Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Hoe is het om CFO te zijn bij een snel groeiende organisatie? Daarover gaan we in gesprek met CFO Vilmar Bliekendaal van My Jewellery. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom allebei, veel maar. Jij in dit geval welkom en Ernst, jij ook van harte welkom. Leuk dat je vandaag mijn co-host bent.
Vilmar Bliekendaal
Dankjewel.
Michael van Asperen
En we zitten op een mooie locatie. Normaal gesproken zitten we altijd in Delft, maar nu zitten we in de showroom bij My Jewellery. Wij kunnen het zien, de luisteraars helaas niet, maar we zullen wel een fotootje ervan delen.
Ernst Berkhout
Helemaal goed.
Michael van Asperen
Heb je zin in het gesprek?
Ernst Berkhout
Ja hoor, zeker.
Michael van Asperen
Gelukkig, gelukkig. Ik wacht nog steeds tot iemand nee zegt. Dat wordt dan heel awkward het podcast, maar in dit geval gaat het nog niet helemaal goed. En ik stelde je net al even voor, CFO bij My Jewellery. Waarschijnlijk wel bekend bij een hoop mensen. Maar waarschijnlijk ben je meer dan alleen CFO. Dus kan je misschien iets vertellen over jouw achtergrond en wie je bent en wat je leuk vindt om te doen?
Ernst Berkhout
Ja, zeker. Ik ben dus Vilmar. Ik ben CFO en CTO bij My Jewellery. Uiteindelijk betekent dat in de praktijk dat ik een beetje de hele operatie aanstuur. Dus ik ben ook nog een beetje COO. Dus het is een hele boel.
Michael van Asperen
Alles wat de CEO niet wil doen komt bij jou terecht?
Ernst Berkhout
Eigenlijk wel. Nee, dat doe ik nu negen jaar bij My Jewellery. Voor de mensen die het bedrijf niet kennen, My Jewelleryis een fashionbedrijf uit Nederland. Wij zijn veertien jaar geleden opgericht door Sharon Hilgers. Ja, eigenlijk via e-commerce in offline retail terechtgekomen van Nederland in wat bredere Europese schaal. Dus tegenwoordig zijn we ook actief in België, Duitsland en Frankrijk. En hebben we ook een wholesale kanaal naast direct-to-consumer kanalen.
Michael van Asperen
Kijk, en voordat we helemaal op dat gedeelte ingaan en jouw CFO zijn, want jij bent daar niet begonnen als CFO of direct in het financiële vakgebied als controller of iets, want je hebt een iets andere achtergrond.
Ernst Berkhout
Ja, dat klopt. Ik ben mijn carrière eigenlijk gestart in M&A. Eigenlijk mijn stage bij Rabobank. En vanuit daar ben ik gaan werken bij APG Asset Management. Ja, in fixed income. Dus als belegger.
Michael van Asperen
Kijk, dat is er heel wat anders.
Ernst Berkhout
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Dat was het grote geld.
Ernst Berkhout
Het hele grote geld. Ik denk dat het meer een beetje een black box is voor mensen. Maar dat is wel een heel andere rol dan dat ik nu natuurlijk heb. Maar na mijn studie was het altijd hetgene wat ik ambieerde. Dat ben ik gaan doen.
Michael van Asperen
Maar daar is het niet bij gebleven. Uiteindelijk heb je een stap gemaakt naar CFO en je bent ook nog relatief jong volgens mij.
Ernst Berkhout
Ik ben 38, dus oud genoeg zou ik zeggen.
Michael van Asperen
Nou, al negen jaar dat je hier zit.
Ernst Berkhout
Ja, zeker. Ik denk, er zijn eigenlijk twee dingen. Ik was al een tijd lang in deze carrière en het bedrijf is opgericht door Sharon en dat is mijn vriendin.
Michael van Asperen
Ja.
Ernst Berkhout
Dus die heeft mij na een tijdje gevraagd van nou zou je niet een keer gewoon de stap willen maken in plaats van mij in de avonturen helpen. Want dat is wat ik heel veel deed. Dus ik had eigenlijk overdag een belangrijke functie en s’avonds hielp ik haar veel met het structureren van de organisatie.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk doe je het al veertien jaar?
Ernst Berkhout
Ja, zo zou je het kunnen zien. Maar aan het begin had ik natuurlijk wel gewoon een heel ander soort baan, maar met hele hoge verantwoordelijkheden. Dus daar was ik ook wel gewoon echt wel meer dan 40 uur.
Michael van Asperen
Wat heeft je toen besluiten om die overstap te maken?
Ernst Berkhout
Ik denk dat ik, ik vond het echt heel leuk wat ik deed, maar ik zag ook wel dat het na een aantal jaar een beetje repeterend werd. Dus ja, als ik als portefeuille manager Emerging Market Dept. Dat betekent zoveel als dat je belegt in staatsobligaties van opkomende markten. En dat is een heel erg dynamische markt. Maar er is altijd wel ergens een politieke crisis, zeg ik dan steeds. Dus op een gegeven moment wordt dat spelletje ook al een beetje repeterend. En de learning curve was aan het begin heel erg stijl. Maar dat vlakte op een gegeven moment ook wel af. Begin je toch een beetje na te denken over je carrière. Ja, wat wil ik? Wat kan ik bij mijn huidige organisatie? Waar kan ik nog naartoe groeien? Waar zijn andere mogelijkheden in dit vakgebied? Die zijn er in Nederland niet superveel. Dus dat speelde dan ook mee. Tegelijkertijd ging dat bedrijf best wel hard. En zag ik gewoon hoeveel energie ze eronder van kregen. En ik hielp haar dus heel erg veel met… Ja, met dat uitbouwen. Toen zei ik eigenlijk tegen haar, ik kom het gewoon een jaar doen en dan zien we wel. Ja, nu zitten we acht jaar langer dan nog.
Michael van Asperen
Dan begint het meestal mee.
Vilmar Bliekendaal
En wat had je vooral voor oog om in dat jaar uit te willen proberen?
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat het was een bedrijf met heel veel jonge mensen, wat heel erg goed ging, maar waarom het goed ging, dat wisten ze niet helemaal. Dus ik denk dat vooral laten zien in data. Dus kijken naar wie is nou de klant? Waarom koopt hij? Wanneer koopt hij? En daarmee het bedrijf helpen. Er zit ook nog een heel erg professionaliseringsslag. Ik denk dat ik van origine een beetje een generalist ben, die mezelf heel snel dingen kan aanleren. Dus ja, dat helpt dan ook wel. Dus eigenlijk ging ik er een beetje in als consultant, zou ik maar zeggen. Maar ja, na een tijdje veranderde die rol steeds meer. En omdat ik een financiële achtergrond heb, werd ik al snel de eindverantwoordelijke voor de financiële functie binnen het bedrijf. Maar dat stelde aan het begin niet zo heel erg veel voor.
Vilmar Bliekendaal
En hoeveel stelt dat nu voor? Hoe groot is je team bijvoorbeeld? Heb je een team?
Ernst Berkhout
Ja, dus we hebben zeker een team. We zijn ook nog op zoek naar mensen, dus het staat nooit stil. Ik denk dat we nu in de brede zin in de finance met iets van tien mensen zijn. En dan hebben we meer decentraal in de organisatie ook nog wel analisten die zich op specifiek vakgebieden focussen. Dus waar je een beetje mee heen en weer pingpongt. Dat is eigenlijk iets wat we nu wel terug aan het halen zijn richting finance. Om meer de business control functie weer centraal neer te leggen. Dat we toch wel merkten dat er iets te veel verschil is tussen de business data en de finance data. En dat je dan te vaak daarover gaat hebben met elkaar. En dan voorbij gaat aan de inhoud waar het eigenlijk om moet gaan.
Vilmar Bliekendaal
En iedereen accepteert ook wel dat je dat dan naar finance toetrekt, dat daar een single point of truth komt?
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat financials toch ook wel iets anders kijken naar de data. Met een iets andere blik. Dus dat dat elkaar wel ontmoet. En ik denk dat het een duidelijke scheiding wordt tussen waar leg je de strategische keuze en waar misschien een meer operationeel tactische keuze. Dus dat dat op zich wel redelijk van nature gaat. Dat is sowieso een beetje in de organisatie. Het is een organisatie met heel veel jonge mensen. Dus wij hebben… Ja, niemand zit echt te vechten voor zijn positie. Iedereen wil gewoon bijdragen aan het resultaat. En dat helpt dan natuurlijk wel.
Vilmar Bliekendaal
En het helpt dat het een groeiende onderneming is.
Ernst Berkhout
Ja, dus er zijn altijd wel kansen. Ja, dat helpt. Zeker. Dus niemand beschermt echt zijn eigen vakgebied.
Michael van Asperen
En heeft jouw ervaring bij APG je ook geholpen, of helpt dat je nu nog steeds? Want daar was het ook best wel veel analyses waarschijnlijk doen. Of heb je niet zoveel uit die tijd mee kunnen nemen?
Ernst Berkhout
Jawel, het is natuurlijk een heel ander soort vakgebied. Dus eigenlijk ben je daar heel erg veel research aan het lezen. Ook een netwerk aan het opbouwen met mensen bij investmentbanks, bij het consulaat en dergelijke. Om een beetje een begrip te krijgen van verschillende overheden, economie en dergelijke. Dat betekent dat je heel erg veel data en informatie tot je krijgt en dat je daar iets mee moet doen. Ik denk dat dat op zich ook wel iets is wat je leert op de universiteit. Om op een dergelijke manier te werken. Ja, dat is natuurlijk wel iets wat ik nog steeds in mijn werk veel kan gebruiken. Ja, de finance functie verandert natuurlijk ook wel. Ja, dat betekent ook wel dat ik mezelf steeds opnieuw moet uitvinden. En dat lukt me nog wel steeds. En dat zijn wel skills die ik daar onder andere denk ik heb geleerd. Ja, verder… Ik denk dat netwerken een beetje een corny woord, maar ja, het is toch wel iets wat mij veel geholpen heeft. Ook in deze functie. Heel veel mensen vinden het toch leuk om met elkaar te sparren over verschillende onderwerpen. Kost niet veel, behalve tijd. En ja, ik denk dat Ik denk dat ik veel geleerd heb van andere ondernemers en andere professionals, maar ook mensen heb ontmoet die inmiddels hier bijvoorbeeld werken. Dus dat is ook wel iets wat denk ik gewoon een goede skill is. Voordat ik eigenlijk startte met werken was ik wat meer verlegen type, denk ik. Dat heb ik wel een beetje van me afgeschud denk ik gedurende mijn carrière. Dat helpt ook wel in relaties leggen.
Michael van Asperen
Was dat ook iets waar je mee geconfronteerd werd toen je begon bij de Rabobank en M&A? Want dat is natuurlijk redelijk, daar moet je zien en gezien worden. Zoals ik de wereld een beetje ken, maar of valt dat mee?
Ernst Berkhout
Ja, ik heb bij Rabobank drie maanden Equity Capital Markets gedaan. Dat is meer richting de beurs gangen en ook drie maanden M&A. Twee verschillende teams en bij de ene team had ik het heel erg naar mijn zin. En bij het andere team connecte ik gewoon wat minder met de mensen. Dus voor mij werd toen wel heel duidelijk dat de mensen met wie je het werk doet ook heel erg belangrijk zijn. Want ja, heel eerlijk, als stagiaire bij M&A ben je eigenlijk natuurlijk gewoon powerpoints aan het maken.
Michael van Asperen
Ja, en koffie halen.
Ernst Berkhout
Ja, dat hoefde dan net niet. Maar het is natuurlijk wel heel erg basic. Je krijgt feedback dat je goed bent in powerpoints maken. Dat was natuurlijk ook niet helemaal de droom.
Michael van Asperen
Dat snap ik.
Vilmar Bliekendaal
Mag ik nog even inhaken op een woord wat je eerder noemde? Mezelf opnieuw uitvinden. Wat waren de dingen die je opnieuw hebt uitgevonden aan jezelf?
Ernst Berkhout
Nou ja, ik denk toen ik hier kwam werken, negen jaar geleden, waren we denk ik met 35 medewerkers in totaal. Waarvan de meeste op kantoren of in logistiek. En dan heb je toch met een iets anders soort mensen te maken. Dat zijn toch meer allrounders, wat minder vakspecialisten. Hoe meer volwassen of groot het bedrijf wordt, hoe meer je echt met vakspecialisten gaat werken. En die hebben toch een andere soort aansturing nodig. Dus dat is meer vanuit een leiderschapsperspectief. Maar strategievorming is ook heel erg anders op dit moment dan dat dat aan het begin was. In het begin ben je toch aan het pionieren en echt heel veel dingen aan het proberen. Misschien ook wel iets te hoge risico’s aan het nemen. Ja, dan moet je er langzaamaan steeds meer uit. Ik denk dat je dat ondernemen er niet moet verliezen. Maar tegenwoordig werken er bijna 900 mensen bij ons. Ja, daar heb je ook een verantwoordelijkheid. En die neemt steeds meer toe en daar word je steeds bewuster van. In jouw eigen rol daarin ook. Dus als je met 35 man bent, is je voorbeeldfunctie ook wel iets anders dan die nu natuurlijk is. Dus in dat op zich moest ik ook nog wel leren.
Michael van Asperen
Ik wilde even vragen, want je had het al een paar keer over die groei die jullie hebben gedaan. Nu gaf je elkaar naar negenhonderd man toe. Welke stappen zijn cruciaal geweest om die groei te realiseren?
Ernst Berkhout
Het is natuurlijk een hele lange reis geweest, dus ik denk niet dat daar één antwoord op is. Als ik een beetje kijk naar de historie van wat hebben wij goed gedaan en waardoor je steeds verder komt. Ik denk het begin was eigenlijk de keuze om op social media je producten te verkopen. Dat was in, praten we denk ik 2011 ofzo, komt dat heel erg op. Dan is dat bijna gratis marketing. Dus ja, dat is een lekkere manier om je bedrijf te laten groeien. En tegelijkertijd binnen e-commerce, ja, de markt ging van offline naar online. Dus je zit ergens wel heel lekker op dat moment. Dus ja, dubbel digit groei, zeg maar, is eigenlijk gratis in die periode. En dat betekent dat alle extra groei die je pakt, betekent dat je nog veel sneller gaat. Wij groeiden jarenlang 50% plus. jaar na jaar, maar waarvan misschien wel twintig procent cadeau gekregen was, omdat je daar de juiste keuzes hebt gemaakt. In de basis begint elk bedrijf bij het product, denk ik. Of het nou een service is, of wij verkopen dan sieraden en kleding. Ja, als dat niet goed is en dat goed is, wil de klant het hebben en hoeveel, hou je er aan over. Als dat niet goed is, dan kan je nog zo’n heel goed team eromheen bouwen. Dan kan ik mijn werk heel erg goed doen, maar dan gaat het niet werken, denk ik. Dus daar zit ook wel een heel groot stuk, dus heel snel. Ja, voorheen werd er heel veel met agencies gewerkt, dus die de productie voor je doen. We hebben eigenlijk heel veel van die middlemen er tussenuit gesneden, al heel snel. Ja, dat zorgt dat je hogere marge hebt, dus dat je meer kan uitgeven dan je concurrenten in een markteam. In de Syra, de markt was… Best wel gedomineerd door een aantal wholesale spelers. Maar er waren niet zo heel veel grote D2C brands in Nederland. Dus het is ook een beetje een gefragmenteerde markt. Dus eigenlijk, er zijn heel veel dingen die gewoon klopten. Die deels natuurlijk ook gewoon toeval zijn.
Michael van Asperen
Hebben we dat allemaal gepland?
Ernst Berkhout
Nee, dat is gewoon toeval. Mijn vriendin is het begonnen uit een hobby. Je gaat bij een hobby niet kijken of de markt toevallig mee zit.
Michael van Asperen
Je doet niet heel veel marktonderzoek inderdaad.
Vilmar Bliekendaal
Waar is het mee begonnen? Je zegt van het hobby, met een deel van de productlijn, met sieraden bijvoorbeeld of met kleding?
Ernst Berkhout
Ja, met Syrah. Dus mijn vriendin die maakte altijd al Syrah, daarvan kleins af aan, voor zichzelf. En uiteindelijk is zij workshops gaan geven, soort vrijgezellen, feesten, kinderfeestjes en dat soort dingen. En daar verdiende ze een aardige boot er al mee, zeg maar, op heel jonge leeftijd. Op een gegeven moment is een beetje dat netwerk van mensen die daar ooit is zijn geweest gaan uitnutten en dingen voor hen gaan maken en langzaamaan steeds meer op aanvraag producten maken. En toen dacht ze van daar laat ik een website beginnen want dat bestaat tegenwoordig en het was destijds ook niet zo duur om een website te starten. Dus zo begon het eigenlijk en dat ging uit de hand lopen. Ik denk dat dat een beetje het verhaal is, ja.
Michael van Asperen
Maar wat is nou een van die laatste stappen, of wat is misschien de laatste stap geweest die jullie hebben ondernomen die weer zorgt voor de volgende groeispurt?
Ernst Berkhout
Ja, de grootste is dan recentelijk hebben we een nieuwe aandeelhouder aan boord gekregen. Daar zijn we ook best wel lang mee bezig geweest. Ja, dat is denk ik de allerbelangrijkste stap die we hebben genomen recentelijk in het pad waar we op zitten.
Michael van Asperen
Waarom was die nodig?
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat het ook tweeledig is. Ik denk enerzijds… Wij hebben op een gegeven moment rond covid gekeken strategisch van waar zijn we nou echt goed in. En waarom groeien we zo hard? Hoe zorgen we ervoor dat we door blijven groeien? En toen zijn we gaan kijken, wat kunnen we dan daarvoor doen? En eigenlijk als je het helemaal afbelde, zijn we gewoon goed in het product en een jonge mens aan onze merk binden. Dus dat is een bepaalde… kwaliteit van marketing en dicht bij de klant en community staan. En als je dan kijkt naar hoeveel we die al bediend in Nederland, dan was het beste om te doen internationaliseren. Dus de doelgroep eigenlijk groter maken. Er zijn natuurlijk allerlei andere opties. Met je doelgroep meegroeien in leeftijd, product diversificatie. We konden van alles bedenken. Maar strategisch gezien dachten we dat dit de meeste kans van slagen had.
Vilmar Bliekendaal
En in deze markt, hoe internationaliseer je dan? Moet je dan alsnog een landenstrategie hebben of is het meer het kanaal waardoor je groei ontwikkelt?
Ernst Berkhout
Ja kijk, volgens e-commerce nog steeds een van onze grootste kanalen. Dus dan zit je ook met geografische spreiding van wat is realistisch vanuit een operationeel viewpoint. Wij zitten hier in Den Bosch, hebben een magazijn hier. Ja, dan weet je ook van waar kan je nog leveren in welke landen. Ja, dat zijn vaak de landen om je heen. Want als je daar buiten gaat, wordt het gewoon een beetje onmoeilijk om te concurreren tegen de lokale spelers. Zeker als de e-commerce markt daar heel erg ontwikkeld is. Wat in Europa en de meeste landen in, ja, laten we zeggen, Noordwest-Europa en het zuiden wel zo is tegenwoordig. Dus ja, dan is die landenselectie vrij makkelijk gemaakt. Die is eigenlijk al voor je bepaald. Of je moet heel veel operationele stappen nemen. Dat betekent je voorraad op meerdere plekken neerleggen. Om dat te doen. Wij hebben daar een beetje voor simplicity gekozen. En ja, er zijn natuurlijk hele grote economieën om ons heen waar je veel veel kan verdienen, waar ook heel veel over bekend is. Ik bedoel, we zijn niet de eerste retailer die naar Duitsland gaat.
Michael van Asperen
Moet je dan denken, Duitsland, België, Kleding Koninkrijk, Denemarken, is dat dan een beetje in de buurt? Of ook Frankrijk?
Ernst Berkhout
Ja, dus volgens mij zijn Duitsland en Frankrijk de belangrijkste markten daarin, omdat ze heel groot zijn. De UK heeft heel lang op ons lijstje gestaan. Dat was eigenlijk de markt die we als eerste hadden geselecteerd. Maar door brexit-beriekelen zijn we daar toen redelijk snel van afgeraakt en dat is het nu eigenlijk nog steeds niet. Dat zou tegenwoordig wel weer iets makkelijker kunnen. Maar ja, het gaat nu al goed in Duitsland. En Frankrijk begint ook een beetje te lopen, dus genoeg te doen.
Michael van Asperen
Maar het aan boord halen van die nieuwe aandeelhouders, was dat dan ook het kapitaal ophalen om dat te kunnen doen? Of was het meer kennis vanuit die partijen?
Ernst Berkhout
Ja, sorry, ik had de vraag niet helemaal nog begrand.
Michael van Asperen
Nee, dat maakt niet uit. Nee, maar daar komen we altijd weer op terug.
Ernst Berkhout
Nee, een grootste deel zit, ik denk dat het tweeledig is. Het is kapitaal, of in ieder geval, een manier van denken, optimale kapitaalstructuur in je bedrijf en dergelijke. Een ander punt is kennis. Het is gewoon heel erg lastig als Nederlands bedrijf om een super senior retail manager voor Duitsland bijvoorbeeld te vinden. Maar als jij honderd winkels in Duitsland wil openen, is het wel handig om zo iemand te hebben. Dat is natuurlijk iets wat een beetje bij Privatex, die ook al hoort, is dat zij dat wel hebben. En als ze het niet hebben, makkelijker kunnen vinden. Omdat senior managers gewoon weten wat er dan tegenover kan staan voor ze. Naast hard werken.
Michael van Asperen
Ja, de financiële vergoeding weet ze altijd goed erin te brengen bij P. Dat klopt.
Ernst Berkhout
Nee, zeker.
Michael van Asperen
Maar dat was eigenlijk misschien jullie belangrijkste reden om een nieuw aandeelhouder erbij te stoppen. Die cash.
Ernst Berkhout
Het was voor ons best een lange zoektocht. Want wij zochten eigenlijk een partner. We wilden zelf actief betrokken blijven in het bedrijf. Ook in de directie met met ons tweeën. Ons businessplan vrij ambitieus, maar nog steeds zelfvinding. Dus dan moet je wel een verhaal hebben. Waarom wil je dit? Veel partners, mogelijke financiële sponsors vielen ook wel af. Ze zeiden van, wat we normaal gesproken doen is de directie vervangen. We pompen er gelijk vanaf het begin heel veel cash in. Of schuld. Dat was niet helemaal het playbook wat wij voor ogen hadden. Dus dat duurde wel even om goed over de binnen te brengen, denk ik.
Michael van Asperen
Om de juiste partner te vinden die dat ook voor ogen heeft. Er zijn genoeg die dat op een andere manier willen doen.
Ernst Berkhout
Ja, er zijn heel veel mogelijkheden om geld te verdienen in een private equity setting. Dus vanuit hun perspectief zijn er meerdere playbooks mogelijk. En ik denk dat dit niet een van de standaard redenen was. Maar aan de andere kant zijn het ook alweer heel fijne gesprekken als je puur en alleen daarop gaat focussen. Nee, we willen ondersteuning in dit. in die internationalisatie voor de komende vijf jaar. En dat zit vooral in mensen, kennis, netwerk.
Vilmar Bliekendaal
En dat op zoek gaat naar kennis. Heb je dat ook op andere manieren geprobeerd? Je bent nu op deze oplossing gekomen.
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat we… Doordat je zo’n bekend merk bent in Nederland komen er ook best wel veel mensen op je af. Maar de manier hoe wij senior mensen zochten, dat leren we nu ook een beetje met Privatexy aan boord. Ja, die mocht ook wel iets meer van reactief naar proactief. Dat was eigenlijk gewoon iets te reactief. Dus ja, ik post gewoon op mijn LinkedIn dat ik een nieuwe iemand nodig heb. En dan komen er gewoon heel veel sollicitanten binnen. Maar ja, de vraag is of dat de beste zijn die ertussen zitten.
Michael van Asperen
Of misschien is het heel veel jonge mensen die hier willen werken, maar eigenlijk niet het bagage hebben die je nodig hebt.
Ernst Berkhout
Ja, precies. Dus dat pakken we nu wel anders aan. Die verandering zie je meteen. En dat betekent niet dat we het niet zelf meer doen, maar we leren hoe we dit zelf beter kunnen doen. Dus ja, nee, hebben we daar het beste uitgehaald al die tijd? Denk het niet. Wat ook wel zo is, is dat we best wel lang met dit traject bezig zijn geweest. Dus je staat in die periode ook wel een beetje stil. Je gaat ook niet een super senior net aannemen voordat je een deal gaat closen. Dat kan alleen maar voor veel vragen zorgen en dergelijke. Dus dat hebben we een beetje afgehouden. Achteraf denk ik dat we dat niet hadden moeten doen, omdat dat best een lang proces was. Maar de reden is nog steeds wel valide.
Michael van Asperen
Ja, want anders had je misschien een keuze gemaakt voor iemand waarvan je later weer afscheid had kunnen nemen, omdat je met een paar stekken die andere plannen had.
Ernst Berkhout
Dat zie je sowieso wel, dat je als een bedrijf zo hard groeit, dan niet iedereen kan zo hard meegroeien. Dus sommige mensen spelen zichzelf ook wel een beetje uit na, laten we zeggen, 24 maanden, 36 maanden. Dus sneller dan dat je initial misschien verwacht en sneller dan zij initial ook verwachten. Dus dat speelt natuurlijk ook een beetje mee. En hoeveel ga je iemand betalen? Dat is natuurlijk ook een ding waar je als scale-up ook aan moet wennen, denk ik. Wat is een goede CFO bijvoorbeeld waard? Ik heb geen idee.
Michael van Asperen
Ja, ik kan wel wat noemen.
Vilmar Bliekendaal
Je hebt inderdaad voldoende marktonderzoekers, maar het kan zijn dat je net een net wat andere samenstel van talenten zoekt, waardoor het net niet in het standaard pulletje valt.
Ernst Berkhout
Ja, je wilt wel iemand die de senioriteit heeft, maar die ook heel erg, die weer eigenlijk hands-on wil, wil gaan, zeg maar. En dat is, ja, die, dat weet je alleen als je dat hebt meegemaakt. Dus je hebt natuurlijk ook veel mensen die van corporates afkomen en die nog nooit in een scale-up hebben gewerkt. Die hebben soms ook wel een beetje moeite om zich aan te passen aan de manier van werken, de snelheid van beslissingen nemen. Maar ja, dat heb je wel nodig, zeker dan in senior posities. Wij proberen ook in alle tijden te zorgen dat we een beetje agile blijven. Dus we zijn niet meer het speedbootje van vroeger, maar je wilt ook die olietanker niet worden en de besluitvorming heel erg vertragen daarmee. Maar als je heel veel mensen binnenhaalt die dat gewend zijn, dan gaat dat natuurlijk automatisch gebeuren.
Michael van Asperen
Zit je nu misschien een beetje tussen het servet en tafellaak in eigenlijk? Dus dat is dat je gewoon heel veel hands-on mensen nodig moest werk gewoon gedaan worden en je moet eigenlijk naar een positie toe waar je wat meer senioren mensen hebt die strategisch snappen en er goed mee om kunnen gaan maar toch ook de handjes uit de mouwen willen steken en dat dat misschien wel de meest moeilijke personen zijn om te zoeken. Dat je een beetje in die fase echt zit?
Ernst Berkhout
Ja nu Wij hebben een hele grote groep van mensen waarvan dit de tweede baan is. Dus die zijn begin dertig allemaal. Een deel daarvan van de mensen moet of doorgroeien of die moet je vervangen. Dat is eigenlijk wat er natuurlijk aan de hand is. Ja, dat heeft denk ik tijd nodig, maar ook aan onze kant om die structuur aan te brengen en te laten zien, oké, dit is het pad waar we naartoe gaan en daar zijn wat mogelijkheden voor medewerkers, maar natuurlijk ook niet voor iedereen. En dat is wel iets nieuws wat we nog niet eerder hebben meegemaakt. Want bij ons gingen de mensen vanzelf wel weg als ze het niet aankonden, zeg maar. En nu moeten we wat gerichter, denk ik, gaan sturen. Maar dat betekent niet dat er… Ja, er zit hartstikke veel talent. Soms zit het ook in hoe begeleid je mensen en was daar tijd voor en heb je wel alles uit iemand gehaald wat erin zit. Dat is door die snelle groei soms ook niet helemaal gebeurd.
Vilmar Bliekendaal
Parallel naar Agium, waar we ook proberen collega’s, jonge collega’s die ons jong starten een langere carrière pad te geven. door echt groeimogelijkheden, maar ook ontwikkelmogelijkheden aan te bieden. Hoe zie jij dat binnen My Jewellery? Zijn jullie al in staat om voor kansrijke collega’s een pad te laten zien, maar ook te laten zien wat dat van de andere kant vraagt om op dat pad te kunnen meegroeien?
Ernst Berkhout
Ja, denk ik wel. We hebben een vrij groot HR-team, waarbij gewoon goed wordt gekeken naar de standaardzaken, instroom, doorstroom en uitstroom. Learning and development is denk ik voor ons wel belangrijk, maar we hebben geen traineeship. Is learning on the job.
Vilmar Bliekendaal
Het gaat vooral hoe het leiderschap ingesteld is op je persoonlijk, je partner en ook HR. Hoe je het echt wil inrichten. Dat kan op vele verschillende manieren.
Ernst Berkhout
Ja precies, als je ziet hoe wij moeten dan natuurlijk ook best wel vaak aanpassen. Je HR framework zal ik maar even zeggen en de strategie die erachter zit. Maar daar wordt wel altijd heel erg goed over nagedacht. Samen met de directie van wat moeten we de komende jaren gaan doen om voor elkaar te krijgen waar we naartoe willen. Dus nu willen we wat meer senior mensen aantrekken. Ook maar op een aantal posities. Ja, dat vergt eigenlijk alleen maar nu dus een aanpassing van de recruitment-strategie op dat vlak. Maar ja, ik kan me voorstellen dat het de komende tijd ook nog wel gaat veranderen aan ja, hoe nemen we mensen die voor zo’n wat meer senior persoon gaan werken weer mee in hun groeipad. Dus het staat nooit stil, denk ik.
Michael van Asperen
Wat is er in de tussentijd voor jou veranderd nu met private equity aan boord?
Ernst Berkhout
Ja, we zijn pas een paar weken onderweg. Het is nog redelijk vers. Maar ja, ik denk wij als directieteam, Sharon en ik zijn met z’n tweeën. Wij werden alleen maar gechallenged door mensen onder ons. Maar dat is toch een andere manier van challengen dan mensen die naast je staan of soms misschien zelfs boven je.
Michael van Asperen
Of in ieder geval van buiten af kijken.
Ernst Berkhout
Ja, zo’n outside-in-view laat soms ook wel zien dat bepaalde dingen misschien niet zo goed op orde zijn. En dat weet je wel, alleen dan word je nog even extra opgewezen. Ook met het doel om dat te verbeteren en een plan te maken. Dus denk dat vooral. We zeiden vaak al tegen elkaar van dit gaat wel gepaard met wrijving, denk ik soms. En die voel je soms ook wel heel licht. En dat is ook een beetje dan, dat is meer op je eigen kunnen, zeg maar. Maar daar waren we ook al een beetje naar op zoek. En dat het ook wel leuk is om meer uitgedaagd te worden door anderen. Ja, uiteindelijk groeien we er heel erg van. Dus dat is denk ik heel belangrijk. Met uiteindelijk het doel dat het bedrijf er beter van wordt.
Vilmar Bliekendaal
Ik kan me voorstellen dat het wel extra spannend is. Want ja, jullie zijn en directsleden, maar jullie zijn ook partners.
Ernst Berkhout
Ja, we hebben twee non-executives erbij. Glenn, die is de chairman en hij was de CEO van Anthropologie en Urban Outfitters. En heeft daarna nog als non-executive bij een paar sieradenbedrijven zijn ding gedaan. Heeft veel bedrijven van onder de Een miljard naar boven om een miljard te zien gaan. Dus dat is gewoon heel erg waardevolle kennis. En de andere persoon is Jenny, dat is de huidige CFO van Rituals. Dus ja, die heeft ook weer een schatte ervaring. Dus eigenlijk, net als Sharon en ik zelf, de CEO en CFO, hebben we nou twee hele senior mensen daarbij.
Vilmar Bliekendaal
Dus je zorgt heel goed voor voeding van buitenaf?
Ernst Berkhout
Ja, dus we hebben echt mentoren, zal ik maar zeggen, om gewoon beter te worden. En ja, je luistert daar toch wel wat sneller naar ervaring. Stel je wordt uitgedaagd door een junior, dan ga je er wel over nadenken.
Vilmar Bliekendaal
Of je wordt uitgedaagd door je partner. Dat is ook lastig.
Ernst Berkhout
Dat kan ook. Daar ben ik inmiddels aan gewend. Daar hebben we wel een mooie manier van werken met elkaar omheen bedacht.
Michael van Asperen
Maar zie je al wel een verschil tussen, want je had net Jenny de Vries, de CFO bij Rituals, natuurlijk een ervaren dame in het vakgebied als CFO zijnde. Challenge zij jou op CFO-achtige dingen waar je zelf ook nog niet over na had gedacht? Of valt dat nog mee op dit moment?
Ernst Berkhout
Nou, ik denk reporting is zeker wel een ding. Waar we het straks al heel kort over hadden. Wij hebben echt een schat van informatie en mega veel dashboarding en op allerlei lagen in de organisatie. Ja, we hebben nooit aandeelhouders gehad. Dus ja, financial reporting moet gewoon op orde zijn voor de accountant, zullen we maar zeggen. En wat minder voor jezelf. Dus dat heb je wel, maar het is toch meer tactisch en operationeel zodat je snel kan schakelen. Dus wat ik maandagochtend gebruik om bedrijven aan te sturen, daar kan ik niet terugreporten naar een aandeelhouder. Dus dat zit zeker wel een verschil in. En er zit ook veel meer diepgang natuurlijk in. Zij zijn nog veel grotere organisaties gewend. Dus ook nog meer diepgang. Ja, dus dat leer je wel. Eén van de redenen waarom we ook senior business controller functie open hebben staan. Dat had ik wel gedaan voordat we de deal hadden geclosed. Maar dit voelde ik al een beetje aankomen. Ook na due diligence en dergelijke zie je wel van, oh ja. We kunnen hier nog wel een stapje maken. Eigenlijk zeiden we dat ook altijd wel. Tegen elkaar van de final function is nog niet waar. Die moet staan voor een bedrijf wat 100 miljoen plus draait. Wel misschien voor een bedrijf wat 40 miljoen draait. Wat een paar jaar geleden is. Maar in de tussentijd zijn we niet snel genoeg vooruit gegaan ten opzichte van waar het bedrijf tegenwoordig staat.
Michael van Asperen
Ja, en kan je ook veel leren van hun data aanpakken. Rituals doen dus heel veel met data al jarenlang. Het is volgens mij redelijk datagestuurd, datagedreven bedrijf. Ook als het gaat om het bewerken van de klant. Zie je daar wel veel leerlessen die je daar ook uit kan trekken? Of hebben jullie dat al redelijk goed op orde eigenlijk?
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat we daar zelf ook al heel erg veel hadden. Zoals ik net zei, we zijn best wel data rich. We weten heel erg veel van klanten. Online heel erg veel, maar offline natuurlijk ook. En daar wordt al jarenlang op geacteerd. Dus dat is niet nieuw. Wat nieuw is, is hoe rol je dat op naar boven. En hoe pas je je strategie daarop aan. Wij hebben een hele ondernemende platte organisatie structuur. Een direct gevolg is dat dat niet helemaal goed naar boven oprolde. En ja, dat is nou wel gewoon nodig. Dus daar zetten we nu op in.
Michael van Asperen
Hoor je dan geluiden, nu intern, dat mensen zeggen van het voelt wat meer alsof je in kades moet werken en het is minder vrij als dat het eerst was. Ook al is je minder hierarchie wil of iets meer hierarchie, iets minder platte organisatie wil hebben.
Ernst Berkhout
Nou, de meeste mensen zijn best wel eager om te leren, zeg maar. Dus je hebt allemaal jonge mensen die vinden, die zijn hier al veel uitgedaagd. Het is best wel hard werken. En die vinden het ook leuk om groei mee te maken. Dus die mensen die gaan van nature wel lekker mee. Maar er zullen er ook een aantal zijn die het misschien als een bedreiging zien, omdat andere collega’s harder gaan dan zij. Of die een verandering zien, omdat wij ook wel strakker sturen op cijfers dan dat we voorheen deden. Maar ik denk dat wat wij hen moeten laten zien is dat dat nodig is om het bedrijf stabieler te maken dan dat het was. Enerzijds komt dat soms met wat negatieve associaties, maar anderzijds zorgt het ervoor dat wij beter in controle zijn met wat we doen. En dat we dus zekerder weten dat de stappen die we nemen succesvol gaan zijn. Waarin dat in het verleden, ja, we hebben ook wel weleens geschuurd tegen liquiditeitsissues en dergelijke. En ja, dat weer natuurlijk een Hoe groter de bedragen worden, hoe moeilijker het wordt om die te dichten op een gegeven moment. Dat moet je ze meenemen in dat verhaal. Het lijkt dat we misschien wat strakker gaan, maar uiteindelijk worden we er met z’n allen beter van. Hun baan wordt uitdagender en de zekerheid wordt gewoon wat groter. Dus dat is wel een verhaal wat je moet vertellen.
Vilmar Bliekendaal
Je schetst eigenlijk best wel een heel mooi ontwikkelingsbeeld waarin je jonge mensen meeneemt op reis. De klassieke literatuur laat wel zien dat op een gegeven moment een deel van je bestand bij zo’n overgang naar een nieuwe fase niet meer past. Omdat ze vastzitten in een bepaald tijdsgevricht. Jij hebt gewoon een hele jonge club die het wel of niet lukt om mee te groeien. Dan is eigenlijk meer meegroeien het criterium in plaats van of het wel of niet meer past.
Ernst Berkhout
Als ik je verhaal goed begrijp. Mensen zijn minder vastgeroest nog, ook als je dat zo mag zeggen. Maar ook, kijk, ook jonge mensen houden van structuur en ze zeggen altijd ze zijn flexibel en open voor verandering. Maar ja, als ik morgen naar een ander kantoor zou gaan, bij wijze van spreken, dan valt het best wel mee hoe flexibel ze zijn.
Vilmar Bliekendaal
Het zijn net mensen.
Ernst Berkhout
Ja, precies. Ik denk dat wat moeilijk is als je een soort van ingeslepen automatische dingen in je automatische verbanden legt of automatische werkwijzes hebt, omdat je het altijd al zo doet. Ja, daar moet je een beetje voor uitkijken, denk ik. Maar ja, iedereen houdt een beetje van structuur.
Michael van Asperen
Met die internationale groei die naar Duitsland en Frankrijk, heb je nou ook zelf ook, moet je nou ook anders kijken in de risicomanagement? Omdat de risico’s misschien groter zijn dan wat je hier deed, of valt dat mee?
Ernst Berkhout
Even voor de luisteraar, onze internationale strategie is dat we vooral offline, dus met onze eigen winkels in andere landen willen groeien. Dus e-commerce gebeurt helemaal vanuit Nederland, wholesale ook. Dus een heel groot deel van de omzet zit in NL. En als je dan naar het buitenland gaat, dan heb je een entiteit nodig, want je hebt lokaal mensen nodig en je moet huurcontracten en dergelijke aangaan. Maar ja, het is alleen maar stores. Dus van stores is best wel simpel. Je hebt gewoon je verwachtingen en je moet er met een investering in. Dus je kijkt gewoon, oké dit is mijn capex en dit is mijn verwachte terugverdientijd. Hoe sneller je terugverdient of hoe langzamer, dat bepaalt een beetje hoe snel je door kan gaan. Afhankelijk van wat je met je cashpositie wil doen. Dus daarin, een land waar je in je gevestigd bent, zoals in Nederland, daar is de terugverdientijd van de store gewoon veel sneller.
Michael van Asperen
Omdat mensen je hier ook kennen.
Ernst Berkhout
Gegarandeerde omzet wil ik bijna zeggen, maar het is ook een deel van de online klant die dan daar naartoe gaat. Het is dus niet alleen maar plussen. Anders bleven wel in Nederland stores open, dus dat is het niet. Maar doordat je heel veel brand equity hebt, heb je automatisch wat meer traffic en als je voor de eerste keer in Duitsland gaat zitten, ja dan ben je gewoon nieuw. Ja, hoe vaak loop je in een nieuwe winkel er binnen als je het niet kent.
Vilmar Bliekendaal
En hoe heb je bijvoorbeeld in Duitsland bepaald van we gaan waar zitten?
Ernst Berkhout
Ja, het initiële idee was Noord-Rijnwest-Valen te doen. Lekker dichtbij. En dan ook lokaal marketing voor online. Dus dat we daar echt op zouden focussen. We zagen wel snel dat het ook wel lastig is om dan in Duitsland een markt te bouwen. Omdat als fashionmerk moet je ook in bepaalde steden zitten en daar attractie krijgen. Veel influencers zitten in Berlijn of in Hamburg.
Vilmar Bliekendaal
Dus meer de hippere steden opzoeken. Of de trendy steden.
Ernst Berkhout
Ja, Duitsland is natuurlijk heel anders dan Nederland. Veel volume, minder hip. Ik weet niet of hip het juist hoort. De algemene perceptie is dat ze een beetje achterlopen op wat we hier hebben qua fashion trends. Maar in onze doelgroep is dat steeds minder omdat zij ook allemaal Amerikaanse influencers en werken volgen.
Vilmar Bliekendaal
Dus je portfolio van producten kun je wat dat betreft dus redelijk uniform houden en de meerdere markten mee bedienen? Of heb je ook hele specifieke marktgerichte portfolio’s?
Ernst Berkhout
Nee, dus wel andere voorraden natuurlijk. Maar er zit bijvoorbeeld een kleur, zilver of goud in Syraad. Maatvoering is anders bij kleding. Daar zit het een beetje in. Maar dat zien we in Nederland ook al. De ene keer is in Arnhem de panteprint helemaal hip en dan draagt niemand in Amsterdam dat. Dus daar, dat is denk ik fashion eigen.
Michael van Asperen
Sorry, ik zit nog bij de panteprint.
Vilmar Bliekendaal
Je hebt hier sieraden en kleding. Welke van de twee vind je het spannendst? Welke geeft de meeste uitdaging?
Ernst Berkhout
Ik denk dat kleding een moeilijker spel is. Maar het heeft allebei een hele eigen dynamiek. Dus het is heel veel volume maken in sieraden is ook heel erg moeilijk. Dus de prijspunt is anders, de markt is kleiner. Er zijn een paar hele grote internationale spelers op actief. Dus de dynamiek van de sieradenmarkt is compleet anders dan die van de kledingmarkt. Qua internationale uitrol, ja, in het zuiden van Europa zijn ze kleiner dan in Nederland. En dat zie je sneller terug in kleding dan dat je dat in Sieraden terug ziet. Dus qua aanpassen van je product portfolio hoeft dat wat minder in Sieraden. Maar neem niet weg dat het nog steeds wel heel lokaal en challenging kan zijn. Maar voor ons is de Sieradencategorie de grootste. Hebben we hier ook Marjolein, dus dat is ook een strategisch focuspunt. Dus dat probeer je ook zo te houden. Dus dat is ook hoe we de business managen.
Vilmar Bliekendaal
Wat was dan de reden? Want wat je ook vertelde uit de oorsprong van het bedrijf, vanuit de hobby juwelen maken. Wat maakte dat jullie dachten, daar gaan we kleding bij bijzetten?
Ernst Berkhout
Ja, dat was eigenlijk vragen van klanten. In fotoshoots gebruik je altijd kleding. En dan krijg je dan vragen van, waar komt dit vandaan? Of waar kan ik dat kopen? En op een gegeven moment zijn we dat zelf gaan doen. Aan het begin met ondernemen zeg je tegen alles ja. Ik denk dat dat een beetje ondernemers eigen is. Later ga je steeds meer nee zeggen. Daar hebben we toen ooit ja tegen gezegd en dat ging ook heel erg goed. Als je kijkt naar klantonderzoeken of exit interviews die je dan bij Store kan doen. Dan zie je dat een deel van de klanten gewoon voor beide items komen. Wordt binnengetrokken voor de sieraden, gaan naar huis met kleding, et cetera. Het werkt voor ons goed. Maar het is af en toe ook al lastig. Operationeel gezien is het een ander soort type product. Veel groter is kleding dan dat sieraden zijn. Logistiek is dat weer een uitdaging. maatvoerings en andere specialisten voor nodig. Dus het is voor allebei valt wat te zeggen. Voor ons werkt het nu heel erg goed, maar we testen ook winkelformatten waar we wat minder kleding doen en de anderen wat meer. Dus we zitten best wel experimenteel vaak in de dingen die we doen om te testen van wat werkt nou heel erg goed voor Op dit moment denk ik dat dat het belangrijkste is, want wat nu werkt, werkt misschien over een paar maanden of een paar jaar weer niet.
Vilmar Bliekendaal
Dan kun je zelfs dus met de mix spelen, want ja, zoals je vertelt, zijn het best wel twee verschillende bedrijfsvoeringen.
Ernst Berkhout
Ja, zeker ja. Dus dat is doorvoor, zeker in online is het een beetje anders. Daar heb je gewoon plek. Een beetje gechargeerd, want de nieuwe categorie heeft ook niet oneindig veel plek. Maar in een winkelinrichting moet je wel hele bergen verzetten als je dat wilt aanpassen. Dus daar moet je wel goed over nadenken. Als dat er eenmaal staat wil je niet binnen twee jaar de hele inrichting wijzigen. Dus dat is iets minder flexibel. Ja we proberen, ja we testen heel veel zoals ik zei. Dus we proberen verschillende formats, verschillende manieren om de markt te betreden. We gaan nooit echt voor de volle duizend procent in één richting. Dat heeft ons denk ik ook wel veel geholpen in het goede verhaal. Dat we nooit echt vast zaten aan één ding. Dat kan ja toch een keer de verkeerde richting opgaan.
Michael van Asperen
En in die tijd dat jullie enorm gegroeid zijn en jullie groeien nu nog steeds heel hard. Het is natuurlijk de focus zich altijd op groeien, groeien, groeien aan de voorkant, meer verkopen en dergelijke. De achterkant wordt er nog wel eens, dat moet er een soort van mee groeien, maar blijft dan altijd lastig. Hoe vind je ook de tijd om te investeren in automatiseren en robotiseren?
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat het belangrijkste is gewoon strategie maken en kijken van waar willen we naartoe. Ik denk dat dat een van de belangrijke dingen is, want zeker zo’n automatisering wat we dan recentelijk in het magazijn hebben gedaan, dat gaat gepaard met heel veel capex. Kijk heel simpel, of je 5 miljoen investeert in je operatie of je investeert in nieuwe winkels. Dat is natuurlijk wel een discussie die je met elkaar hebt. Die operatie gaat geen nieuwe omzet opleveren. Niet direct in ieder geval. Dus dat is een gesprek wat je veel hebt in. We hebben daar met de consultancybureau naar gekeken. Eigenlijk de helft van de cases wordt hierom ook afgekeurd in board meetings. Omdat dat dan de beslissing is waar je je geld aan het werk zet. Wij hebben het eerst ook in de ijskast gezet moet ik zeggen. Op een gegeven moment kregen we steeds meer moeite om personeel te vinden. En toen dachten we, het wordt meer een strategisch vraagstuk van willen mensen dit werk nog wel doen? En willen wij dat werk niet leuker maken voor de mensen in onze organisatie? En toen de keuze gemaakt.
Michael van Asperen
En heb je achteraf zoiets van, dit hadden we misschien toch wel eerder moeten doen? Juist ook omdat het ons misschien wel weer helpt in de verdere groei van het bedrijf?
Ernst Berkhout
Wij doen alle logistiek inhouds. Daar heb ik vaker over nagedacht. Moet je dit inhouds willen doen of niet? Ik denk als je het inhouds doet dan moet je wel heel goed kijken naar hoe doe je dat dan en kan je nog concurreren met de andere service providers. Ja, als je investeert kan dat denk ik wel. Als je dat niet doet, wordt het misschien een ander verhaal.
Michael van Asperen
Maar was het een keuze geweest om te gaan automatiseren of dan toch maar…
Ernst Berkhout
Ja, toen we die keuze hebben gemaakt, waren dat de twee opties ook. Eigenlijk hebben we heel veel automatiseringsoplossingen naast elkaar gelegd in onze huidige manuele workflow. En altijd als je een grote investering moet maken, kijk je natuurlijk ook naar wat zijn de alternatieven. Als iemand anders het voor de helft kan, tegen dezelfde kwaliteit, dan moet je heel erg afvragen of jij daar al die miljoenen in wilt steken.
Michael van Asperen
Maar je hebt niemand gevonden die het voor minder geld kan met dezelfde kwaliteit?
Ernst Berkhout
Nou ja, niet in zo’n groot verschil dat je denkt van oké, dit is het waard. En ook wel veel gebeld met andere ondernemers die beide doen. Dus of zelf of uitbesteed. En er zit ook wel in de size waar je dus mee moet investeren vaak met een 3PL’er. Dat die anders ook niet gaat investeren. Als je een contract krijgt voor drie jaar, dan gaat die niet heel veel automatiseringskosten maken voor jou. Dus daar zit het ook een beetje in. Op een gegeven moment heb je size waarin het ook wel een lastiger verhaal wordt. Maar ja, het blijft altijd een keuze. Als we straks een magazijn moeten openen buiten Nederland, dan is dat weer een keuze. Gaan we dat aanbesteden? Gaan we dat zelf doen? Als jij een blueprint hebt en je eigen magazijn heel goed werkt, dan kan je die keuze maken om dat te doen. Maar als je nog niet zeker weet of het zo hard gaat gaan in Duitsland, dan wil je misschien rustig gaan ingroeien. En dan kan je later die keuze weer opnieuw maken. Dus ja, ik denk dat het gebruikelijk is bij een investeringsbeslissing.
Michael van Asperen
En er zijn ook hele grote retailers, Zeeman bijvoorbeeld, die doen het nog steeds. De Franse winkels zijn uit Nederland gewoon beleveren. Dan denk je, is dat niet goedkoper? Maar dat blijkt dan niet goedkoper te zijn.
Ernst Berkhout
Laatst is er toevallig ook een gesprek over als je dan in Spanje bijvoorbeeld een warehouse neerzet. Ja, je zou het niet verwachten, maar het kost bijna evenveel dan in Nederland. Het is natuurlijk wel als je, stel dat je een pole neerzet of in andere wat lagere lonen landen, dan heb je dat aspect wel. Dan wordt de investeringsbesteding natuurlijk ook wel anders. Want je breekt natuurlijk je return on investment aan de hand van die personeelslasten die je hebt.
Michael van Asperen
Als je nu even terugkijkt op jouw periode hier, die negen jaar als CFO zijn, de CFO, CTO, COO, drie dubbelrol en de veertien jaar zelf. Wat heb jij zelf nou gezien als een vaardigheid die als CFO essentieel is in een organisatie als dit, die hard groeit, in een ondernemende organisatie?
Ernst Berkhout
Ja, ik denk het allerbelangrijkste voor mij is dan wel het meekrijgen van de mensen. Dat is natuurlijk een heel belangrijk aspect daarin. Dus je kan in je ivoren toren allemaal plannen bedenken en allemaal strategie. Maar je moet mensen aan boord krijgen. En zeker in een organisatie waar dat nogal is wijzigt. Ik denk het allerbelangrijkste om de mensen dus mee te nemen. ze jou te laten helpen om die strategie te vormen. En de invulling daarvan gebeurt dan ook al veel met anderen. Maar het idee pitchen, dat moet je dus een beetje zelf doen. Dus dat strategische denken is natuurlijk daarom ook wel belangrijk. Dus ik denk dat dat superbelangrijke eigenschappen zijn. Voor ons is het altijd geweest ook inschatten van hoe belangrijk is de finance functie op dit moment. Als ik een heel ervaren CFO was geweest en ik had nul ervaring, dan had ik het waarschijnlijk heel anders aangepakt. Maar dan was misschien de finance functie veel te zwaar geweest voor het moment waar we dan zaten. Dus dan hadden we alle rapportages gehad die we eigenlijk vandaag de dag moeten hebben. De vraag is of dat dan nuttig besteed geld is. Maar ja, op een gegeven moment heb je het natuurlijk wel nodig. Dus ik denk dat je daar steeds naar moet kijken. Wat is de positie? Dat moet je bij elke afdeling doen, maar bij Farnes natuurlijk ook.
Vilmar Bliekendaal
Hoe is die balans nu? Want je stelt het in een leuk licht. Als je echt begint, kun je ook maar beter klein beginnen. Hoe ligt die balans nu? Als je kijkt naar hoe het groeit.
Ernst Berkhout
Ik denk dat we nu gewoon een kans hebben om een hele goede inhaalslag te maken en naar een niveau te gaan waar we jarenlang mee vooruit kunnen. Dat zit hem ook meer in de begeleiding die je er nu bij krijgt en hoe je daar op getoetst wordt. Maar op een gegeven moment zit je wel in de onderste laag. Zo moet je het ook een beetje zien. Toen wij begonnen met Due Diligence gingen we kijken naar hoe performt deze product categorie in Duitsland. Toen dacht ik oké ja, nog nooit zo’n verlangen gehad om dat te weten. Maar tegenwoordig is die er al steeds meer en als ik nu praat met die echte seniors in retail. Ja, die willen weten hoe deze productcategorie op dat blokje in die winkel in die buitenstad van Parijs werkt, zeg maar. Dus ja, maar als je daar bent, ja, op een gegeven moment dan heb je het ook al uitgespeeld, denk ik. En dan er komen natuurlijk andere dingen bij kijken, maar dan is de diepgang van je reporting wel waar die moet staan, zodat je snel kan schakelen waar nodig. Dus dat is waar we nu naartoe gaan werken. Ik denk dat je daar over een maand of zes, zes tot twaalf wel staat. En dan moet je wel vooruit kunnen naar 500 miljoen omzet met hetzelfde reporting deck. Dat zou de bedoeling zijn.
Michael van Asperen
Toch even als challenge, want je zegt als we een wat zwaardere functie hadden gehad met bijvoorbeeld de inzichten die je nu zou hebben. Dan zou je misschien ook wel andere keuzes hebben gemaakt die het bedrijf misschien nog succesvoller hadden kunnen maken.
Ernst Berkhout
Ja, zeker. Dat weet je nooit. Dat is gewoon het lastige. Wij zijn heel erg uitgedaagd op hoe we het bedrijf hebben aangestuurd de afgelopen afgelopen jaren. En er zijn heel veel kanttekeningen bij bepaalde stukjes te zetten. Het allereerste was ook altijd van nou best wel succesvol en goed neergezet dus congrats. Maar we denken dat het nog beter kan. Maar of dat als je dat vanaf het begin af aan had gedaan was gelukt dat weet ik niet. Wij maakten nooit business cases. Je hebt ook een soort economic reasoning. Dat we dachten van ja, ik kan twee, twee weken of vier weken een business case gaan bouwen. Die ook niet helemaal uitkomt. Of gewoon een keuze maken.
Michael van Asperen
Gewoon doen, klaar.
Vilmar Bliekendaal
Klinkt als ondernemerschap.
Ernst Berkhout
Ja, ik denk dat je die balans altijd wel een beetje moet houden.
Vilmar Bliekendaal
Heb je wat dat betreft ook misschien een voorbeeld van waar de klassiek denkende bedenkingen hadden? Waar jullie een andere koers voeren en op de goede koers zijn uitgekomen. Dus beter dan verwacht hebben gepresteerd.
Ernst Berkhout
Ja, bijvoorbeeld toen wij in retail gingen. De algemene trend was om online te gaan. Wij gingen van online naar offline. Nu zie je heel veel e-comspelers dat doen. Nadat na corona het besef is gekomen dat de winkelstraat waarschijnlijk wel blijft bestaan. Wel in een andere vorm dan waar die nu in zit. Maar stel dat dat nog tien jaar duurt of twintig jaar duurt. Stel dat het dan uitsterft over twintig jaar. Dan hebben we nog heel veel geld kunnen verdienen in de tussentijd. Dus ik denk dat dat voor ons wel een goede keuze was. Tijdens coronatijd hebben we daar ook heel veel mooie deals kunnen maken, denk ik, in vastgoed omdat iedereen onzeker was.
Vilmar Bliekendaal
Iedereen stapt eruit, ja.
Ernst Berkhout
Ja, dus dat zeker. Ik ben nu in ieder geval aan het discussiëren over wat is een goede CFO? Is dat iemand die aan de transactionele audit kant zit of meer in business control en veel meer vooruit kijkt?
Vilmar Bliekendaal
Met wie heb je die discussies?
Ernst Berkhout
Ja, met bijvoorbeeld de boardmembers. Daar zit ook een verschil in, zie je in het inzicht in hoe mensen daar naar kijken. Omdat het toch wel van traditioneel gezien meer de RA kant in de… in die CFO-rol groeit. Ik heb bijvoorbeeld altijd gezegd, dat terugkijken zit heel veel waarde in, maar ook maar tot een bepaalde hoogte, want de toekomst is veel belangrijker. En je ziet dat de anderen daar soms ook wel op in die richting denken. Maar de vraag is van, ga je dat, het is ook een beetje klassiek, wil je dat dan doorbreken of niet?
Vilmar Bliekendaal
Kijk je naar het transactioneel, vanuit Agium zijn we ook enorm aan het kijken naar AI in finance. Daarmee wordt een heleboel transactioneel, is al heel lang het verhaal, maar we zien het nu echt dichterbij komen. Transactioneel gaat er gewoon steeds meer uit. Wordt helemaal weggeautomatiseerd. Is dat nog een gedachte die jij hebt rond jullie organisatie?
Ernst Berkhout
Ja. Kijk, als je naar AI kijkt en waar het vandaag de dag staat, het gaat heel snel. Dus over een paar maanden is het al outdated, maar kan het al heel erg veel, maar ook nog heel erg veel niet. Ik ben op zoek naar dingen die je kunnen met finance en daar continu over met mensen in gesprek. Ik denk dat daar zeker wel waarde zit in op dit moment in wat we voorheen process automation noemden. In finance zijn er natuurlijk ook best wel veel in de boekhouding dingen die gewoon geautomatiseerd kunnen.
Vilmar Bliekendaal
Nou ja, en een heleboel van jouw business is dat van nature natuurlijk al.
Ernst Berkhout
Ja, en ik denk dat daar AI wel waarde kan toevoegen. Maar waarom zou je op een gegeven moment dat nog zelf doen? In plaats van outliers eruit vissen. Ja, dat kan AI gewoon beter dan dat je als mens kan. Wordt je werk ook denk ik leuker van. En dat heb je natuurlijk in de organisatie veel meer. Lager geschoold administratief werk. Ik denk dat daar zit nu een beetje de waarde in AI. En dan in de creative space zit ook nog heel erg veel natuurlijk. Maar ik denk dat dat is waar we nu een beetje op inzetten. Om dat wat weg te automatiseren. Ja, er zijn een aantal organisaties die dat heel goed doen. En dat inspireert ons wel. Dat je denkt van hey, minder van dat soort werk betekent dat wat overblijft leuker is. Dus dat de organisatie daarmee vooruit gaat. Maar de mensen dus zelf ook die dat werk doen. Het wordt vaak gedacht van ik raak mijn baan kwijt, maar volgens mij wordt je werk er leuker van. Als je niet omarmt, dan raak je wel op dat vlakje.
Vilmar Bliekendaal
Daar raak je een goed punt, dat al jarenlang speelt van financial control de overstap maken naar business control, want dat is waar het gebeurt. Ik hoor het zelf ook noemen. Het blijkt in de mentaliteit van financials best een lastige te slane brug te zijn.
Ernst Berkhout
Ja, het is ook een ander bloedgroep, denk ik. Wil je helemaal die zekerheid op de laatste cent of ga je risico nemen op de toekomst? Dat is toch een andere anomie van denken, denk ik. Ik zit meer in de laatste, maar dat is ook omdat ik hiervoor in de beleggingswereld heb gewerkt. Dus dat is ook een beetje hoe ik ben geschoold. Dat betekent niet dat er geen waarde in het andere zit.
Vilmar Bliekendaal
Nee, het maakt je misschien wat dat betreft. Dat is het indruk die je wel bij mij achterlaat. Een ondernemende financial.
Ernst Berkhout
Ja, ja.
Michael van Asperen
Ik ga naar mijn laatste vraag toe. Haak daar mooi op in. Ja, dat gaat hard. Wat zou je nou jonge financials die CFO zijn ambiëren, adviseren in hun stap naar een scale-up? Of eventueel retail?
Ernst Berkhout
Ja, dat zijn twee verschillende werelden, maar die zijn allebei heel dynamisch. Dat wel. Ik ben natuurlijk ook nooit CFO ergens anders geweest, dus ik weet niet wat de grote verschillen zijn. Maar ik denk wat bij een scale-up, dus dat heb ik wel veel gezien, mensen van corporates en ik kom zelf ook een beetje van een corporate. Dus wat er gewoon anders is, is dat het veel sneller gaat en je hebt niet de support die je krijgt. Dus je staat veel meer met je poot in de modder.
Michael van Asperen
Ja, veel meer zelf doen.
Ernst Berkhout
Ja, daar moet je zin in hebben. Dus ja, de systemen zijn er nog niet. Of de junior die het werk wat je vroeger deed voor jou gaat doen, die is er nog niet. Dus je moet dat zelf weer gaan doen.
Michael van Asperen
Je moet eigen Powerpoints maken.
Ernst Berkhout
Ja, daar moet je wel zin in hebben. Daar staat wel tegenover dat je ook wat minder ingekaderd bent en dus heel vaak je rol ook kan maken. Bij mij ook senior business controller, ik heb er nu geen, dus die kan ook wel een beetje zeggen dit is hoe ik denk dat het moet. En dus ook je functie zo leuk maken als je zelf wil en op een gegeven moment zeggen van hey ik heb nu Ik word nu te duur om die wat meer junior klussen te doen, dus kan er niemand bij. Dat is wat in een scale-up natuurlijk wel kan. Ja, je hebt kans om door te groeien. Dus als jij kijkt wat voor mensen of carrière mensen hier bij ons hebben gemaakt door de snelheid en hoeveel ervaring je kan opdoen. Ja, dat is natuurlijk heel erg mooi. Er staat wel veel druk tegenover, denk ik. Dus daar moet je goed over nadenken. Dus een gespreid bedje of geen gespreid bedje en dan allebei kan je je kansen pakken en grijpen. Dus ik denk ook daarom dat je moet je gewoon leuk vinden. Maar dat kan je alleen ervaren denk ik. Lastig om van tevoren te zeggen of dat iemand gaat lukken of niet.
Michael van Asperen
Dat is duidelijk, dat is duidelijk. Top. Dankjewel voor jouw verhaal en je lessen. Ik hoop dat je het leuk vond om te doen.
Ernst Berkhout
Jazeker.
Michael van Asperen
Dat is mooi. Ik hoop ernstig dat jij dat ook genoten hebt.
Vilmar Bliekendaal
Dankjewel voor je hele boeiende reisverhaal. Zo heb ik het eigenlijk wel zien ontvouwen. Heel mooi.
Ernst Berkhout
Ik hoop dat het leuk was voor jullie en de luisteraars.
Michael van Asperen
Daar gaan we sowieso van uit. Nogmaals dank en dank ook voor de luisteraars voor het weer luisteren. Op naar de volgende aflevering zou ik zeggen. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
