in eerste instantie in Nederland. En daar ben ik toen uiteindelijk ook voor gegaan. En wat ik met name belangrijk vond in dat hele proces is ook, een familiebedrijf was voor mij weer een hele andere dynamiek ten opzichte van beursfondsen. Van waar vindt nou die besluitvorming plaats? Is dat nou echt op kantoor en rationeel en waarbij je met elkaar business cases bekijkt en beslissingen neemt. Of gebeurt het dan toevallig op zaterdagochtend aan de keukentafel omdat de eigenaren toch bij elkaar koffie zitten te drinken. Want ja, dan kun je nog uitvoeren wat er ooit eens een keer besloten is. En dat wilde ik juist niet. En het was gelukkig de eerste situatie. Dus echt op basis van business cases onderbouwd. Hoe kijken we naar de toekomst? Wat is de strategische visie? En hoe passen daar de beslissingen en de stappen in die we met elkaar maken? Ja, en dat vond ik heel erg leuk om te gaan doen.
Michael van Asperen
Waar stagen zij in jou de toegevoegde waarden? Wat kon jij brengen wat zij niet hadden?
Erik Weerts
Zeker die kennis en ervaring van andere bedrijven. Een goede finance organisatie opzetten. Eindverantwoordelijkheid, die ik natuurlijk met me meenam. En ook in uitdagende tijden, want inmiddels de overname was gedaan, de oorlog in de Oekraïne was uitgebroken, de grondstofprijzen waren aan het stijgen, uiteindelijk waren ook de energieprijzen aan het stijgen, de rente was aan het stijgen. Dus er was een hele grote samenloop van verschillende factoren die allemaal impact hadden op BACU. En uiteindelijk matchte dat wel met de ervaring die ik reeds had opgedaan. En het klikte ook op de persoon. Dus dat is uiteindelijk ook belangrijk, want in een familiebedrijf moet je ook wel het vertrouwen hebben met elkaar dat je die organisatie gaat aansturen en daar leiding aan gaat geven. Dat klopt allemaal bij elkaar.
Michael van Asperen
Wat was hun verwachting op het moment dat jij die financiële functie neerging zetten? Wat kon de financiële functie daarna brengen wat het daarvoor niet kan?
Erik Weerts
Ja, de finance-organisatie was altijd ingericht geweest in… we maken een afsluiting, je hebt de periodecijfers… en dan ga je als business gewoon weer door. Maar in het begin, toen ik daar kwam, was bijvoorbeeld een periode-afsluiting… daar ging meer dan een week overheen. Dus eigenlijk was de volgende periode alweer voorbij… en dan hadden we een keer cijfers over de voorgaande periode. Je moet er strakker op zitten om eerder zicht te hebben op het resultaat. Zodat je ook eerder kan sturen op het moment als er afwijkingen zijn. Zowel positief als negatief. Daar heb ik eerst de focus in aangebracht. Ook de inrichting meer als business partner. Dus niet alleen ik boek de facturen in en ik zorg ervoor dat die op tijd betaald worden. Maar ook hoe ondersteun je nou de productieomgeving of de supply chain. Uiteindelijk allemaal om een efficiënte operatie te creëren. Want we zeiden eerder al, de marges ook in foodproductie zijn best wel dun. En dat betekent dat er beperkte ruimte is voor het maken van fouten. Zeker financieel gezien. En dan is het wel echt belangrijk om een bepaalde mate van professionaliteit toe te voegen. En dat gaat over rendement aan de ene kant, maar natuurlijk ook cash. Want cash is wel ontzettend belangrijk. Dus de juiste voorraadniveaus aanhouden, liquiditeitsplanningen maken, wanneer hebben we welke inflow, wanneer hebben we welke outflow. Uiteindelijk om een gezondere organisatie te krijgen, waarbij de klant natuurlijk uiteindelijk ook de vruchten kan plukken. Want een gezonde leverancier leidt ook uiteindelijk tot een gezonde klantkant.
Michael van Asperen
Maar ja, nou kwam je binnen, dan zeg je net een professionalisering van de financiële functie is iets wat op je agenda staat. Je had de oorlog in de Oekraïne die toen startte, dan kreeg je stijgende grondstofprijzen. Laat er nou net graan nodig hebben voor onder andere brood en dergelijke wat er gebakken worden. Energieprijzen stegen, je had een integratie te doen. Er werd een nieuwe fabriek gebouwd, hoorde ik in het begin ook nog even zeggen. Ik weet niet of dat toen al klaar was of niet. Die was klaar. En dan heb je nog stijgende rentekosten, die misschien ook nog wel effect zou hebben op de financiering die jullie hadden. Als je dan binnenkomt en je gaat zitten op de eerste dag, waar begin je dan in Godesnaam?
Erik Weerts
Dat is een hele goede vraag. Uiteindelijk ben ik wel echt gestart met hoe lopen de processen en hoe leidt dat tot resultaat en waar zitten risico’s. Want uiteindelijk het meest belangrijke is om in kaart te krijgen waar zitten risico’s om uiteindelijk ook het eerste te sturen. Dus op het moment als alle leveranciers hun prijzen verhogen is wel meteen de vraag wat doet dat met onze verkoopprijs? Want anders is de uitkomst dat de kosten bij BACU blijven hangen en dat er geen extra rendement komt en dat dus het rendement onder druk komt te staan. Dus die inzichten creëren. Dat is belangrijk. Waar ik toen al snel achterkwam is dat de financefunctie aan zich nog niet heel veel volwassener was geworden dan het voeren van administratie. Dus waar ik meteen naar heb gekeken is welke competenties mis ik nou in kwaliteit en in kwantiteit om uiteindelijk een finance organisatie te kunnen bouwen die recht doet aan een bedrijf van de omvang wat was gecreëerd na die overname. En daar heb ik wel een aantal mensen op aangenomen om een robuustere organisatie te hebben om al die risico’s ook A. in kaart te brengen en B. ook maatregelen te treffen om die verder te kunnen mitigeren. Dus enerzijds het inzicht verschaffen, anderzijds de kwaliteit van de mensen toevoegen. En dan stap voor stap verschillende beslissingen nemen om uiteindelijk die risico’s wel het hoofd te bieden. Sommige kun je niet het hoofd bieden. Dat betekent dat je andere keuzes moet maken. De rente die was variabel. De instrumenten waren voortaan erg kostbaar om die überhaupt vast te zetten. Ja, dan betekent dat je daar beperkt invloed op kan uitoefenen. Ja, dan moet je het op andere vlakken doen waar je wel invloed op kan uitoefenen. Ja, en zo gewoon het hele palet afgaan en stapje voor stapje aan de slag. Maar goed, het was wel aanpoten in het begin, want het kwam wel allemaal bij elkaar.
Michael van Asperen
En dan moet je… Nee, laat ik het zo zeggen. Je hebt enerzijds het rendement, staat dat onder druk door alle omstandigheden. En anderzijds wil je heel erg inzicht gaan verschaffen over waar je nou eigenlijk je rendement verliest. En dan kom je aan bij de twee eigenaren, ik moet eigenlijk twee, drie mensen aan gaan nemen om inzichten te verschaffen. Hoe overtuig je die mensen dat dat dan echt nodig is? Of was er overtuiging nodig om dat te doen?
Erik Weerts
Nee, daar was beperkte overtuiging voor nodig. Tuurlijk moest ik daar wel het gesprek op aangaan, maar juist in dat hele proces om daar überhaupt te starten bij BaQ, heeft het ook gegaan op van wat is er nodig. Want ik heb ook altijd gezegd, alleen mij aannemen, daar gaan we uiteindelijk ook niet het bedrijf mee kunnen aansturen. Dus dat betekent dat je op alle lagen en disciplines de juiste competenties moet hebben om uiteindelijk een finance functie te creëren die recht doet aan de omvang van die organisatie. Ik moest echt een rechterhand hebben die kennis en ervaring had. Uiteindelijk zijn die mensen kostbaar, maar je moet daar wel op investeren, want anders dan hou je zelf het strategische beeld niet meer. En het is juist wel belangrijk om ook te blijven kijken en van de details af te weten, want ik wil er zeker niet helemaal vanaf staan en zeggen dat mijn team het allemaal regelt, want ik wil juist ook wel weten hoe dat het zit. Alleen die kwaliteit toevoegen, daar hebben we weinig discussie over gehad. Want uiteindelijk zag de eigenaar ook in dat we daar wel op zouden moeten gaan investeren.
Michael van Asperen
Maar dat was ook een gesprek wat je eigenlijk op voorhand had tijdens de sollicitatieprocedure.
Erik Weerts
Ja, tijdens de sollicitatieprocedure heb ik dat ook wel aangegeven. Want ik heb gevraagd van Jochem, hoe is de financefunctie nu georganiseerd? En hoe kijk ik naar een financefunctie voor een bedrijf van deze omvang, wat zij gecreëerd hadden? Toen heb ik ook aangegeven, ja ik verwacht wel dat op een aantal specifieke posities dan versteviging zou moeten komen. En waar we wel dan naast hebben gekeken van als je echt bijvoorbeeld hele specifieke kennis over belastingen of over accounting vraagstukken, die kun je ook nog inhuren gewoon op uurbasis. Waardoor je dan niet meteen een enorme toevoeging hebt aan je personeelsbestand.
Michael van Asperen
Is het dan vrij vertaald dat je eigenlijk business control types hebt toegevoegd? Want je had eigenlijk al administrateurs of mensen die op de administratie zaten. Is dat wat je hebt toegevoegd? Heb je ook aan de financial control kant nog wat verzwaring gedaan?
Erik Weerts
Ja, aan de financial control kant heb ik met name verzwaring gedaan door iemand met kennis en ervaring van finance, dus financial control binnen te halen, en ook van systemen, omdat we ook nog een hele integratie hadden te gaan van de financiële organisatie, van de overgenomen bakkerijen. En die was onvoldoende aanwezig op dat moment, dus die hebben we toegevoegd. En aan de andere kant inderdaad veel meer aan de business control kant. Inzichten verschaffen, data, analytics kant. Dan gaan we alweer een stapje verder. Dus dat is nu wel de discipline die we nu verder aan het uitbouwen zijn. Want de hygiëne in die zin is wel op orde. En die staat. Dus we kunnen binnen vier, vijf dagen hebben we periodecijfers. Dus het zit hem nu veel meer in dat sparringpartner van de business. En daar hebben we toen een beetje op geschakeld. En daar schakelen we nu steeds meer op.
Michael van Asperen
Merkte je weerstand bij de financiële afdeling die er zat op jouw plannen?
Erik Weerts
Nee, zeker niet. Zij omarmden dat allemaal en zagen ook dat dat tot kansen ging leiden. Want uiteindelijk hebben we een financial organisatie gecreëerd waar mensen ook kunnen doorstromen. Dus ontwikkelen. Dus niet alleen maar meer facturen boeken en dan ook nog een periodeafsluiting doen. Veel meer dan ook naar het analytische stuk. en naar een consolidatie of naar een rapportage of een proces met een accountant doorlopen. Ja, dat waren zaken die werden voorheen uitbesteed en die kunnen we nu in eigen beheren waardoor mensen ook de mogelijkheid hebben om op het gebied van financial control of business control of meer data analytics zichzelf verder te ontwikkelen. En dat zien we nu nog steeds. Dus die doorgroei die is er. Die uitdaging die gaan mensen ook graag aan, want dat biedt dan ook weer nieuwe kansen voor mensen. Ja, en is een mooie opleiding. Dus na de hogeschool naar de heo starten, er kennis leren maken met het finance vak en dan uiteindelijk ook keuze maken van welke kant ga je op.
Michael van Asperen
Heeft het ook voor jou wat tijd geduurd voordat je het businessmodel ook door het of hoe het in deze wereld werkt, die bakkerijwereld?
Erik Weerts
Ja, dat heeft zeker ook wel even geduurd, maar wat ik heel snel gedaan heb en wat ik ook in ieder aanbevel is ook snel de vloer op gaan. Dus begrijpen hoe het proces loopt en niet alleen vanuit de cijfers beredeneren, achter een bureau en een Excel spreadsheet. of een Power BI dashboard, maar ook gewoon zien met eigen ogen hoe een proces loopt. Van grondstoffen binnenkomst tot productie tot eindproduct wat weggaat. Want uiteindelijk als je dat goed begrijpt, ben je ook in staat om eventueel procesoptimalisaties door te voeren. Want waarvoor neem je een aantal stappen. administratief gezien, die eigenlijk allemaal omwegen zijn. Je moet ook achterover kunnen leunen en denken, kan dit ook slimmer en efficiënter? Want vaak zijn processen ooit geworden, ja, doordat ze zo ooit gestart zijn. Maar dat wil niet zeggen, met een frisse blik, dat je ze ook kan vereenvoudigen.
Michael van Asperen
En ben je nog verrast wat je zag toen je op de vloer kwam? Qua slimmigheden, qua dingen van je eigen, doen ze best goed.
Erik Weerts
Wat ik enorm bewonderenswaardig vind bij BACU is de mindset om met de mouwen omhoog ervoor te zorgen dat het geregeld wordt. Dus dat iedere dag die productie weer gerealiseerd wordt en de deur uit gaat. En tegelijkertijd zie je ook dat er heel veel mensen wel in die patronen ooit groot zijn geworden. En doordat wij groeien en af en toe mensen ook van buiten af halen met andere kennis en ervaring, krijg je een hele mooie challenge van elkaar. Waarbij één het bedrijf heel goed kent en de ander ook processen op een andere manier heeft kunnen bekijken. Waardoor je nog verdere optimalisaties kan realiseren. Maar de liefde en de passie voor het vak Ja, dat bewonder ik wel enorm als ik door de bakkerij heen ga.
Michael van Asperen
Misschien wel even goed voor mensen om te weten, wat maken jullie eigenlijk?
Erik Weerts
Wij zijn de grootste banketbakker van Nederland, dus wij maken heel veel gebak. Appeltaten, tompoeze, vlaaien, you name it, alles komt voorbij. Wij maken die voornamelijk voor Jumbo en voor Hema. En daarnaast maken we ook brood, dus wij produceren brood voor Jumbo.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk de wereldberoemde Tom Poes bij de HEMA komt uit jullie bakkerij? Dat is eigenlijk bakkerij, maar het is niet één bakkerij.
Erik Weerts
Nee, we hebben meerdere locaties. Dus we hebben uiteindelijk, dat moet ik altijd even denken. We hebben vijf productielocaties. Waarbij de grootste bakkerij in Uden staat. Daarnaast hebben we een hele grote plant in Almere. En dan hebben we nog drie kleinere locaties. Een in Dordrecht, een in Sneek en een in Zwolle.
Michael van Asperen
Ja, over het hele land, zo te horen. En als je dit nou vergelijkt met jouw ervaringen bij Beter Bed, hoe erg verschillen die twee branches van elkaar en hoe dicht tegen elkaar liggen ze toch ook weer?
Erik Weerts
Ja, uiteindelijk heeft het allebei te maken met retail. Wat natuurlijk wel een enorm groot verschil is, is dat we bij BaQ uiteindelijk leveren aan de retail en het is een productiehuishouding. En dat zijn wel twee grote verschillen die we met B2Bet inzichtelijk hebben, want uiteindelijk leverde Beterbet rechtstreeks aan de klant. En was het meer een handelsonderneming dan een productieorganisatie. Dus ook de inzicht te verschaffen en de aansturing, die zijn in die zin voor een productiehuishouding versus een retailer net wat anders. En we hadden het net over prijzen. Dus hoe verwerk je de impact van je eigen kostenstijgingen richting de eindconsument? Bij een retailer die rechtstreeks aan de klant levert, die is in staat zijn verkoopprijzen aan te passen. Natuurlijk binnen de elasticiteit van de markt. Waarbij wij als productie onderneming natuurlijk altijd een klant mee moeten nemen voordat we bij de eindconsument komen. Dus dat is net een andere, precies. En dat is dus net een andere loog die je moet voeren. Maar wel een die je met elkaar in een strategisch partnership kunt voeren en dus ook moet voeren.
Michael van Asperen
En nou is jouw periode bij Beter Bed in die zin volgens mij ook niet, ik wou zeggen de beste, maar dat bedoel ik niet op die manier, maar het is ook een hele uitdagende geweest, want Beter Bed heeft ook zijn pieken en dalen gekend de afgelopen tijd. Wat heb je vooral in die periode heel erg geleerd in die moeilijke periode bij Beter Bed?
Erik Weerts
Uiteindelijk zijn er toch wel een paar onderdelen die zeker nog steeds heel erg helder op het netvlies staan. Uiteindelijk de competentie van mensen is een belangrijke. Daarvoor zorgen dat je met een team dus aan de slag bent om uiteindelijk de risico’s en de uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Twee in die tijd, cash is king. Het is een hele oude uitspraak, maar wel echt een enorme waarheid. En dat is er zeker een die belangrijk is om mee te nemen. Dus ook in de tijd toen ik bij BACU begon, meteen gewerkt aan een liquiditeitsvoorkast, een cash planning. Waar zien we uitdagingen? Hoe moeten we daarmee omgaan? Die moest echt verfijnd worden en beter inzicht daarin krijgen. En die hebben we dus ook meteen met het team wat ik toen gecreëerd heb verder handen en voeten gegeven. Om daar ook wekelijks, tweewekelijks, periodiek op te kunnen sturen. Dus dat was ook een belangrijke en eentje die ik zeker in die tijd heb meegenomen en nu ook toepassen is uiteindelijk stakeholder management. En of dat het nou gaat over externe financiers of als het gaat over klanten. of de interne organisatie, aandeelhouders. Uiteindelijk moet je ze wel meenemen in de uitdagingen die er zijn en de maatregelen die je treft om daar het hoofd aan te bieden. Want je wil uiteindelijk niemand verrassen. En zeker niet in een negatieve zin. Dus stakeholder management en daar voldoende tijd voor inruimen is echt cruciaal. En dat is er ook wel echt één die ik zeker heb meegenomen.
Michael van Asperen
Hoe veel deed jij dat dan in, dat stakeholder management?
Erik Weerts
Uiteindelijk, wat we al zeiden, de overname was gefinancierd. Dus met de banken het gesprek aangaan, met de aandeelhouders. Daar werkte ik veel mee samen, maar uiteindelijk ook hen in zich te verschaffen. Waar staan we? Hoe werkt dat? Hoe ziet de toekomst er daarin uit? De interne organisatie meenemen, kredietverzekeraars daarin meenemen, de raad van advies daarin meenemen. Ja, dus continu van waar zijn we mee aan het werk? Waar bewegen we naartoe? En hoe zorgen we in deze uitdagende tijd dat we met elkaar in ieder geval hetzelfde doel achterna rennen en nastreven?
Michael van Asperen
Hoe was je aanpak om die mensen te informeren? Was dat per poppetje of per soort stakeholder?
Erik Weerts
Uiteindelijk is een consistent verhaal het meest belangrijke en dus ook dezelfde informatie verstrekken. Dus dat je niet het ene verhaal bij de ene stakeholder afsteekt en het andere verhaal bij de andere stakeholder. Want uiteindelijk loop je dan in een val. Dus er is maar één waarheid en die waarheid moet je uiteindelijk gaan delen met die stakeholders. En dus dat consistent bezigen. En dan kan het best zijn dat een verhaal evolueert over tijd. Maar het moet wel consistent zijn en ook uniform naar de verschillende stakeholders.
Michael van Asperen
Maar is het dan zo dat je bijvoorbeeld je raad van commissarissen, dat je die veel meer persoonlijk informeert en dat je bijvoorbeeld de banken misschien iets meer via mail op de hoogte houdt? Of maakt dat allemaal niet zo heel veel uit als je het maar consistent doet?
Erik Weerts
Het ene lijntje is net iets anders dan het andere lijntje. De boodschap is wel gelijk in die zin en de frequentie is misschien wat anders. Dus waarbij je met een raad van commissaris of een raad van advies misschien tussentijds telefonisch contact hebt of naast een vergadering één keer per maand of één keer per twee maanden. Waarbij je bij banken bijvoorbeeld één keer in de twee, drie maanden of één keer per kwartaal met elkaar aan tafel zit. Meer op de geeikte momenten van periodecijfers of confinante reportages. Alleen die boodschap die blijft dus wel gelijk. Wat ik wel altijd gedaan heb is telefonisch contact. fysiek contact of via Teams. Want uiteindelijk werkt de toelichting bij het verhaal wat je hebt beter dan het op de mail opsturen en dan het daarbij laten. Dus echt de interactie en de dialoog met elkaar, dat is cruciaal.
Michael van Asperen
En is het dan ook zo dat je… Nou, je hebt een verhaal, dat vertel je. Dat is waarschijnlijk in lijn met de strategie en dergelijke. Wat kant je op wil gaan als organisatie. Maar als je in die reis ergens merkt dat je hobbels hebt, informeer je mensen tussentijds al over die hobbel? Of wacht je soms? Of zit daar ook nog wel eens verschil in? Als de resultaat bijvoorbeeld tegenvalt, zorg je er dan voor dat je je echt van tevoren al hebt geïnformeerd, voordat je dat moment hebt?
Erik Weerts
Uiteindelijk is de eerste vraag, is het een incident? Is het iets tijdelijks of zit er iets meer structureels aan de grondslag? Nou, vaak zie je dat al wel aankomen of gebeuren. En dat proactief mededelen is wel belangrijk. Dus natuurlijk ook daarvoor geldt dat je de ene partij misschien net iets eerder informeert dan een andere partij. Maar uiteindelijk de dialoog wel op tijd starten, dat is belangrijk. Want nogmaals, verrassingen wil niemand. Een bank wil die niet, een aanhouder wil die niet. Dus je zult op tijd aan moeten geven van hier komt de risico op ons af, daar moeten we iets mee. En misschien is het uiteindelijk een storm in een glas water en gaat het over. Maar als het wel groter zou worden, dan ben je er in ieder geval op tijd met elkaar bij geweest om over na te denken welke andere alternatieven heb je om dat risico te mitigeren.
Michael van Asperen
Merkte je dan ook toen je startte bij BACU dat je stakeholder management intensiever was dan dat die bijvoorbeeld nu is als het allemaal wat als de storm wat gesetteld is, geluwd is.
Erik Weerts
Je ziet uiteindelijk, als dingen meer in standaardpatronen en processen komen en als het meer stabieler en voorspelbaarder wordt, dan nemen die interacties wel af. En tegelijkertijd, als je nu ook kijkt, dan blijft het nog steeds een business met dunne marges. Dus het is zeker nog steeds een uitdagende omgeving. Maar ik merk wel als ik nu de interacties met de verschillende partijen bekijk ten opzichte van een jaar of twee jaar geleden. Ja, dan is dat zeker afgenomen.
Michael van Asperen
En als je nu teruggaat naar je periode bij BACU. Je hebt die overname is gedaan. Die mag je gaan integreren. Hoe balanceer je eigenlijk de ek tussen… Nee, laat ik eerst even anders beginnen. Hoe begin je eigenlijk met zo’n integratie? Wat heb je gedaan?
Erik Weerts
Ja, ik heb eerst eens goed naar het contract gekeken. Van joh, wat hebben we nou eigenlijk allemaal afgesproken? En welke stappen zijn er al gezet? Want er was al wel nagedacht over het een en het ander. Alleen echt de besluitvorming merkte ik ook dat wat naar voren was geschoven. Want ja, Erik komt dadelijk. Dus laat Erik er ook iets van vinden wat op zich goed is. En ook blij. Maar ja, uiteindelijk, je moet eerst weten van oké, we hadden nog afspraken met HEMA bijvoorbeeld over het voeren van de financiële administratie of de salarisadministratie, die IT-organisatie. En dan is belangrijk, oké, wat wordt dan de roadmap om los te komen en op eigen benen te staan? En wat is daarvoor nodig? En daar een tijdslijn voor creëren en dan mensen daarbij verzamelen, een projectplan om uiteindelijk die integratie te gaan doen. Dus ik had primair de verantwoordelijkheid binnen mijn vakgebied om naar die finance functie te kijken, die IT-organisatie en de salarisadministratie. En daar hebben we dus dat eerst in kaart gebracht en toen die stappen gaan uitvoeren. Tegelijkertijd met natuurlijk de operationele integratie, alleen daar hadden we ook mensen voor die daar bij betrokken waren.
Michael van Asperen
Maar als we even naar jouw deel dan kijken, wilde jij sneller dan dat de HEMA eigenlijk de ontvechting wilde? Of wilde zij sneller dan dat jij het wilde? Of staan ze hier compleet in lijn met elkaar?
Erik Weerts
Nee, we hadden daar een gezamenlijke ambitie om zo snel mogelijk dat te organiseren. In de overnameovereenkomst hadden ze daar een beperkt aantal maanden voor bedacht, maar wel altijd gezegd van ja, het moet wel verantwoord zijn om los te koppelen. Dus uiteindelijk hebben we daar langer over gedaan dan dat er origineel in het contract stond. Maar uiteindelijk toen we als laatste de IT-organisatie anderhalf jaar na de overname doorknipten, zijn de leveringen ook gecontinueerd de dag erna. Dus we hebben vanuit die IT-organisatie nul hiccups gehad. Na die overstap, de finance-organisatie, die hadden we binnen twee maanden omgezet nadat ik ben begonnen. Maar ook weer omdat we daar dus competenties hadden toegevoegd met mensen met kennis en ervaring van IT aan de ene kant en finance aan de andere kant. Zij zeiden van ja we kunnen het sowieso zo doen en dan hoppakee aan de gang.
Michael van Asperen
En loop je daar tegen weerstand aan van mensen? Want die moeten natuurlijk anders gaan werken, moeten met een ander systeem gaan werken. Dat vinden mensen natuurlijk altijd heerlijk om te doen.
Erik Weerts
Ja, dat is wel grappig. We hebben daar later nog in samenwerking met een andere partij ook een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek over gedaan. Want je ziet uiteindelijk dat het wel twee cultureel verschillende bedrijven zijn. Want de Hema Bakkerijen was onderdeel van de Hema. En BaQ is een familiebedrijf uit Brabant. En daar zitten twee verschillende DNA’s. En uiteindelijk is het belangrijk om de mensen die we hebben overgenomen ook onderdeel uit te gaan laten maken van BaQ als familiebedrijf. Met de normen en waarden zoals wij die voor ons zien. Dat betekent veel aandacht daarvoor. Ook waar zijn we dan mee? We hebben geen complete cultuurprogramma’s gedraaid. Maar juist wel meteen onborden met nieuwsberichten, met roadshows. Waar zijn we mee bezig? Welke stappen zetten we? Wat gebeurt er op andere locaties? Dus dat je ook van elkaar weet. Voorheen in Uden, iedereen kende elkaar. Nu had iemand in Uden een collega in Sneek. Dat is toch anders.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Moest de financiële afdeling ook verhuizen naar Uden?
Erik Weerts
Nee, de finance functie hebben we in Uden uitgebreid. Waarbij die dus een aantal mensen was in het begin, hebben we nu inmiddels een team wat ruim tien mensen groot is. En met name vanuit het overgenomen deel van de hemelbakkerijen hebben we dus de competenties en de mensen in Uden toegevoegd. In Almere waren ook nog een aantal businesscontrollers. Die zijn nog steeds op locatie aanwezig. Ook omdat het belangrijk is om op locatie ook enige financeervaring te hebben. Maar echt de factuurverwerking en dergelijke om tot een jaarrekening te komen en een periodeafsluiting, die hebben we wel geconcentreerd. Omdat je dan ook de synergetische voordelen hebt.
Michael van Asperen
Ja, en plus het heeft weinig zin als er één collega nog ergens in Sneek zit. Dat werkt dan ook niks. Dat is ook helemaal niet leuk dan, voor die persoon.
Erik Weerts
Nee, je wil onderdeel zijn van een team.
Michael van Asperen
Ja, de meeste mensen wel. Niet iedereen geloof ik, maar de meeste mensen wel. Klopt. Heb je in dat proces van die integratie dat je echt nog tegen bepaalde zaken aangelopen bent die je eigenlijk niet had verwacht?
Erik Weerts
Wat wel een interessante is, wat ik niet had verwacht. Ik ben meteen naar een groep financial controller op zoek gegaan. Die had ik interim een maand nadat ik zelf ben begonnen gevonden. Maar in de wetenschap dat die persoon ook graag interim aan de slag wilde gaan. Dus ook meteen die vacature uitgezet. Maar het heeft best wel lang geduurd voordat we daar structurele invulling aan hadden gevonden. Waarbij juist de integratie van bedrijven, het groeipotentieel, de ontwikkeling, het opbouwen van een functie inhoudelijk best wel veel gewoon uitdagende werkzaamheden in zich had waarbij ik dacht dat is gewoon een hele leuke vacature om onderdeel van uit te maken en zeker als je zelfstandig ook wil bouwen aan zo’n aan zo’n finance functie want het was voor mij wel echt het samen bouwen daaraan en een belangrijke rol.
Michael van Asperen
En dan zat je 2021 en de arbeidsmarkt was toen op zich redelijk overstresst.
Erik Weerts
Precies. Maar uiteindelijk bereid om te betalen om het al zomaar te doen. Dus ervaring binnen te halen. De salarissen die daarvoor gelden dan ook te willen accepteren. En een inhoudelijke, echt wel leuke aanbieding te maken. Uiteindelijk voordat dat was ingevuld is daar best wel een tijd over heen gegaan. dat we de interim ervaring afschaalden. Maar dat iemand begon en dan toch nog een tijdelijk, een ander proces had lopen en na twee maanden zei nee ik ga toch weg. En dus uiteindelijk heb ik dus anderhalf jaar geleden die interimmer die zegt Erik we zijn aan zoiets moois bezig en aan het bouwen. Ik wil eigenlijk wel gewoon in dienst komen. Dus die is uiteindelijk twee jaar na interim bij ons gewerkt te hebben bij ons in dienst gekomen. En die geeft nu leiding aan dat hele team. Dus dat vond ik wel echt een bewonderenswaardige ontwikkeling. Als je ook naar die markt kijkt van finance professionals. Dat er een inhoudelijk en enorm leuk vraagstuk lag. Maar dat daar dan echt een match op vinden vandaag de dag toch best wel challenging is.
Michael van Asperen
Maar dat is natuurlijk niet een grote uitdaging waar je tegenaan bent gelopen als het gaat om de integratie. Of een grote tegenvaller.
Erik Weerts
Nee. Nee, nee, nee. Uiteindelijk… Kijk, die integratie… Je hebt die op een paar vlakken te doen. Dus op mens en proces en systeem. En op het systeem gaf ik al aan. Dat duurde wat langer. Dat is best wel uitdagend geweest. De integratie op proces. Uiteindelijk moet je echt die bedrijven bij elkaar brengen. De supply chain op elkaar afstemmen, de productie op elkaar afstemmen, de inkooporganisatie op elkaar afstemmen. En soms komen we nog wel eens een ding tegen dat we nog niet eerder gezien hebben. Dus er is nog altijd ruimte voor verdere ontwikkeling. Maar die grootste stappen en dan hobbels, die zijn inmiddels wel achter ons.
Michael van Asperen
Zou je, om een beetje te prikken. In integratie heb je natuurlijk altijd mensen, want mensen moeten anders gaan werken, die gaan een beetje hak in het zand steken. In hoeverre moet je zo nu en dan rukzichtloos een beslissing te nemen om als je niet mee wil, eruit, klaar.
Erik Weerts
Ja, dat is een hele goeie. En ik heb daar toevallig in dit proces, binnen mijn eigen functie, dus vorig jaar ook nog ervaring mee gehad. Dat iemand zei, Erik, er is iemand en die heeft mij benaderd. En toen heb ik gezegd, dat is goed, maar dan scheiden hier onze wegen. Want ik wil alleen met mensen werken die ook echt overtuigd zijn van het feit dat zij hiervoor willen gaan en mee willen bouwen aan die toekomst. Want wij zijn hier bezig met een integratie en een bedrijf aan het bouwen wat toekomstbestendig is. En dat wil ik wel alleen doen met mensen die ook echt zin hebben om dat te doen. En ja, dat betekent dus dat er een keuze gemaakt is, ondanks dat iemand zelf misschien die keuze nog niet heeft gemaakt. Maar toch gezegd, dan gaan we zo door.
Michael van Asperen
Ja, dat is een harde mededeling.
Erik Weerts
Die kwam redelijk onverwacht, inderdaad. Alleen, kijk, wat ik wel cruciaal vind, is je moet uiteindelijk wel gecommitteerd zijn aan hetgeen waar je mee bezig bent. En zeker in zo’n proces van bedrijven integreren of in uitdagende tijden moet je wel van elkaar erop aankunnen. Ik heb zin om hier aan te werken en aan te bouwen. Want iedere zes maanden iemand anders op een nieuwe rol, Als je in een groeiende onderneming zit, ja, dat is ontzettend uitdagend. Want kennis en ervaring verlies je van de processen. Echt jezelf verder ontwikkelen en de organisatie verder ontwikkelen, krijg je dan bijna niet voor mekaar. Ja, en dan moet je keuzes maken. En dus ook weleens afscheid nemen van iemand.
Michael van Asperen
Ja, en ik denk dat we daar af en toe iets te zacht in zijn. Om zo te zeggen, om die harde keuzes gewoon te maken.
Erik Weerts
Ja, kijk, ik denk ook vandaag de dag als je naar de gestreste arbeidsmarkt kijkt, dan zijn mensen soms blij, misschien met iemand en nemen ze genoegen met de competenties of de output die iemand levert. Terwijl in je hart Je weet dat het net niet voldoende is. En ik kan me dat voorstellen en soms worden die keuzes gemaakt en tegelijkertijd je moet wel door. Dus op het moment als het niet goed genoeg is, dan kan je maar beter even een keer het mes erin zetten en dan verder met een competentie die wel voldoende is, dan dat je door blijft modderen.
Michael van Asperen
Ja, dan moet je hem even interim iemand neerzetten, maar als hij het dan uiteindelijk toch zo leuk vindt, blijft hij toch. Dat is wel weer een voordeel. En als je nu even kijkt naar de prestaties die jij en de finance afdeling hebben neergezet, waar ben je nou het meest trots op? Wat zijn nou echt concrete dingen die jullie hebben gedaan waarvan je zegt dat is echt een bijdrage aan de professionaliteit en de groei van het bedrijf en de ambities die we willen gaan waarmaken in de toekomst?
Erik Weerts
Die kun je eigenlijk wel ook op de drie vlakken van finance uitsplitsen. Dus als je het hebt over het stukje finance, dan ben ik trots op het feit dat we binnen een week een periode-afsluiting doen en daarmee ook een periode-rapportage hebben, zicht op resultaat. En dat is ook doorvertalen naar een rapportage voor de banken of uiteindelijk een jaarrekening voor de accountant. En een goed controleproces. Dus dat is echt een stap waar ik met het team ontzettend trots op ben. Waarbij we eerst, voordat ik kwam, veel meer naar de accountant keken. En wachten totdat de jaarrekening kwam. En totdat de periodecijfers kwamen. Waarbij we nu eigenlijk complimenten krijgen voor de rapportages die we iedere periode opleveren.
Michael van Asperen
Dus je zegt de hygiëne is helemaal goed.
Erik Weerts
Die is helemaal goed. Dan, als je het meer naar het businesscontrol stuk hebt, dan is het dus de inzichten verschaffen met weekrapportages, dagrapportages, productierapportages, zicht op verzuim. Dus echt waar je de business mee stuurt, dus de KPIs uiteindelijk. Ja, ook daar hebben we stappen gezet met de business samen, want uiteindelijk is dat wel belangrijk, want de inzichten verschaffen is één, maar juist interpreteren doe je ook echt met de business. Dus daar die rol als sparringpartner. Ja, daar zie je dat wij zeker in de overgenomen bakkerijen en de Mbaku van voor de overname echt op een volgend niveau hebben gebracht. Meer inzichten, snellere inzichten. En ook daar leren we met elkaar nog steeds. Maar ik denk dat er strakker gestuurd kan worden dan dat er in een verleden gebeurde. Ja, en als je dan nu kijkt, waar staan we nu? Ja, dan is het nog veel meer naar data analytics. Dus echt, hoe zorg je ervoor dat er kwalitatief goede data in een bepaald data warehouse terechtkomt, die je dan bundelt met andere prognoses en inzichten, zodat je veel meer kunt gaan sturen op waar lopen potentieel gaten in de productiecapaciteit of waar loop je vast met grondstoffen. Dus waar heb je in de komende periodes een uitdaging te wandelen waar je nu nog iets aan kan doen. Ja, zodat je daar uiteindelijk financieel het minste risico oploopt. Ja, daar ben ik ook wel trots op. En tegelijkertijd zit ook op dat stuk nog de grootste uitdaging. Dus de focus is zich wel meer en meer aan het verleggen naar die kant op. Om daar de competenties en de euro’s aan toe te voegen.
Michael van Asperen
Zien je data analytics dan echt als iets wat de finance functie moet oppakken? Want jij hebt het niet alleen over die financiële data, maar ook over niet-financiële data.
Erik Weerts
Zeker.
Michael van Asperen
En jij vindt dat finance daar een leidende rol in zou moeten pakken bij jullie?
Erik Weerts
Uiteindelijk wil je je data warehouse toch een beetje gestructureerd organiseren. Dus ik vind het zeker belangrijk dat de finance functie daar ook bij betrokken is. Zeker als je ook uiteindelijk werkt naar een dashboard. Dus we zijn ook met Power BI die dashboards aan het vullen. En of dat het nou gaat uitvalt over productie of over verzuim. Er zijn heel veel niet financiële KPIs en tegelijkertijd hebben ze allemaal ook een financiële impact. Maar is het wel belangrijk om met elkaar te bepalen wat is nou de definitie, hoe verga je de data, hoe zorg je dat het inzichtelijk is en gestructureerd inzichtelijk is en dat de mensen die er iets mee moeten er ook daadwerkelijk mee sturen. Ja dus daar voelen wij ons als finance functie wel ontzettend verantwoordelijk voor en zijn daar dus ook mee bezig.
Michael van Asperen
Wat is nou het mooiste compliment eigenlijk wat je van Thijs en Jan hebt gekregen?
Erik Weerts
Dat is een hele goede vraag.
Michael van Asperen
Heb je een compliment?
Erik Weerts
Nee, ik heb zeker complimenten gekregen. Het geeft rust en vertrouwen dat die finance functie in mijn handen is. Dus het geeft hen een goede nachtrust, om het dan zomaar te zeggen. Dat ik eindverantwoordelijk ben voor deze discipline en BACU daarin in verder hulp. En in die zin daarmee ook een vertrouwensman voor de twee eigenaren ben geworden.
Michael van Asperen
Ja, en dat is sowieso altijd in een familie een compliment als je de vertrouwenspersoon wordt. Zeker aan de schatkistkant om zo te zeggen, want die is toch heel wat waard voor ze.
Erik Weerts
Zeker.
Michael van Asperen
Dan las ik nog iets anders grappigs trouwens. Ik weet niet of je dit nog weet, maar in Uden heb je de Circle of Talent. En als beterbed heb je dat ondersteund. Jij werd daarover geïnterviewd en toen zei je creatieve vaardigheden op jonge leeftijd ontwikkelen is iets waar je de rest van je leven iets aan hebt. Of je nou kunstenaar wordt of op kantoor werkt. Wij merken dat iedere dag binnen ons bedrijf Hoe merk je dat eigenlijk binnen de financiële functie, creativiteit? Ik moet dan gelijk denken aan een creatief boekhouwer met een of andere Aholt-schandaal. Hoe zie je dat in het teken van de financiële functie?
Erik Weerts
Nou, dat is een goeie. Ik denk daar dus niet meteen aan.
Michael van Asperen
Dat is heel goed.
Erik Weerts
Dus laten we dat dan maar meteen helder maken. Ik ben zelf, naast mijn werk waar ik enorm veel plezier aan beleef, saxofonist. En ik speel al ruim 30 jaar saxofoon. En ik vind het ontzettend lekker om de accu op te laden na een drukke werkdag of een drukke werkweek om muziek te maken in een orkest. En daarmee de creativiteit weer even door je hoofd te laten gaan. En wat ik er zelf daarmee ervaar, is dat je die dag daarna gewoon enorm opgeladen weer op het werk komt. En dat als je dan eens een keer achterover leunt, of door de productie loopt, of met iemand in gesprek bent, dat er dan weer andere ideeën naar boven komen. Je daagt jezelf op een andere manier uit, waardoor je ook creatiever naar mens, proces of systeem gaat kijken. En dus iedere keer weer nieuwe ideeën hebt over van, oh hier kunnen we ook nog mee aan de slag. Of dit zouden we nog kunnen verbeteren, of als we het nou zo aanpakken, zou dat niet gaan werken. Dus die afwisseling tussen enerzijds finance en aan de andere kant muziek, die hebben mij, in ieder geval mijn werkzame leven, enorm veel baat gegeven.
Michael van Asperen
Dit is trouwens wel grappig, want ik heb onlangs ook met Rianne Siebel, zes CFO bij Brabant Water, En zij heeft conservatorium gestudeerd, want ze dacht ik wil muziekles gaan geven. Daar is ze later van teruggekomen. Maar met haar maakte op een gegeven moment de analogie over, als je bijvoorbeeld kijkt naar een financiële functie, zou je dat ook als een muziekstuk kunnen zien. Je hebt de noten, je hebt de dirigent, je hebt de instrumenten. Kijk jij dan ook zo wel eens naar je financiële functie om het op die manier in te vullen? Of heb je dan nog nooit zo nagekeken?
Erik Weerts
Ik heb het wel eens vergeleken met een orkest. Dus uiteindelijk heb je een dirigent, wat je misschien ook als een groepfenestcontroller kan zien, of als een CFO, dus die uiteindelijk leiding geeft aan een groep mensen. En ieder instrument in het orkest heeft zijn of haar rol. Of dat het de bas is die wat meer van de maat en de ritmes zijn, tot de piccolo of een sopraan saxofoon die uiteindelijk een solo maakt. En uiteindelijk exceleren verschillende mensen op verschillende momenten. En het totaal brengt een mooi stuk. En of dat dan een confinante reportage is, of een periodecijfers, of een jaarrekening, of een mooi dashboard met KPI-inzichten.
Michael van Asperen
Of het bereiken van je strategie?
Erik Weerts
Ja, precies. Dus zo kun je zeker dat vergelijk maken. Het is niet zo dat ik, als ik op kantoor rondloop, dat ik dan denk, daar zit een mooie groep trompetten. Of dat is een mooie slagwerkgroep. Maar uiteindelijk, iedereen heeft wel zijn rol en zijn functie. En voor de mensen laten begrijpen welke rol en functie ze vervullen in het totaal, en wat het perspectief is voor zo iemand, dat is wel cruciaal.
Michael van Asperen
Ja, ja.
Erik Weerts
En je moet het met elkaar doen. Dat is ook met een orkest. Eén muzikant kan een mooi solowerk spelen, maar met elkaar maak je een muziekstuk. En datzelfde geldt voor een finance team. Je moet met elkaar ervoor zorgen dat die finance functie rockt.
Michael van Asperen
Ja. Nee, mooi rockt. Of jazzt.
Erik Weerts
Ja, kan ook.
Michael van Asperen
Heb je af en toe misschien ook nog een beetje. Ja. Je businesscontrollers moeten misschien iets meer de jazz spreken, want dat toch informatie. Sorry, ik ga weer helemaal op met de muziek. Ik wil even richting een laatste vraag gaan en het ligt er even aan hoe uitgebreid je hem gaat beantwoorden. Je hebt een aantal leuke ervaringen gehad, zowel bij Beter Bed als nu bij BACU. Als jij één les zou mogen doorgeven? Eén les. En hoe uitgebreid je hem dan vertelt is dan een tweede. Maar één les zou je mogen doorgeven aan andere CFO’s over hoe je omgaat met onzekerheid, met druk, met verandering. Wat zou je hen dan meegeven?
Erik Weerts
Ja, ik denk wel dat het belangrijk is om goed de risico’s in kaart te brengen. En dat zo snel mogelijk doen. Om uiteindelijk ook te weten waar ga je op sturen. Want dat zicht op sturen in een mistige omgeving is cruciaal. En bijsturen kan altijd, maar niet sturen is geen optie. Dus als ik er één moet kiezen is het wel echt de risico’s in kaart brengen en dan daarop anticiperen.
Michael van Asperen
Zag je daar trouwens al verschillen bij Beterbet op de groep, versus Beterbet in de retailorganisatie? Voor jezelf misschien ook wel?
Erik Weerts
Nou ja, zeker. Dat was wel een verschil in die tijd, omdat het bij bepaalde onderdelen de business wel goed ging en bij bepaalde onderdelen niet, waardoor het op totaal niveau niet goed genoeg ging. Dus afhankelijk van welke positie je daar beklede en welke functie je vervulde, ja had je daar wel een andere uitdaging. En op het moment als de business goed gaat, dan wil je graag vooruit en investeren en door. Maar op het moment als de groep als geheel het zwaar heeft, ja dan gaat dat niet altijd en zullen we.
Michael van Asperen
Een keuze moeten maken.
Erik Weerts
Ja, dus daar heb je andere risico’s. Maar uiteindelijk is de kunst wel om met elkaar dus in gesprek te blijven over van wat kan wel en wat kan niet. En wat kan ook op een genuanceerde manier om toch stappen te maken om die strategie te realiseren.
Michael van Asperen
En wat is voor jou nou eigenlijk een volgende stap? Want je zei je moet niet te lang ergens blijven.
Erik Weerts
Nou, laat ik het zo zeggen. Ik blijf nog wel een tijdje bij BACU. Want A, ik vind het een ontzettend mooie organisatie. En we hebben nog ontzettend veel potentieel in onze strategische roadmap. Dus wij gaan voorlopig door met groeien en ons marktleiderschap nog verder uitbouwen. Waar ik denk zeker toegevoegde waarden in zie en wat ik ook wel graag verder zou willen exploreren is het adviserende of het toezichthoudende. Dus een raad van advies of een raad van commissarissen. functie gaan vervullen in de toekomst, zie ik zeker als een volgende stap. Daarnaast om uiteindelijk ook die kennis en ervaring die je daar weer op doet, mee terug te nemen naar BACU. En tegelijkertijd dus dan bij BACU nog meer impact kunnen maken. Maar ook de ervaring die ik heb opgedaan in mijn werkzame leven toepassen bij een andere organisatie in een toezichthoudende rol.
Michael van Asperen
Ja en sowieso met de groeiambitie is er redelijk, want internationaal willen jullie ook nog wel gaan groeien volgens mij. Althans is het volgens mij uitgesproken destijds in jouw interview.
Erik Weerts
Uiteindelijk hebben wij natuurlijk een bepaalde productiecapaciteit en een bepaalde mogelijkheid. Ik zie onszelf zeker nog verder groeien en dat kan ook internationaal inderdaad.
Michael van Asperen
En wie weet wat de markt zelf nog nog brengt. Precies. Er zijn genoeg markten met diverse consolidatie. Welke markt vindt er op dit moment trouwens geen consolidatie plaats?
Erik Weerts
Precies.
Michael van Asperen
Of het nou een supermarktemarkt is of catering.
Erik Weerts
Aan de produceriekant.
Michael van Asperen
Of aan de produceringskant. Zelfs in onze markt met DTCR wordt er enorm veel geconsolideerd op dit moment. Dus er liggen waarschijnlijk ook nog wel opties. En met integratie ben je al gewend. Dus dat moet helemaal goed gaan komen. Zeker. Ik wil je hartelijk danken voor je tijd en het gesprek en je openheid daarin.
Erik Weerts
Graag gedaan.
Michael van Asperen
Ik hoop dat je het zelf ook leuk vond.
Erik Weerts
Zeker.
Michael van Asperen
Dat is mooi. En dan uiteraard ook bedankt aan de luisteraars weer voor hun tijd en hopelijk dat ze weer interessante dingen uit hebben gepakt. En ik hoop dat ze jou ook weten te vinden mochten ze nog eens wat willen weten.
Erik Weerts
Dat kan.
Michael van Asperen
Of mochten ze toch eens een tompoes willen halen, snel daar heen wat toe gaan. Nogmaals dank en ook voor de luisteraar dank en tot een volgende keer. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agiom kanaal.
