Michael van Asperen
Weer een nieuwe aflevering van Today’s CFO: Changing the Game. De laatste van onze eerste reeks voor de zomervakantie en dit keer weer een zeer bijzonder en geanimeerd gesprek. Ben ik van overtuigd, gelet op de voorbesprekingen die we hebben en de actualiteit van het onderwerp. We gaan het vandaag namelijk hebben over de energie Daarvoor hebben we twee bijzondere gasten aanwezig. Dat zijn Carolina Wielinga, de CFO van BDR Thermea. Zij zal zometeen iets meer uitleggen over de organisatie. Dit klinkt me toch als een heel bekend bedrijf. En Danny Benima, de CFO van Stedin, ons allemaal wel bekend, maar toch ook misschien wel interessant, want wat doet Stedin nou precies en wat is de rol in die energie-transitie? Welkom allebei. Leuk dat jullie er zijn.
Danny Benima
Hebben jullie er zin in?
Carolina Wielinga
Zeker.
Michael van Asperen
Dat is mooi. We hebben de komende 50, 55 minuten de tijd om met elkaar in gesprek te gaan. En als er vragen zijn die binnenkomen, en zal ik die ook zeker met jullie delen. Ik kijk uit naar een geanimeerd en interessant gesprek. Als eerste is het misschien nog goed als jullie zichzelf nog even kort voorstellen. Misschien wil ik even een achtergrond geven van de organisatie. Ik zou willen vragen, Carolina, zou jij een eerste aftrap willen geven?
Carolina Wielinga
Zeker. Carolina Wielinga, CFO van BDR Thermea Group. Dat is een bedrijf in verwarmingssystemen en ventilatie en airconditioning. Het is een bedrijf dat opereert vanuit Apeldoorn, daar zit het hoofdkantoor. We hebben meer dan 2 miljard euro omzet en hebben 10 productielocaties over verschillende landen en opereren in meer dan 70 landen. Dus wereldwijd zeg maar de derde grootste speler op het gebied van verwarming. Gegroeid vanuit de CV-ketels eigenlijk als individuele over-the-counter product en zijn nu de transitie aan het maken naar totaal oplossingen. Dus dan praten we over de CV-ketel in combinatie met een warmtepomp ofwel een hybride met vloerverwarming, ventilatiesysteem en eventueel airconditioning en daarbovenop de services. Dus dat is eigenlijk waar we nu naar toe bewegen. Een heel mooi bedrijf, een van de grotere productiebedrijven in Nederland. En in Nederland wellicht ook wel bekend onder de naam Remea.
Michael van Asperen
Ja, dat zal de meeste mensen, denk ik, toch wel een belletje doen door rinkelen. We komen zometeen nog even bij jou over terug. Nog iets meer achtergrond van de organisatie zelf. Ik denk dat het ook wel even interessant is wat er de afgelopen jaren gebeurd is. Danny, als ik even naar jou toe mag gaan.
Danny Benima
Ja, dankjewel. Danny Benima, CFO van Stedin Groep sinds 2019. Stedin, de netbeheerder in Utrecht, Zuid-Holland, Zeeland. Ook de grote steden, grootstedelijk gebied daarin. Wij doen 1,3 miljard aan omzet op jaarbasis en met 5000 man werken we dag en nacht om die energie-infrastructuur aan te leggen, te onderhouden. En wij doen dus niet de productie, dat doen de Eneco’s van deze wereld, maar wij transporteren de energie door onze gas- en elektriciteitsnetwerken. We zijn een publiek bedrijf in handen van 44 gemeenten zoals aandeelhouders. Dus Rotterdam is bijvoorbeeld ons grootste aandeelhouder. Daarnaast zijn we ook een gereguleerd bedrijf. Dat betekent dat de ACM onze inkomsten reguleert en dat komen we later ook wel op terug. Dat is wel een van de uitdagingen waar we ook mee te maken hebben. Die inkomsten en de enorme opgraaf die we natuurlijk hebben in de energietransitie. Onze investeringen groeien heel erg hard. Dat is enerzijds heel mooi. We zijn ook een groeiend bedrijf wat dat betreft. Dat brengt de nodige hoofdbrekers en uitdagingen met zich mee.
Michael van Asperen
Dus de grote elektriciteitsmasten die we zien als we langs de snelweg rijden, die zijn in principe dan van jullie?
Danny Benima
Die hele grote zijn van TenneT. Dat is het hoogspanningsnetwerk. Maar vanaf die takken wij af naar de woonwijken toe, naar de industrie toe. En die infrastructuur die echt in de steden ligt, die is van ons.
Michael van Asperen
Ja, dat is ook wel interessant. Je hebt eigenlijk de energieleverancier, dat hebben jullie, maar je hebt ook nog de TenneT’s van deze wereld, van dit land eigenlijk. Een interessante, complexe dynamiek die dat geeft.
Danny Benima
Zeker.
Michael van Asperen
Komen we zometeen nog even op terug. Carolina, nog even over BDR. Jullie zijn een organisatie die enorm hard zijn gegroeid de afgelopen jaren door diverse overnames ook. Kun je daar nog iets over vertellen ook?
Carolina Wielinga
Ja, we zijn in Nederland ontstaan vanuit de Remea-groep. Dat was destijds een jaar of vijftien geleden een bedrijf van rond de 200-300 miljoen euro omzet. en middels twee reverse take-overs eigenlijk gegroeid tot waar we nu staan. Er is een hele grote overname in Frankrijk gegaan van een internationaal bedrijf, de Dietrich, en daarbovenop Baxi Group in de UK, ook internationaal. de footprint en ja, dat bij elkaar heeft BDR Thermea Groep gecreëerd. Nou ja, dat was behoorlijk uitdagend met een hele zware leverage schuld en een private equity partij die voor 40 procent ook mee participeerde. Het bijzondere van dit bedrijf is dat het vanuit een familiebedrijf overgaan is naar een stichting. Dus de stichting in de dode hand. Dat betekent dat het dividend dat daar naartoe gaat eigenlijk ook weer ten goede komt aan het bedrijf en niet meer uitgekeerd wordt aan de voormalige familiereden. Ja, dat is heel bijzonder, want dat stimuleert ook echt het langte in mijn denken. Maar doordat er natuurlijk ook private equity destijds in zat, was dat heel ondernemend. Dat betekende wel dat de eerste jaren na die overnames vooral de focus was op het afdalen van de schulden en het uitkopen van de private equity partijen. Dus toen ik 4,5 jaar geleden aantrapt, toen was net daarvoor eigenlijk de private equity partij uitgekocht. En ging het ook al erg goed met het terugbetalen van alle leningen. Dus gedurende mijn periode hebben we alle leningen helemaal terugbetaald. En we hebben eigenlijk alleen nog maar een stukje werkkapitaalfinanciering. En als ik nu naar het komende drie jaar kijk, dan zie ik ook dat we geen schulden meer hebben, maar dat het een cash positieve business wordt. helemaal positief dus dat is natuurlijk wel ook heel heel gaaf en ja dus ik heb eigenlijk vanaf de eerste dag dat ik binnenkwam heb ik mogen investeren en heb ik ook het investeringsbedrag inmiddels ja bijna verviervoudigd ten opzichte van het verleden en dat gaat dat zit met name in producten nieuwe producten dus we denken aan aan warmte pompen onder andere en aan services maar ook alles op het gebied van iot digitalisering Dus daar zijn we fors op aan het investeren.
Michael van Asperen
En als je nu kijkt naar de energietransitie waar we met z’n allen in zitten en die door allerlei ontwikkelingen alleen maar versneld wordt op dit moment. Hoe is jouw rol als CFO daarin?
Carolina Wielinga
Mijn rol als CFO is eigenlijk met name een bredere rol. Dus ik heb me vanaf dag één ook intensief bemoeid met de strategie, samen met de CEO en natuurlijk ook de andere leden van de raad van bestuur, een hele nieuwe strategie neergezet. Wij zijn ook een collectief verantwoordelijk, het is wel een Nederlands model in die zin, dus als managementboard collectief verantwoordelijk voor het geheel. De wijze waarop ik dat invul is dat je allereerst een managementboard member bent en daarnaast ben je zeg maar functioneel gewoon je CFO-rol. Dat is voor buitenlanders nog wel eens lastig te volgen, want daar heb je dan een CEO en de rest. En dat is wel een interessante dynamiek, omdat ik wel een buitenlandse CEO heb, ook een buitenlandse CTO heb, en wel een Nederlandse CTO, maar we zijn met z’n vieren. En ook een internationale raad van commissarissen die daar nog tussen de aandacht houden en ons zitten. Maar het is wel een model waar ik ook echt bewust op ben ingestapt, want ik vind het heel belangrijk dat ik als CFO ook die hele transformatie mee kan helpen neerzetten en uitbouwen en niet dat ik alleen maar op mijn Ik zeg altijd, als je een boekhouder wil hebben, dan moet je mij niet nemen. Ik bedoel, ik kan het wel, ik ben ook registreeraccountant, maar mijn toegevoegde waarde zit juist vanuit mijn rol en denken om die organisatie verder te brengen en ook juist meer vanuit de strategie te challengen en het mee te helpen neer te zetten. En dat is heel gaaf dat ik daar ook alle ruimte voor krijg om dat te doen.
Danny Benima
En zien jullie nu, als je 70 landen, zien jullie nu Verschillende tempos als het gaat om de energietransitie en jullie productportfolio, wat je dan ook naar de markt brengt daar?
Carolina Wielinga
Jazeker, want we zitten in landen waar bijvoorbeeld nog olie en kolen worden gebruikt, in China, die een move hebben gemaakt en aan het maken zijn naar Ja, eigenlijk wel naar alles tegelijkertijd. En de elektrificatie, dus ze gaan ook naar warmtepompen, maar zeker ook naar standaard-efficiency-boilers. Maar bijvoorbeeld een land als Turkije, daar hebben we een hele move gehad naar standaard-efficiency-boilers en sinds twee jaar naar high-efficiency-boilers. Dus daar zie je dat onze producten vanuit het traditioneel waar we goed in zijn, en even om een getal te noemen, wij produceren op jaarbasis anderhalf miljoen CV-ketels ten opzichte van nog geen 100.000 warmtepompen. Dat is even hoe de markt nu is. Nou, we zijn de derde grootste speler in de wereld, dus dat zegt ook iets over waar we staan met de warmtepompen. En die markt overigens van warmtepompen in Europa met name, die zien we met name in Europa groeien, die gaat verdienvoudiger over de komende jaren.
Michael van Asperen
En dat is natuurlijk vooral een groei die ingezet wordt door regelgeving vanuit de EU en de lokale, pas op de lokale, de landelijke overheden.
Carolina Wielinga
Ja, dat is zowel als je praat over zeg maar in Turkije van standaard-efficiëntie naar high-efficiëntie, dat is ook regelgeving. En naar de warmtepomp is het ook regelgevend, even om het dicht bij huis te houden, Hugo de Jonge heeft net een paar weken geleden op de VSK, op de beurs, aangekondigd dat Nederland, dat de nieuwe norm gaat zijn per 1 januari 2026, de hybride warmtepomp. Dat betekent, als minimum, dus dat betekent dat je bij elke vervanging van een cv-ketel een hybride warmtepomp er minimaal naast moet zetten. dan wel het hele systeem moet gaan vervangen met een complete warmtepomp of iets anders wat renewable is. Nou, dat kan ook nog steeds een CV-ketel zijn, maar bijvoorbeeld op biogas of op de hele langere termijn op waterstof. Dat zou ook nog een oplossing kunnen zijn. We hebben twee jaar geleden al de eerste waterstofketel op de markt gebracht, drie jaar geleden alweer. Dat is ook wel een hele leuke, want die doen we ook samen met steden. Op Rozenburg zijn we daar een pilot gestart, waarbij het hele systeem, dus ook de productie en natuurlijk het transport, plus de waterstofketel in een appartementsgebouw, gewoon hartstikke goed draait en ook laat zien dat dit een oplossing is. Want met waterstof, daar hou je alleen maar water over, dus dat is helemaal CO2 neutraal.
Michael van Asperen
Ik kan me wel voorstellen dat het ook best wel lastig is over de strategie van de organisaties. Want we hebben, nu worden hybride waterpompen van 2026 verplicht gesteld. Eigenlijk misschien is waterstof op de langere termijn de betere oplossing om te doen. Nou, dan moeten we aan de infrastructuurkant ook nog wat doen. Maar hoe bepaal je nou als CFO waar je wel of niet moet op gaan inzetten en waar je je wel en niet in kan investeren? Dat lijkt me best wel lastig, want je wordt toch heel erg korte termijn gedreven af en toe door de regelgeving lijkt het.
Carolina Wielinga
Nou, het interessante is dat wij, als voorbeeld, ik denk tien jaar geleden al in Frankrijk een warmtepomp bedrijf hadden gekocht voor 50 miljoen euro. Dus we waren er heel vroeg bij, kun je zeggen. En Frankrijk is ook een van de meest volwassen warmtepompmarkten in de wereld. Dat was een grondwaterwarmtepomp, dus daar ga je heel diep de grond in om heet water te krijgen en om je huis mee te verwarmen. Van de ene op de andere dag werd die regelgeving veranderd, waardoor dat bedrijf niks meer waard was en er meteen 50 miljoen euro moest worden afgeschreven. Dus dat prooft je op punt. Je moet natuurlijk echt heel goed kijken naar hoe sustainable is die regelgeving. Want ja, kan die morgen niet afgeschaft worden? En ben ik dan niet op iets aan het inzetten? Maar dat heeft ook een trauma veroorzaakt in dit bedrijf, want men durfde niet meer in warmtepompen te gaan investeren. Vervolgens is die markt natuurlijk gaan groeien en zijn er heel veel overnames geweest. Toen ik aan boord kwam hebben we gezegd, wacht even, dit gaat niet goed. We moeten juist nu heel erg in gaan zetten op warmte pompen. En daar moet je dan ook toch wel bepaalde bets op zetten. Dit is waar wij in geloven, hier gaan we voor. Dat is natuurlijk best spannend, want je weet niet hoe dat uitpakt. Kijk, van de hybride warmtepomp en die regelgeving rondom die norm, dat weten we natuurlijk ook niet van tevoren of dat wel of niet gaat gebeuren. We zaten al een paar jaar te kijken van hoe gaan we die hybride warmtepomp aantrekkelijker maken voor een eindgebruiker. Want ja, Het is een add-on op je cv-ketel, ook weer een paar duizend euro extra. Dus waarom zou je dat doen? Dus we hebben naar verschillende businessmodellen gekeken, bijvoorbeeld heating as a service of via employee benefits, het oude pc privé of het fietsenplan dat je via je werkgever en dan ook sustainable oplossingen kan aanbieden. Allerlei andere nieuwe businessmodellen bedacht om te kijken hoe we de hybride warmtepomp kunnen versnellen. En dat is inderdaad heel lastig. Tegelijkertijd zijn we ook zelf flink gaan lobbyen bij de overheid in Brussel en ook laten zien dat een hybride warmtepomp een hele goede oplossing kan zijn. Uiteindelijk gezamenlijk met de hele brancheorganisatie en de hele industrie. Want we moeten ook trots zijn op de technische kennis die we in huis hebben en die we in Nederland hebben als we praten over onder andere CV-ketels. Die je dus ook nog meer in de toekomst op biogas of wat dan ook kan overzetten. Wat een snellere transitie stimuleert dan wanneer je alleen maar zegt we gaan helemaal van het gas af en het is klaar ermee. En dat is inmiddels overgenomen. Je ziet het niet alleen in Nederland, je ziet het ook in Duitsland. Daar zijn ze nog een stap verder gegaan, want dan gaat deze wetgeving al in 1 januari 2024. Dan moeten 65% minder fossil fuels gebruikt worden in het verwarmen van huishouden. Dat betekent feitelijk dat je dan ook al minimaal een hybride systeem in huis moet hebben. Dus ja, aan de ene kant moet je ergens op inzetten waar je in gelooft. Aan de andere kant moet je ook kijken hoe je dat dan kan realiseren. En dat moet natuurlijk wel een beetje met elkaar in balans zijn. Maar ja, nu we weten dat die regelgeving komt, zetten we het helemaal vol in op op deze ontwikkeling. En dat betekent dus ook dat we nu een nieuwe productiecapaciteit gaan bijbouwen.
Michael van Asperen
En er komt ook een vraag binnen. Ik zal het even iets korter maken. Wat zijn de risico’s die jullie in kaart hebben gebracht als het gaat om deze transities? Waar zitten die dan voor jullie?
Carolina Wielinga
Is het specifiek aan mij of aan Denny? Waar zitten de risico’s voor BDR-Thermea-groepen in de energietransitie?
Michael van Asperen
En bij de keuzes die jullie maken?
Carolina Wielinga
Nou, er zijn er een aantal. We hebben toevallig net gisteren het strategisch plan weer opnieuw gepresenteerd aan de top 50. Met daarin ook de top 10 risico’s. Dus als ik die er even bij pak, dan staat op nummer 1 geopolitieke risico’s. Dat is Rusland, China, maar misschien ook wel Turkije. Dat zijn landen waar wij ook aan leveren en productie hebben. Niet in Rusland trouwens, daar hebben we geen productie, maar wel in China en in Turkije. We halen ook behoorlijk wat We kopen behoorlijk wat in, ook vanuit China. En als wij het niet doen, dan zijn het onze leveranciers wel in de tweede, derde of vierde lijn, die ook hun spullen uit China betrekken. Dus ook daar, en ik denk dat dat natuurlijk enorm duidelijk is geworden met de hele oorlog die speelt, hoe we afhankelijk zijn geworden van Rusland, van China. En dat, om dat maar als voorbeeld te nemen, dat speelt bij mij nu ook gewoon mee in het wel of niet doen van bepaalde investeringen in China. Ik zet het nadrukkelijk op de agenda van moeten we dit nu wel doen? Of bijvoorbeeld, we zijn ook Aan het kijken naar een second source voor bijvoorbeeld airconditioners. We hebben één Chinese supplier. Moeten we daar een andere Chinees tegenover zetten of gaan we toch meer betalen en kiezen we voor een Koreaan? Voor mij, vanuit mijn rol ook, leg ik dat wel op tafel. Ook al is het duurder, ook al kijken we wel naar die geopolitieke risico’s. Dus dat is zeg maar als wereldspeler. Een heel belangrijk risico voor ons.
Michael van Asperen
Danny, als we even een stap naar jou toe maken, even naar de publieke of de semi-publieke sector toe. De transitie waar we in gaan of in zitten, die moet natuurlijk door jullie ook ondersteund worden. Kijk, het licht valt al uit. Dat zal je altijd zien. Wat zijn voor jou de uitdagingen en voor Stedin die uitdagingen?
Danny Benima
Ja, in eerste plaats, we hebben al enorm veel gedaan. Als we de afgelopen jaren terugkijken, onze investeringen zijn al verdubbeld. In 2017 deden we zo’n 300, 350 miljoen aan capex op jaarbasis. Dit jaar gaan we naar de 730, 740 miljoen. En in onze prognoses gaat dat nog veel verder omhoog op de korte termijn tot boven het miljard. We zijn enorm veel aan het bijbouwen, omdat we natuurlijk zien wat er op ons afkomt. En wat dat betreft, er werd net gerefereerd naar het besluit van de minister rond de hybride warmtepomp. We zien dus ook dat dat soort besluiten en overheidssturen enorm veel resultaat boekt. Als we kijken in Nederland, niet veel mensen weten dat, maar we zijn na Australië wereldkampioen zonnepanelen per hoofd van de bevolking. Daarnaast ook als het gaat om elektrisch rijden, daar werd altijd de Tesla-subsidie naar gerefereerd, maar dat heeft wel effect gehad. Dat betekent dat op dit moment 30% van alle laadpalen in Europa in Nederland staan. Ja, daar lopen we echt voor op. En de hybride warmtepomp, wij hebben daar ook als steden heel hard voor gepleit. In eerste instantie als tussenoplossing, maar het zou misschien zelfs ook wel een eindoplossing kunnen worden. Want één ding weet ik zeker, als we vandaag de dag alleen maar all electric warmtepompen zouden plaatsen, dat gaat gewoon niet pas in het netwerk en dan gaat het gewoon vastlopen. We kunnen die elektriciteitsbehoeften gewoon niet kwijt op het netwerk vandaag de dag. Dus je moet daar ook een transitie planning op hebben. Dus die opgave is echt enorm. Tegelijkertijd maak ik me daar zorgen om. Waarom maak ik me daar zorgen om? Omdat je ziet dat het Uiteindelijk het energie, ze zeggen altijd terecht het energie systeem. Het is een systeem dat gaat van productie naar transport naar gebruik toe. En dat systeem is zo sterk als de zwakste schakel. En wat je ziet is dat er ja toch links en rechts prikkels in dat systeem worden gebracht, maar dat die niet vanuit systeemgedachte worden geïmplementeerd. Ja, dan zie je dus ongelukken ontstaan. En dan zie je dus dat als dat niet in balans is, ja, dan kunnen bedrijven niet worden aangesloten. Dan kunnen woonwijken wellicht niet gebouwd worden. Nou, dat willen we natuurlijk niet met elkaar. Dus dat is absoluut een van onze grootste uitdagingen op dit moment. Hoe houden we het totale systeem in balans? En daar pleiten we dus ook hard voor naar de politiek.
Michael van Asperen
Ja, daar zit inderdaad een grote uitdaging, want we hebben natuurlijk allemaal bedrijven die niet aangesloten kunnen worden. Als iedereen elektrisch gaat rijden, dan lukt het ook niet. Zonnepanelen worden afgetopt op dit moment. En dan zullen er toch misschien mensen met een kritische noot zeggen, ja, maar dit wisten we toch al lang. Waarom gaat dit niet harder?
Danny Benima
Ja, dat is ook een van de redenen waarom ik hier zit, om dat verhaal ook te vertellen en die tekst een uitleg te geven. Wat ik al in de eerste plaats zei, We doen al superveel, dus we zijn al jaren aan het opschalen en we zetten dat vol door. Tegelijkertijd merk je dat er een aantal grote uitdagingen zijn. Ik zei net al in dat systeem, maar als we dat wat dichterbij trekken, waarom ben je niet tien jaar eerder gaan bouwen? Als je wilt bouwen, dan moet je in de eerste plaats weten wat je moet bouwen en waar je het moet bouwen. Wat dat betreft denk ik het goede nieuws is dat we vanuit het Klimaatakkoord de vertaling maken met de industrie, met de gemeentes, met de provincies in de RESE, de regionale energiestrategieën, ook de SES, de clusterenergiestrategieën waar we met de industrie samenwerken. Dus we zijn in de eerste plaats heel planmatig bezig, maar Ja, we kunnen echt pas gaan bouwen als die plannen concreet zijn. We kunnen niet lukraak maar transformatorhuisjes in Nederland gaan plaatsen en kabels gaan uitleggen. Nou, dat is in de eerste plaats denk ik de uitdaging. De andere uitdaging, ik zei het al bij mijn introductie, we zijn een publiek gereguleerd bedrijf. Die zit toch in de regulering. Als netwerkbedrijf krijgen wij onze inkomsten vergoed vanuit De aansluittarieven, die krijgen we alleen echter pas vergoed als er ook transport plaatsvindt. Dat is hoe het reguleringsmodel is opgebouwd. Dat betekent dus dat er tot vandaag de dag een incentive in dat systeem zit om zo laat mogelijk te gaan bouwen. Dat is waar wij vanuit de politiek, vanuit de regulering de afgelopen honderd jaar op zijn aangestuurd. Dus als ik al wist waar ik moest gaan bouwen, als ik dan was gaan bouwen en ik had capaciteit neergezet die niet gebruikt werd, dan krijg ik daar geen inkomsten op. In een tijd dat wij fors meer investeren en de investeringen die wij doen pas over 40 jaar vergoed krijgen, zien we dus dat wij op dit moment 200 miljoen in negatief cashflow hebben. Wij maakten een paar jaar geleden op jaarbasis 100 miljoen winst. Ik moet mijn best doen om dit jaar geen verlies te gaan leiden. En vorig jaar heb ik ook breken hiervan gedraaid. Dus er zitten gewoon heel veel prikkels in dat systeem, wat ervoor zorgt dat die uitdaging gewoon echt enorm is. En tegelijkertijd, we zeggen ook in Tegernet, het is een onmogelijke opgave, maar we gaan het wel doen. Dus wij moeten aan de ene kant die financiering borgen. Daar zijn we ook al jarenlang in gesprek met onze aandeelhouders. Die hebben ook al twee keer kapitaal gestort. Zijn op dit moment ook met de Rijksoverheid in gesprek om extra kapitaal op te halen. Maar naast kapitaal moet inderdaad ook de vergunningstrajecten echt minimaal door de helft. Als wij een nieuw groot elektriciteitsstation neerzetten, Dan zijn we acht jaar bezig om te plannen milieueffectrapportages, studies, procedures. En van die acht jaar zijn we maar twee jaar echt aan het bouwen. Dat betekent dat we zes jaar bezig zijn met alle randzaken. Als je dat projecteert op 2030, dat betekent dat alles wat nu niet op de tekentafel ligt, niet voor 2030 gerealiseerd gaat worden. Dan weten we één ding zeker, dan gaan we het niet redden. Ook daar zijn we volop aan het lobbyen. We zien natuurlijk, ik hoorde het net ook al bij Carolina, de supply chain ketens onder druk staan, waar wij een paar weken geleden nog chips voor 10, 11 euro konden kopen die in onze transformator stations geplaatst worden. Ja, is dat nu 500, 600 euro geworden? Ja, en in de laatste plaats natuurlijk ook, waar vinden we de mensen, gekwalificeerd personeel? Dus het zijn echt enorme opgaven waar we voor staan. Ja, we moeten dat samen doen, met de industrie, met de politiek, met het bedrijfsleven.
Michael van Asperen
Maar als ik een hele korte door de bocht samenvatting maak, dan zeg je echt, oké de overheid wil dat we heel veel gaan doen en die dwingt ons een beetje, maar ze werken ons ook gelijk tegen, want alles om het te doen is eigenlijk nog steeds ingericht op een systeem wat allemaal veel te lang duurt.
Danny Benima
Nou ja, toen ik in 2019 binnenkwam, toen had ik natuurlijk wel een inschatting van, ik kwam vanuit een commerciële beurs, een sanateerde omgeving en ik ging naar dat publieke gereguleerde bedrijf. En ik dacht toen toch, nou hoe complex kan dat zijn? Dat bedrijf wat kabels en leidingen aanlegt in Nederland, niet internationaal. Het is duidelijk wat de opgave is. Dat heb ik echt onwijs onderschat. Dus ik ben vanaf eigenlijk dag één met al deze vraagstukken en met name ook het financieringsvraagstuk natuurlijk bezig. En wat ik merkte is dat als ik met aandeelhouders in gesprek was, de gemeentes, dat die toch naar de Rijksoverheid keken, want wij zijn wel aandeelhouders, maar dat is toevallig historisch bepaald omdat honderd jaar geleden de gemeentelijke energiebedrijven waren en er een keer een splitsingswet is geweest. Maar wij hebben ook niet de draagkracht. We hebben op dit moment een kapitaalbehoefte van 1,8 miljard. Dat is echt fors. Dat is meer dan 50 procent van ons huidig eigen vermogen. En dat is gebaseerd op het klimaatakkoord. Dat is nog niet met 55 en alle ontwikkelingen van inflatie erbij. Maar we zagen dus dat die gemeentes, die keken naar de Rijksoverheid. De Rijksoverheid die keek weer naar de gemeentes of naar de HCM, die onafhankelijk de tarieven bepaalt. Dus op een gegeven moment heb ik gezegd van ja jongens, wij zijn wettelijk bepaald in publieke handen. Wij kunnen niet eigen vermogen op de kapitaalmarkt ophalen. De overheid stelt ambitieuze klimaatdoelen. De ACM knijpt ons wat plat af in de inkomsten. En in dat krachtenveld moeten wij het onmogelijke gaan doen. Dat kan niet waar zijn. We hebben toen al die partijen in een ronde tafel tegelijkertijd bij elkaar gebracht en in meerdere sessies problemen op tafel gelegd. We hebben ook gezegd dat de oplossing moet hier vandaan komen. Meer partijen zijn er niet. Ja, of we moeten de wet gaan veranderen, maar dan weten we helemaal dat we een paar jaar onderweg zijn.
Michael van Asperen
En Carolina, in hoeverre merk jij in de ambitie die jullie hebben, de transitie die jullie door willen maken, dat je toch ook weer geremd wordt door degene die eigenlijk ook weer een verplichting stelt, dus de overheid?
Carolina Wielinga
Ja, nou ja, de overheid is natuurlijk zo’n container van de griep. Maar wat Danny zegt, daar wil ik ook zeker even op reageren, want er is heel veel decentraal bij de gemeenten neergelegd. Om even een voorbeeldje te geven. Wij willen in Apeldoorn een hele nieuwe productie neerzetten. Inclusief Experience Center, kantoor, trainingscentrum en noem het allemaal maar. Ik sta gewoon al 1, 2 jaar stil. Dat heeft deels oorzaak bij de gemeenten, met de kundingsprojecten, maar ook ProRail. Er is een klein oversteek waar wij dan geen gebruik van mogen maken. Maar dan moet er eerst een tunnel komen. Dus met als gevolg, dat als ik nu niet voor het einde van deze maand gewoon echt progressen zie, ga ik gewoon naar buitenland. En dan komt die productie er dus gewoon niet in Nederland. Dat is dan wat er gaat gebeuren. Dat gaat wel aan mijn hart. Want hoeveel productiebedrijven zijn er nog in Nederland? En zeker gaat dan ook een heleboel kennis verloren als we dat dan naar het buitenland gaan brengen. Dus ik ben ook bij het ministerie geweest, bij Jette, bij de jongen, overal geweest om te kijken, kunnen we dan niet gezamenlijk zorgen dat dat er komt? Dan moet er een beetje druk worden opgevoerd en dit en dat. Nou lijkt er net iets in beweging te worden gezet. Ik ga het zien eind van de maand, want dan moet er gewoon uiteindelijk een besluit worden genomen. Anders duurt het te lang en dan heb ik geen pompen. Dan heb ik gewoon geen hybride warmtepompen. Dus wat je ziet is… Kijk, ik wil niet de vinger wijzen. Want we moeten het met z’n allen doen. Dit waar wij voor staan, de energietransitie, en alles wat erbij komt, is tien keer groter dan de Deltawerken. En de Deltawerken is een heel mooi voorbeeld van hoe gemeenten, politiek, overheid, bedrijven, instellingen, noem het allemaal maar op, hebben samengewerkt. Dat is wat wij ook met z’n allen beogen. De klimaattafels was een hartstikke goed voorbeeld van hoe je gezamenlijk tot allerlei zaken kan komen. Dat moet verder worden doorgezet. En ik weet ook dat Stedin daar heel hard mee bezig is. Er zijn ook allerlei linkjes met Remea. Ik ben zelf nog commissaris bij de Gasunie. Dus weet je, dus ook van daaruit wordt er heel erg die samenwerking gezocht. Maar het is… Het moet gewoon sneller. Dus dat is de opgave die we ook… Ik zeg ook altijd als je naar die kant wijst, dan wijs je er ook drie naar jezelf. Wij moeten met z’n allen zorgen dat we sneller gaan. En dus die vergunningentrajecten, dat moet geen acht jaar meer duren. Dat kan gewoon niet. Dat moet minimaal door de helft. We zetten onszelf klem. En waar ik persoonlijk heel blij mee ben, is dat Jetten een dashboard heeft opgezet met KPIs. Want eigenlijk heeft hij zelf natuurlijk helemaal geen departement, dus hij is compleet afhankelijk van wat er anderen allemaal doen. En die KPIs, daar gaat hij op sturen. Op straffe van, want hij gaat wel over het geld. Dat de anderen geen geld krijgen. Ik denk dat dat ook de enige manier is. Maar dat moet nog wel verder vorm krijgen.
Michael van Asperen
Ik merk ook wel dat jij als CFO een hele prominente rol hebt gepakt in die transitie. Je staat echt vooraan op de barricades om het voor elkaar te krijgen. Je laat het niet afhankelijk zijn van anderen.
Carolina Wielinga
Nee, dat klopt. Ik heb vorig jaar, of twee jaar geleden, toen we eigenlijk ook met de strategie bezig waren, hebben we ook nog veel nadrukkelijker de energietransitie echt centraal gesteld in onze strategie. Sustainable Future, wat hier staat, we zijn een values-traject ingegaan met het hele bedrijf. Nou, daar zijn we uitgekomen op drie values. Sustainable Future, One Team en Customer Focus. Dus we zijn ook echt… En dat is ook iets waar ik mezelf ook heel erg hard van maak. Ik run ook de sustainability agenda binnen het bedrijf. Dus ik ben ook inderdaad de aanjager daarvan. Met de nieuwe accountingstandaard die eraan zit te komen, de CSRD, is daar ook een hele belangrijke rol van CFO weggelegd. En kun je die rol dus ook veel breder pakken dan alleen maar de monitoring- en reportingfunctie. die ook nog helemaal ingericht moet worden, maar je kan hem natuurlijk veel breder pakken om hem ook echt neer te zetten en als aanjager in het bedrijf te zorgen dat er bepaalde targets worden gesteld en dat die ook worden gerealiseerd. Een van de dingen die we dus twee jaar geleden zijn begonnen is inderdaad kijken naar de CO2 uitstoot, wat natuurlijk een hele belangrijke is naast Water, management, waste management, diversiteit en dergelijke. Maar CO2 even centraal gesteld. Dan heb je scope 1, scope 2 en scope 3. Nou, 1 en 2 is eigenlijk je eigen footprint, grof gezegd. En scope 3 is het gebruik van je producten. Dus bijvoorbeeld het gebruik van je cv-ketel. Toen ik nog een jaar geleden of zo, dat was ook iets van een CFO roundtable, vroeg van hoeveel van jullie bedrijven hebben scope 3. in kaart gebracht en een target gesteld. Nou, toen was het verrassende antwoord dat er van de 25 CFO’s er maar twee waren die iets van een target hadden gesteld op scope 3. En dat is toch wel heel bijzonder. Dus ja, want daarmee maak je gewoon echt het verschil. Want dat gaat in je supply chain tot en met je eindgebruik. En dat betekent ook echt die ketenverantwoordelijkheid nemen om die CO2 uitstoot te gaan verminderen. CFO’s schaafden barricades en zorgen dat dat gewoon minimale is, wat ook terugkomt in je strategie, waar je zelf ook al een hele belangrijke rol in speelt, om dat ook inzichtelijk te maken en aan te jagen.
Michael van Asperen
En Danny, scope 3, heb je die in beeld?
Danny Benima
Nee, die hebben wij zeker in beeld. Kijk, dit vraagstuk ligt natuurlijk heel dicht bij een maatschappelijk bedrijf als Stedin. Dus wij zijn ook heel actief. En om ook toch, wat net ook werd gezegd, richting de Rijksoverheid. We zien ook heel veel goede dingen. Een jaar geleden, we weten al een aantal jaren, dat wij renteloze leningen geven aan onze medewerkers om zelf zonnepanelen op het dak te leggen. Maar we wilden dat uitbreiden naar hybride warmtepompen en andere oplossingen. En daar zagen we dat de belastingwetgeving in de weg zat. We hebben dit jaar groen licht gekregen om dat soort regelingen uit te breiden. Ik ben benieuwd hoeveel mensen dit jaar gaan intekenen op een hybride warmtepomp. We zijn in alle facetten daarmee bezig. We hebben een van de grootste wagenparken in de Randstad. Dat is dus waar je in eerste instantie ook naar kijkt. Alle personenwagens zijn elektrisch en we zijn nu heel druk onderweg om alle bedrijfsbussen ook elektrisch te maken. Zo probeer je gewoon continu op alle facetten stappen voorwaarts te zetten en ook voorop te lopen.
Michael van Asperen
Om in die keten het helemaal inzichtelijk te krijgen wat de CO2 footprint is, dan ben je natuurlijk compleet afhankelijk van je leveranciers. daarin. Dat is geen data die je natuurlijk zelf hebt in je organisatie, of wel?
Danny Benima
Nee, daar ben je inderdaad afhankelijk. Dus dat betekent ook dat je op een andere manier samenwerkingsverband aangaat. Nou, is het niet om de scope 3-emissies, dan is het ook om de leveringszekerheid gewoon echt te borgen. Dus we zien waar steden traditioneel bijvoorbeeld ook richting aannemers of toeleveranciers met name op prijs zat en geen enkel afroepencontract afsloot. Zeggen we nu van ja jongens, we weten nog niet precies wat het gaat zijn, maar we willen jullie gewoon contracteren voor de komende tien jaar, want we willen dat jullie ook investeren in scope 3, maar ook in productiecapaciteit. Dus wij geven gewoon een afnamegarantie voor de komende X jaar en we gaan dat samen inkleuren. Dus je ziet ook op dat vlak dat er, waar we net stil stonden bij we moeten het samen doen, dat je ook gedwongen wordt anders naar je keten te kijken en dat de vertalen in andere samenwerking vormen.
Carolina Wielinga
Ja, er zijn ook bepaalde certificeringen, zoals met Ecovaris, waarbij wij ook gewoon zeggen van, nou ja, weet je, als je niet aan het minimum die standaard voldoet, dan mag je ons niet leveren. Dus je gaat het ook echt terugleggen bij de leveranciers, om ook daarin te komen tot meer sustainabele oplossingen. En dat kan ook over packaging gaan, dat kan over alles gaan. Dus dat is wel heel belangrijk.
Michael van Asperen
En merk je dan ook wel de gedachte die daar in het oosten in china geven ze niks op meer en ze blijven lekker uitstoten werken nee dat.
Carolina Wielinga
Ben ik niet met je eens dat is helemaal niet waar want ik zeg.
Michael van Asperen
Ik zeg nu dat het zo is maar dat ik dat geleerd heb een.
Carolina Wielinga
Beetje reageer meteen want ze zijn daar juist wel heel erg bezig met sustainability juist ook vanwege het directe effect dat zij die zien in de grote steden namelijk de smog dus vanuit die smog zijn ze zijn ze juist heel erg ingaan zetten op van kolen af naar gas en naar elektra. Sterker nog, daar werden in Beijing op een gegeven moment gewoon letterlijk de koolstoofs uit de keukens getrokken zonder dat er überhaupt nog een elektriciteit of een gasaansluiting was. Zoek het maar uit, maar deze gaan eruit. Het moet naar duurzamere oplossingen gaan. Dus wij hebben daar een nieuwe fabriek neergezet twee jaar geleden die geopend is, gedurende covid. Dus ik ben er nog helemaal niet eens geweest. Maar dat is een Breem Platinum, het meest sustainable gebouw, productiefaciliteit, zeker in die regio in China. Maar dat is er ook eentje die ik graag in Nederland zou willen hebben op dat niveau. En dat trekt ook de talenten aan in China. Dus het is wel degelijk echt een onderwerp waar zij ook mee.
Michael van Asperen
Ja, we zien het ook aan de rapportagekant. Je had het ook al verplicht vanaf 1 januari 2023 over beursgenoteerde bedrijven. Dat zal later ook voor niet beursgenoteerde bedrijven gaan gelden. Dat zijn ook allemaal dingen die helpen om zaken als CO2-uitstoot en dergelijke energiezuinigheid inzichtelijk te maken. Er is best wel veel aan regelgeving, maar sluit het nou allemaal ook op elkaar aan, of zit er nog veel, mist daar integraliteit tussen? Dat ik zo zeg, het is alle verschillende regels die door overheden en dergelijke opgelegd wordt, dat het wel goed is, maar het past nog niet helemaal. Er mist nog iets.
Danny Benima
Wat wij in ieder geval zien, kijk, een van onze grootste strategische uitdagingen, zeg ik altijd, is eigenlijk de publieke opinie de komende tien jaar als steden zijn de En dat is iets nieuws voor ons. We zijn een honderd jaar oude start-up. We waren altijd het bedrijf dat de energie-infrastructuur in een redelijke steady state beheerste. De investeringen waren gelijk aan afschrijvingen en dat kabbelde door. In één keer barst echt die energietransitie los. Dan zie je dat je tegelijkertijd met die honderd jaar legacy Forst moet investeren, dat je een negatieve cashflow hebt, dat je onwijs moet innoveren, dat je heel veel mensen moet aantrekken. Dat is een van de grote uitdagingen. Hoe brengen dat oude en dat nieuwe samen? En een van de antwoorden die we daarop hebben, is dat we juist ook voorop willen lopen op het reporting vlak, non-financial, waarin wij onze stakeholders veel beter nog moeten gaan informeren over Wat we allemaal doen en niet zeggen van nou, we hebben afgelopen jaar 700 miljoen geïnvesteerd, maar we hebben afgelopen jaar zoveel kilometer kabel aangelegd. We hebben zoveel klanten aangesloten. We hebben zoveel slimme meters geplaatst. We hebben zoveel laadpalen aangesloten. Dat is wat mensen wat zegt en dat je ook continu kan laten zien. Tot 2030 willen we dit doen en we liggen op koers om die targets te halen. Dat betekent ook dat wij in ieder geval fors investeren op dat vlak. En wat je natuurlijk ook ziet, is de ontwikkeling tussen financiering en je strategie. Waar we een paar weken geleden weer 500 miljoen vreemd vermogen hebben opgehaald met een Green Bond. En de derde Green Bond die we hebben uitgegeven. Dus er moet op dit moment anderhalf miljard aan groene financiering uitstaan. Ook dat hebben we in de eerste instantie niet gedaan, omdat we zo nodig per se groen moesten. En omdat er misschien een paar basispunten rentevoordeel te behalen viel. Maar dat hebben we gedaan, omdat we zien dat we daarover moeten rapporteren. En omdat die rapportagevereisten intern in je organisatie doorwerken. En de organisatie ook triggeren van hé, ook dat is weer een integraal grill. Financiering is rechtstreeks gekoppeld aan onze strategie. En dat is rechtstreeks gekoppeld aan hoe we met de buitenwereld acteren en rapporteren.
Michael van Asperen
En zeg je daarbij dus dat voor de financiële functie, even niet zijn er jaspersoon, maar de functie zelf, dat het belangrijk is om inzichtelijk te maken hoe we onderweg zijn in het verwezenlijken van die strategie. En dan gaat het niet zozeer om de financiële cijfers, maar juist om die non-financiële cijfers.
Danny Benima
Ja, die non-financiële cijfers, die gaan er echt toe doen. En dat geldt denk ik niet alleen voor steden. Wat we daarnaast ook zien, onze Achilleshiel van een aantal jaren geleden, dat is die financiering. Wij zijn als steden, toen we gesplitst werden vanuit Eneco, net wat krapper gefinancierd weggezet dan onze collega-netwerkbedrijven. Dat betekent dat we de afgelopen jaren heel veel geïnvesteerd hebben in tooling en processen met ANAPLAN. Bijvoorbeeld software oplossing waarin we heel agile zijn geworden in het doorrekenen van klimaatmodellen naar investeringsplaatjes. Wat gaat de laadinfrastructuur doen? Wat gaat de woningbouw doen? Hoeveel warmtepompen denken we dat er inderdaad in ons netwerk komen? Hoe snel gaat dat? En vanuit die assetplanning wordt dat meteen vertaald naar een financiële planning. En dat is niet voor één jaar voor het budget, maar dat gaat tot 2030 tot 2040. En als we dus inderdaad wijzigingen zien, ook aan de macro-economische kant, met de renteontwikkelingen vorige week natuurlijk op de ECB en de FED, dan zie je in één keer een aardverschuiving ontstaan. Dan wil je heel snel in staat zijn als organisatie, oké, maar wat betekent dat dan voor onze kapitaalbehoeften, voor onze investeringsplaatjes en voor het managen van onze stakeholders? Ik durf al met enige trots te zeggen dat we daar echt als steden in voorop lopen in hoe we dat doen.
Michael van Asperen
En Caroline, werkt dat bij jou ook zo, als je het verhaal van Danny hoort?
Carolina Wielinga
Ja, weet je, Nederland is natuurlijk maar één onderdeel van het geheel, dus wij kijken toch naar de totale Marten Nilsen & Maar Carol zie je ook dat.
Michael van Asperen
De financiële afdeling voor jou een hele belangrijke rol speelt in het monitoren van die duurzaamheidsstrategie, die veranderende strategie richting steeds meer sustainable van der Leuvenen en dat dan ook steeds meer op het niet-financiële qua rapportage zit?
Carolina Wielinga
Ja, dat gaf ik net ook al aan, met die CO2-rapportage bijvoorbeeld. Dus dat wij dat juist ook heel erg onderarmen en dat we daar ook gaan proefdraaien, schaduwdraaien met allerlei KPIs. Dus we werken heel lang samen met de Sustainability-afdeling, zal ik maar zeggen. Die rapporteert ook aan mij, dus dat maakt het ook allemaal weer een stuk makkelijker. Dat.
Michael van Asperen
Is natuurlijk wel interessant afgelopen jaar. Als je naar de ontwikkeling van de financiële functie kijkt, dan zie je dat die enerzijds toch ook steeds breder is geworden. En dit is eigenlijk iets van die duurzaamheidsrapportage. Die zegt, dat moet eigenlijk in integraal, dat moet gewoon invangen. eigenlijk integraal onderdeel worden.
Carolina Wielinga
Ja, want uiteindelijk moet het ook geaudit worden. Dus voor de accountants is het natuurlijk ook weer een fantastische kans om meer toegevoegde waarde te leveren richting de klant. Dus ja, die zijn er dan beter voor geschikt dan Finance. Die weten hoe ze moeten omgaan met data, met audits, et cetera, et cetera. Dus ik vind het een hele logische dat dat bij bij Finance wordt belegd. En het helpt ook Finance om meer naar voren te bewegen, om die strategie te realiseren, om mee te helpen sturen. Dus ik denk dat dat essentieel is voor de toekomst van de financiële functie.
Michael van Asperen
Wat ik nog wel interessant vind, we zijn aardig onderweg. Hoe moet ik het zeggen qua tijd? Dus we hebben niet heel veel tijd meer over, maar bij jou Denny, jij gaf aan dat de uitdaging zit hem in de financiering aan genoeg geld binnenkrijgen om die transitie te maken. Heel logisch denk ik vanuit een semi-publieke of een publieke organisatie waar je in zit. Caroline, jij zit natuurlijk bij een commerciële organisatie en waar je daarop dat je wil natuurlijk altijd vooruit en dat vraagt investeringen. Aan de andere kant, er moet uiteindelijk ook geld onderaan de streep verdiend worden. Is dat nou een Hoe uitdagend is die balans nou tussen die transitie door willen maken, dat zo snel mogelijk enerzijds willen doen en anderzijds toch ook een financieel gezond bedrijf blijven zijn? Want het kost uiteindelijk, het is duurder over het algemeen, duurzamere producten en dergelijke toch?
Carolina Wielinga
Nou, misschien twee antwoorden. Kijk, als je businessmodel, zoals bij Danny, assets is en als dat allemaal weggesubsidieerd wordt, waardoor je geen rendement meer op je assets kunt maken, dan heb je geen bestaansrecht. Dan ben je geen bedrijf meer, maar dan ben je puur een uitvoerder van Dit is ook wel een discussie die wij bij de gasunie hebben, dan heb je een andere rol. De gasunie is ook een bedrijf en heeft ook winstalgemerk, ondanks dat het een staatsdeelneming is. Dus we zien daar wel projecten die volledig worden gesubsidieerd. En dat lijkt heel leuk, maar dat is niet leuk, want daarmee maken we geen rendement meer. Dus dat kan niet de toekomst zijn. En als het wel de toekomst is, dan moet de karakter van het bedrijf worden veranderd. Voor ons als commercieel bedrijf, wat ik net zei, waar ik heel blij mee ben, is dat we nu een aandeel houden die heel langetermijn gericht is. Die ook zegt van als die investeringen nodig zijn, dan willen we ook best wel voor een periode een lager rendement aanvaarden. Maar uiteindelijk gaat het wel om de continuïteit van de onderneming en heb je te maken met een marktwerking, een competitief veld. En moet je natuurlijk wel bepaalde winst maken, ook om toekomstig te kunnen blijven investeren voor de lange termijn. Dus het is het mes snijdt aan twee kanten. Het is niet zo dat duurzame producten minder marge opleveren per definitie. Dat hangt echt helemaal van de markt af. In sommige gebieden zien wij dat er meer marge opgemaakt kan worden. En in andere markten zien we dat er minder marge opgemaakt kan worden. Dus ook daar zit een hele grote mix aan diversiteit. Ik kan dat niet echt generaliseren. Dat het een uitdaging is van puur product, wat wij aan het doen zijn, naar totale oplossingen. Dat dreigt wel een totaal ander businessmodel, met ook andere vaardigheden die je nodig hebt van mensen, maar zeker ook met een andere inrichting van je P&L. Maar goed, dat is wel het perspectief wat je dan gaat neerzetten en dat is ook de strategie die je neerzet. Daar neem je aandeelhouders in mee, daar neem je commissarissen in mee, daar neem je mensen in mee. Het doel is uiteindelijk wel om natuurlijk een gezond bedrijf ook voor de lange termijn te blijven.
Danny Benima
Het is inderdaad niet gezond natuurlijk. Ook als steding hebben we gewoon een winstoogmerk om ook onze aandeelhouders die risicodragend kapitaal ter beschikming stellen gewoon te kunnen vergoeden. Nog even los van dat gemeentelijke begrotingen natuurlijk ook rekening houden met het rendement en daar belang in hebben. En het wordt gewoon heel erg lastig als je enerzijds heel veel vreemdsvermogen moet ophalen, komende jaren miljarden, en eigen vermogen moet ophalen, komende jaren miljarden, dat je dan bottom line geen winst maakt. Welke business case kan je dan je investeerders bieden? Anders dan dat ze weten dat ze in een groeiend bedrijf investeren en dat ze weten dat op de lange termijn de ACM wel een redelijk rendement garandeert. Dan ga je wel aan gemeentes en provincies vragen om niet naar de vierjaarsbestuurstermijn te kijken, maar tot 2030, 2040 geduld te hebben. Dat kan natuurlijk, maar dat moeten we ons wel realiseren met elkaar. Een ander punt, wat ik toch even nog wil zeggen. Jij hint daar volgens mij op, zeker ook aan de consumentenkant. Is het duurzaam duurder? Wat ik altijd merk is dat dan toch door de CFO-brillen kosten en investeringen daar door elkaar worden gehaald. Het wordt altijd als een kostenpost gebracht, terwijl een investering in zonnepanelen, het is een investering waar je inderdaad vooraf wat betaalt op het lange termijn, zowel financieel maar ook maatschappelijk en waar de stijging van je huis rendement van krijgt. Hetzelfde geldt natuurlijk ook voor voor een warmtepomp. Dat is gewoon een business case die uiteindelijk, particulieren worden toch ook daar gewoon, die kijken gewoon ook naar hun eigen portemonnee en maken daar een afweging. Ik denk dat wat je ziet, dat de overheid daar natuurlijk met de prijzing, met normering, met subsidiering, een hele belangrijke actor in is. En tegelijkertijd zie je dat als je dat gewoon goed inricht, dat vervolgens dan ook die kostprijs enorm daalt. Dat hebben we bij zon gezien, dat zien we bij wind, dat zien we bij laadinfrastructuur. En niet alleen daalt die kostprijs, ook de toegevoegde waarde wordt groter. De producten die worden geleverd worden innovatiever en beter.
Carolina Wielinga
Ja, misschien daar even aanhakend. Uit eigen ervaring kan ik melden dat wij afgelopen jaar 60% minder gas hebben verbruikt door de hybride warmtepomp. Nou, dat kwam dan toevallig ook goed uit met de hoge gasprijs. Maar daarmee is de business case van zeven jaar naar vier jaar gegaan. Dus dat is wel even een commercieel praatje. Dat is ook heel interessant.
Michael van Asperen
Nee, maar zo werkt het eigenlijk wel. We zijn aardig door onze tijd heen, moet ik zeggen. Hebben jullie allebei nog een stichtelijke boodschap? van hun rol en positie. Hebben jullie daar nu de kans voor?
Danny Benima
Ik zou willen zeggen, zeker naar de mensen, de mensmaatschappij, maar ook de industrie. Onderschat niet, Carolina zei dat mooi, dit zijn de delta werken en nog een paar keer groter. Onderschat niet wat er op ons afkomt. Ga daar proactief in zitten. En zeker ook als industrie, als je inderdaad productieplannen hebt over een aantal jaren, ga daar nu al naar kijken. Kijk naar hoe wil ik dat realiseren? Welke energie-infrastructuur heb ik daarvoor nodig? Kan ik dat zelf opwekken? Heb ik daar de netbeheerder voor nodig? Zit ik dan in een gebied waar het al spannend is met de netcapaciteit? En ook al is dat pas vier jaar vooruit, dan moet je nu beslissingen opnemen en je plannen maken, want anders ben je gewoon te laat en dan kom je klempte.
Michael van Asperen
Caroline?
Carolina Wielinga
Ja, misschien aanvullend, maar met wat Danny zegt, pak een brede rol als CFO. De energietransitie, maar ook gewoon in brede zin. Zet jezelf op strategisch niveau als echte sparringspartner voor de rest van de Raad van Bestuur en ik denk dat de CFO daar prima thuis hoort en juist heel veel toegevoegde waarde kan bieden vanuit het feit dat wij gewoon… eigenlijk alles zien binnen de organisatie. En natuurlijk maken we dan de link met finance en met investeren in de toekomst en mensen te rapporteren over over sustainability targets, et cetera, et cetera, et cetera. Maar ja, zet jezelf op hetzelfde niveau en ja, persoonlijk bemoei ik me overal tegenaan. Soms wel misschien irritant, maar ja, daarmee wel proberen de organisatie ook verder te brengen en Maakt het voor jezelf ook veel leuker.
Michael van Asperen
En je zei eerder ook tegen mij, kom uit je comfortzone.
Carolina Wielinga
Ja, zeker. Dus blijf jezelf ook altijd uitdagen. Maar ja, weet je, grote projecten oppakken die misschien niet per se, zeg maar, in eerste instantie worden gezien als zijnde van nou, dat is de rol van de CFO. Ja, dat kun je best wel naar je toe trekken. Ik leid ook de business development unit services. Dat komt eigenlijk vanuit dat dat puur een koste is. en dat zijn we nu helemaal aan het commercialiseren. Dus dat komt eigenlijk uit van, nou ja, ik zal niet zeggen dat het een bleeder was, maar dat was ook niet echt inschreven. Dus dat was natuurlijk kosten. En die hele transformatie, die ben ik nu aan het maken met mijn team. En dan wordt het commercieel en dan ga ik het ongetwijfeld straks wel weer een keertje overgeven. Maar dat is natuurlijk superleuk. En daar leer je zelf ook weer over van.
Danny Benima
Goede nieuws is dat overal een euroteken bijgeplaatst kan worden. Dus als CFO heb je altijd een rijbrief om in te stappen.
Michael van Asperen
Ik wil jullie allebei hartelijk danken voor het gesprek van zojuist. Ik hoop dat jullie hebben kunnen vertellen wat jullie graag wilden overbrengen. En ook tussen jullie twee weer een connectie is ontstaan. Jullie werken al samen als we als bedrijf zijn, maar misschien leuk om de persoon ook goed te leren kennen. Ik wil onze onze luisteraars ook hartelijk danken voor tijd en aanwezigheid en ik wens jullie een hele fijne dag toe. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
