Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Van turbulentie naar koersvast. Daarover gaan we in gesprek met Bas Brouns, de CFO van KLM. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Bas, ik wil eigenlijk zeggen welkom in de studio, maar eigenlijk moet jij welkom tegen mij zeggen, want we zitten op het mooie hoofdkantoor van KLM.
Bas Brouns
Ja, dankjewel voor de uitnodiging en leuk om je hier te spreken, Michael.
Michael van Asperen
Ja, en ik ben heel blij dat je ja hebt gezegd. We hebben in het verleden al een keer Steven Zaat gehad, maar nu willen we toch echt van de Nederlandse parel KLM het een en ander horen. We gaan het komende uur hebben over van turbulentie naar koersvast en eigenlijk ook leiderschap is voor jou heel belangrijk daarin. Dus daar gaan we zo meteen op inzoomen. Maar eerst willen de luisteraars altijd even weten wie nou eigenlijk achter de mic zit. Dus kan jij iets over jezelf vertellen?
Bas Brouns
Ja zeker. Mijn naam is Bas Brouns, dus geboren en getogen in het zuiden van het land. Dat hoor je misschien nog wel een beetje. Twee broers. Mijn vader leeft nog, die woont er nog. Mijn oudste broer ook. Middels de broer woont in Friesland, dus we zijn een beetje verspreid. Ik ben zelf in Groningen gaan studeren.
Michael van Asperen
Bij welke studie ging je?
Bas Brouns
Bedrijfskunde. Ja, de financiële variant. Ik ben daar lang blijven hangen, dat kon toen nog. Ik geloof zeven jaar. En voor mijn afstuderen bij KLM begonnen. in 1997 en ik had gesolliciteerd op een functie. Nou, dat werd ik niet, maar toen zei KLM, we denken dat jij goed bent in netwerkplanning of in de financiële discipline daarvan. En dat ben ik gaan doen. Dus sinds die tijd bij KLM blijven hangen en allerlei functies. Woon in heemsteden met mijn vrouw en mijn dochter. Ik weet niet of je nog hobby’s wil weten.
Michael van Asperen
Altijd interessant. Wat doe je naast het werk voor hobby’s?
Bas Brouns
Sport. Ik deed ook wel rugby; voetbal lang gedaan. Die doe ik niet meer, maar sporttheater. Ik wilde wel eens aan het huis klussen, als dat mag. Familie, vrienden opzoeken.
Michael van Asperen
En dan even puur uit eigen nieuwsgierigheid. Je hebt voetbal gedaan en je hebt rugby gedaan.
Bas Brouns
Ook hockey.
Michael van Asperen
Maar als je dan voetballers en rugby vergelijkt, dan zijn voetballers eigenlijk watjes of niet?
Bas Brouns
Nou ben ik rugby gaan doen. Ik kan over rugby praten, dat vind ik een hele eerlijke sport. Ik heb ook nog anderhalf jaar in Londen gewoond. Toen ik bij KLM werkte. Maar fulltime heb ik het ook gespeeld. En dat is natuurlijk nog groter dan hier in Nederland. En ik vind het een eerlijke sport. Het is een sport waar ook iedereen mee kan doen. Je hebt lange mensen nodig en korte mensen. Breed en smal, als ik het zo mag zeggen. En dat maakt het een hele mooie teamsport.
Michael van Asperen
En heel veel respect ook onderling en ook naar de scheidsrechter. Wat ik eens zie van de Six Nations League en dergelijke.
Bas Brouns
En ik heb ook altijd wel het idee, alle wedstrijden die ik zie, dat aan het einde, dat is bij voetbal ook wel iets anders, dat de rechter winnaar is. Het is nooit 0-0. Het is altijd wel 20, 25, soms 11, 20, 20. Dus je kan allerlei scoren. En dat is ook vaak een weerspiegeling van degene die op dat moment het beste was. En daar gaat ook iedereen respectvol mee om.
Michael van Asperen
Ja, ik vind het een mooi sporten om te kijken, maar daar kunnen we nog een heel andere spek aan doen.
Bas Brouns
Ik mag hem niet meer beoefenen, dus dat is jammer.
Michael van Asperen
Maar gelukkig nog genoeg andere sporten om.
Bas Brouns
Te doen, dus dat scheelt.
Michael van Asperen
En je gaat vast in 97 bij KLM, dan ga je richting het 30-jarige jubileum.
Bas Brouns
Dat is niks over, het was geen horloge. Het is 25 of 40.
Michael van Asperen
Oké, dus je hebt nog wat jaartjes te gaan voor de volgende. Maar als je je loopbaan binnen KLM dan schetst, je kwam binnen op planning. Hoe heb je je verder ontwikkeld? Wat heb je allemaal gezien van KLM?
Bas Brouns
Nou, ik ben vrij snel na netwerkplanning ben ik naar Crown Services gegaan. Dus Schiphol, onze afhandelingsdivisie. Omdat ik zelf vond dat ik bepaalde vaardigheden of competenties Daar beter kon ontwikkelen aan het hoofdkantoor. Ik heb ook een leidinggevende functie gehad. Ook in de operatie dus. Dus bewust die stap gemaakt. Terwijl het carrière pad op het hoofdkantoor misschien sneller was geweest. Dus toen is het uitstapje buiten finance gemaakt. En eigenlijk daarna in allerlei verschillende divisies gewerkt. En dat is denk ik ook het mooie aan het bedrijf. Elke divisie is daarin weer anders. Het is een beetje een conglomeraat zeg ik wel eens. Dus als je bij de vracht werkt is het wel heel anders dan in de financiële discipline. als dat je bij cabine werkt, met een heel andere dynamiek. En dat heb ik lang gedaan, maar ik ben ook tussen stapjes, zoals ik zei, gemaakt naar Londen Business School, omdat ik toch mijn hart ook wel een beetje bij Treasury lag. Dus dat heb ik anderhalf jaar gaan doen. Daar heb ik toen lang gezeten. Ook in de tijden van de eurocrisis. Dat is altijd de rechterzijde van de hersenen. Of de linkerzijde, dat weet ik niet. En in 18 ben ik naar corporate control gegaan. Dat is weer de andere kant. Dan ben je meer bezig met talentmanagement en met tradies, meer met de medewerker ontwikkeling, naast de financiële cijfers. Dat alles maar bij elkaar zijn bewuste stappen geweest bij mij. Het is ook wel zo dat je zelf je kansen creëert. Ik ben naar Londen Business School gegaan. Daar was mijn toenmalige leidinggevende Erik Zwijlheim niet voor, maar dat ben ik toch gaan doen, omdat ik dat per se wilde. Daarna ben ik ook bij Treasury terechtgekomen. Het is ook een beetje je eigen pad kiezen en soms ook toeval.
Michael van Asperen
Ja, en gelet op de verschillende rollen die je hebt gehad. Vliegt zo’n 30 jaar ook voorbij, maar je ziet dus heel veel verschillende aspecten. Dus het is ook nooit saai eigenlijk. Het is steeds een nieuw domein waar je in bent gestapt.
Bas Brouns
Ja, dus wat ik aantrekkelijk vind is dat het heel breed is en ook wel heel complex. Het conglomeraat met allerlei verschillende divisies. Het bijzondere is natuurlijk altijd dat als het vliegtuig de lucht in gaat dat het dan allemaal samen moet werken. Daar komen vracht en cabine en vliegers en passagiers bij elkaar. Maar het is zeker een soort rollercoaster geweest in een sector die natuurlijk Hele kleine marges heeft waar economische tegenwind of events zoals 9-11 of Covid fors inhakken. Dat maakt dat je op je tenen moet lopen. Dus het is geen saaie 30 jaar geweest.
Michael van Asperen
Dat kan ik me voorstellen. Als je nu even terugkijkt, als je dan je eigen ontwikkeling even op uitzoomt, dan tot wat voor een CFO heeft jou dat geshaped? Wat zijn kenmerken van jou als CFO zijnde die je nu bij jezelf ziet?
Bas Brouns
Het heeft me in ieder geval de afgelopen dertig jaar een iets meer gepolijster mens gemaakt dan toen ik begon. Het is ook wel denk ik de feedback die ik krijg van mensen die al lang met mij werken. Ik denk dat ik meer gekanteld ben van cijfertjes naar de menskant. Als je net van de universiteit komt is dat je houvast. Als je een beetje number driven bent dan Zeker bij network planning was dat zo. Maar ook door ground services te doen, krijg je natuurlijk ook wel spiegels voor. Van hoe kom je over, wat doe je, wat je doet. En dat zet je ook wel aan het denken. Dan ga je met je eigen ontwikkeling bezig. Hoe kan ik effectiever zijn? Hoe kan ik een goede leidinggevende zijn? Wat is daarvoor nodig? Daar is het allerbelangrijkste aspect natuurlijk vertrouwen in. Dus hoe zorgen we dat mensen vertrouwen in mij als leidinggevende? En ik denk door die ontwikkeling en meer de andere kant ook voor jezelf te gaan ontwikkelen, rol je in meer senior functies.
Michael van Asperen
Was dat ook de lastigste ontwikkeling te doen vanuit de cijfers om meer mens-driven te worden?
Bas Brouns
Ja, het is overigens wat ik al vaker ook wel bij finance talenten zie, dus het kantelen van Hou vast de cijfers, misschien flexibel als ik het zo mag zeggen, naar meebewegen, business partnerrol, gelijk hebben gelijk krijgen. Cijfers liegen niet. Daar een beetje organisch mee omgaan is denk ik de grootste uitdaging.
Michael van Asperen
Hoe creëer je dan ook vertrouwen van mensen? Dat is een belangrijk iets ook in je leiderschapsontwikkeling, maar hoe creëer je er vertrouwen?
Bas Brouns
Voor mij staan er eigenlijk altijd drie dingen in Centraal. Eén stuk is authenticiteit. Zien mensen Bas Broens? Zien ze mij of ben ik een act aan het doen? Ik geloof dat ik mezelf altijd ben. De tweede is inhoud. Mensen waar je leiding aan geeft of medewerkers of presentaties. Ik had vorige week een townhall met 400 medewerkers. Hebben die het gevoel dat je de inhoud kent en beheerst. En ik denk de derde, de allerbelangrijkste is empathie. hebben medewerkers het gevoel dat je er voor hun bent, dat je hun worstelingen begrijpt of hun uitdagingen en dat je daarin helpt. Dus eigenlijk de les, grootste les die ik geleerd heb, het gaat niet over mij, het gaat over die medewerker. Dus ook een beetje ergens jezelf wegcijferen. Maar dat creëert vertrouwen, die drie dingen. En dus mijn feedback die ik vraag aan mensen is ook daarop gericht. Vind je dat ik empathisch ben? Vind je dat er vertrouwen in mij is? En wat zou je moeten doen om dat meer te maken of krijgen?
Michael van Asperen
En dan authenticiteit is iets wat veel mensen zeggen dat je dat moet hebben. Ja, authenticiteit is door de jaren heen misschien wel wat veranderd, omdat je vanuit wat meer het cijfer ook naar het menselijk bent gegaan. Dat wil niet zeggen dat je anders bent, maar je authenticiteit ontwikkelt zich dan ook toch of niet?
Bas Brouns
Ja, maar uiteindelijk… Kijk, je zal het zelf ook wel hebben als je naar een politicus kijkt of naar een baas van een groot bedrijf. Het meeste waar je naar kijkt is, doet dat iets met je? Heb je daar wat mee of heb je daar niks mee? En dat is wel authenticiteit. Dus zien mensen mijzelf. En mijzelf 30 jaar geleden is een andere dan nu. Maar daarom groei je ook in die rollen mee. En krijg je ook meer verantwoordelijkheid en een takenpakket.
Michael van Asperen
Ja. Het autistische zijsteun kan altijd een mooi iets om over te praten. Je kan daar ook nog uren over doorgaan.
Bas Brouns
Wat grappig is, is dat meestal, vaak is het zo, niemand heeft alle drie. Perfect. Dat is in zin zeldzaam. Dus er is altijd wel één of twee van die drie pootjes die je moet ontwikkelen. En daarom zei ik net, empathie. In sommige situaties bij mij kan beter. Ik geloof wel dat op inhoud en autocititeit dat wel op orde is.
Michael van Asperen
Had je dat ook snel door dat dat de poot was die je dan moest ontwikkelen?
Bas Brouns
Ja, van nature praat ik makkelijk met een CEO als Marjan Rintel of met een receptionist en alles daartussen. De meeste mensen leggen ook al bij mij terug dat ik benaderbaar ben. Ik soms ook wel de look on my face dat misschien niet zo doet, maar dat is ook een beetje wat je als CFO moet zijn. Je moet ook een beetje streng kijken, maar wel benaderbaar ben. Maar de terugkoppeling, als je in een beoordelingsgesprek of zo zit, zit toch soms wel op dat empathische. Ook wel stap in gemaakt, maar het is ook wel goed om iets in onderhoud te hebben, toch?
Michael van Asperen
Het is altijd goed om aan jezelf te werken. Niemand hoort stil te staan wat dat betreft. Was er een moment waarop je realiseerde dat je aan die empathiepoot moest werken? Of is dat gewoon geleidelijk ook gekomen?
Bas Brouns
Dat is wel een moment geweest heel lang geleden. Het idee had, ik denk in mijn tweede of derde baan, dat het goed voor mij was om bij HR te gaan werken. Dat moet je niet tegen de mensen bij HR zeggen. En dat vond ik zelf totaal niet. Maar daar is een reden voor geweest. Precies zoals ik net zei. Dus ikzelf klapte daar natuurlijk volledig op dicht. Want ik was een financial en getallen. Ik ga niet aan de andere kant van het bootje hangen.
Michael van Asperen
Dus je manager kwam naar je toe en die zei, Bas, ik ga je bij HR zetten.
Bas Brouns
Dat is eigenlijk niet gebeurd. Dus achteraf realiseerde ik me dat het misschien verdomd goed was geweest als dat wel was gebeurd. Maar de oude Bas hield toch heel erg vast aan het pad. Ik wil naar Treasury. Dus dat is de harde kant. Dus uiteindelijk heel veel later… Ik kom hier op deze plek. Misschien was dat sneller gegaan als ik wel naar HR was gegaan, maar dat is history.
Michael van Asperen
Dat weet je uiteraard natuurlijk niet. Misschien was je nu wel HR-directeur geweest, dat had ook gekund. Dat zou natuurlijk ook kunnen. Maar dat is wel zo’n moment, als je daarop terugkijkt, dan zou je dat eigenlijk anders hebben gedaan dus.
Bas Brouns
Ja, het openstaan is een beetje een rare move binnen KLM. Maar er zit een plan of een idee achter. En daarvoor openstaan heeft ook met empathie te maken. Dus ja, dat zou ik wel anders hebben.
Michael van Asperen
Kijk jij er nu ook anders aan als manager zijnde naar mensen op je afdeling? Dat je nu dus wel bijvoorbeeld tegen iemand zegt van jij gaat dat doen, je wil het niet, maar ik denk dat heel goed voor je is. We gaan er even door praten. Je legt uit waarom het zo is en je zet iemand daar dan neer. Dat je dat toch eerder doet?
Bas Brouns
Nou ja, zeker. Ik had laatst ook een sessie met trainees. Het zijn finance trainees, die doen dan vier opdrachten van zes maanden. En daarna stromen ze uit binnen finance. Maar er waren er ook een paar die zeiden, ik wil misschien wel gaan leiding geven op Schiphol. Niet in finance. Nou, in het verleden, en zelf ik ook wel, waren wij vrij rigide. Nee, je bent finance trainee. En daar herken je een beetje van wat ik zelf deed. Dus mijn antwoord, en dat was tot hun verrassing, was ja, ga. Doe wat je, weet je, als je maakt een uitstap en misschien kom je terug en als dat je talent ontplooit. Of ga naar revenue management of ga naar afhandelingseenheid op Schiphol, afdeling, en doe dat. En daar keken ze met grote ogen aan, want de CFO zal toch willen dat wij binnen finance blijven, want daar zijn we op aangenomen. Uiteindelijk denk ik dat de grootste les wel is geweest. Ik heb geleerd dat mensen vooral moeten doen waar ze hun talenten ontplooien. Je kan ook niet iedereen vasthouden. En als iemand ergens anders effectiever is of meer zijn talenten kwijt kan, dan moet je dat vooral doen.
Michael van Asperen
Dus het empoweren van mensen is voor jou wel belangrijk geworden eigenlijk?
Bas Brouns
Ja, en ik denk bovenliggend, als ik mezelf ga graven, is het misschien ook wel de angst dat mensen weggaan omdat ze hun talenten niet hebben kunnen ontwikkelen. Iedereen weet ook wel dat als mensen minder functioneren, helpt het soms ook om het goede gesprek te hebben. Dat kan ook zuurstof aan die medewerker geven, omdat hij dan ziet, Misschien is het ergens anders, kan ik me beter ontplooien. Maar als je toptalenten hebt, of mensen met specialisten, die wil je behouden. Dus mijn drijfveer is heel erg, wat is er voor nodig om iemand betrokken te houden, en zich laten ontwikkelen. is het moeilijk voor mij om daar een rem op te zetten. Dus meestal krijg ik ook wel opleidingsverzoeken. Snap je, als dat in die richting gaat waarin men bepaalde competenties kan ontwikkelen, moet je dat vooral doen.
Michael van Asperen
Is dat ook niet belangrijk als financial om je ook wel breder te ontwikkelen dan puur finance? Want die rol van de financial verandert toch wel steeds meer. Je gaf het net al, business partner worden is natuurlijk steeds belangrijker. Dan moet je natuurlijk ook wel snappen wat er eigenlijk gebeurt in een vliegtuig, op de operatie op de grond en dergelijke, om daar financieel ook een orde over te vullen.
Bas Brouns
Een van de motto’s die ik altijd uitdraag, ook als ik de finance medewerkers, dat zijn er ongeveer vier, vijfhonderd bij KLM toespreek is, zeker de businesscontrollers, ga ook naast je lijnbaas staan en niet alleen daarachter het getallen, maar ga ernaast staan en geef hem ook een keer een por in de zij. Dus daag dat uit. Ik ben niet complacent in de zin van zoals het nu gebeurt is het goed. Ik kijk ook buiten het bedrijf wat daar gebeurt. En als je op het technisch gebied kijkt dan stimuleer ik ook heel erg meer cashflow denken. Dat doet ook al iets met de ontwikkeling van skills. Wij zijn heel erg een bedrijf dat gericht is op bedrijfsresultaat, ebit, pnl. Maar het verbreden van je blik in cash en risicomanagement maakt mensen ook gewoon een breder, inzetbarer professional. En ook buiten finance.
Michael van Asperen
Als ik nu naar je finance afdeling toestap en ik pak even één van die 400 mensen eruit en ik zou aan die persoon vragen, omschrijf Bassus als leider in één rol nu na een jaar dat je op deze positie zit. Wat denk jij dat ze dan over jou zeggen?
Bas Brouns
Ik denk dat ze inderdaad zouden zeggen dat ik veel empower. Dat ik duidelijk communiceer. Althans, daar heb ik nog nooit klacht over gehad. En dat ik ook wel perspectief bied. Dus in mijn vorige rollen binnen finance kan je heel erg de bad cop spelen. Je kan zeker als court controller, vingertje en een soort politieagent. Als CFO komt er wel een dimensie bij dat je ook perspectief aan medewerkers moet bieden. Of het nou in finance is of de andere 33.000 collega’s. Iedereen zoekt uiteindelijk in een duidelijke communicatie hoe het met de bedrijf voorstaat. Maar iedereen zoekt ook van waar is men aan de weg? Waar is het perspectief? En hoe we het nu voorstaan als KLM is natuurlijk niet zoals het geweest was. Maar als je dat verhaal aankoppelt, wat is het perspectief, dan denk ik dat de meeste mensen wel zeggen ja daar, in ieder geval ik doe een poging om dat over de bühne te brengen. Dus die drie dingen.
Michael van Asperen
Voordat ik daar even op inzoom op de huidige situatie, maar ja perspectief vind ik inderdaad een hele mooie. Denk je dat er veel leiders te weinig in situaties waarin het niet goed gaat met een organisatie op allerlei renen, te weinig echt perspectief bieden en te veel zitten op het gaat niet goed bezuinigen etcetera. Denk jij dat?
Bas Brouns
Ik denk dat er voor CFO’s wat uitdaging is om meer strategisch, om ook meer met de CEO op te trekken als partner en als strategische denk tank als het ware. We komen natuurlijk van een tijd dat CFO’s Of een heel erg corporate finance, M&A profiel hadden of meer aan de accounting kant. Half jaar, jaarcijfers. Maar ook door allerlei dimensies, de geopolitiek, scenarioontwikkeling, technologie. Ja kantelt je rol wel meer naar dat je samen met de CEO optrekt. En daar hoort ook bij dat je dus in staat bent om perspectief te bieden. Dus het kan beter, denk ik. In ieder geval ook wel als ik naar mezelf kijk.
Michael van Asperen
Maar dat is dat ontwikkelpuntje weer.
Bas Brouns
Dat is puntje nummer twee.
Michael van Asperen
Dan even inzoomend op de situatie en ook op jouw helderheid. Want dat vond ik wel mooi dat jij in een interview eerder dit jaar In het parool was dat, geloof ik, zei je dit is het jaar van de waarheid. Er moeten nu echt dingen gebeuren, want op het moment dat we dat niet doen, dan moeten we echt hele moeilijke beslissingen gaan nemen. Was het moeilijk om die boodschap überhaupt te vertellen? Nee, helemaal niet. Het was echt noodzakelijk dat het gebeurde?
Bas Brouns
Ja, omdat dat op dat moment is wat ik voelde. Ik heb een paar weken geleden ook bij de halfjaarcijfers in het FD vrij duidelijk aangegeven hoe ik tegen de CEO dynamiek aankik. Vanuit mijn rol als CFO. Daar praat ik niet met mail in de mond. Maar dat is op dat moment wat ik ook echt oprecht vond en nog steeds vind.
Michael van Asperen
En hoe gaat dat nu? We zijn ruim een half jaar verder. Hoe sta je er nu voor? Hoe kijk je terug op de ontwikkeling die op dat moment is ingezet?
Bas Brouns
Nou, daar ga je op twee manieren naar kijken. Het programma wat we toen hebben ingezet, wat we toen back on track noemden, dat heeft het eerste half jaar gehaald, wat het moest doen. Dat was ook mijn boodschap in januari. Dat is het minste wat we moesten doen als KLM om het ook aan de financiële wereld uit te leggen en onze moedermaatschappij. Dat hebben we het eerste half jaar gehaald. Daarvoor blijft het zaak. En dat probeer ik door communicatie te doen om de discipline te hebben, tweede helft van het jaar. Ik zeg altijd, we kunnen pas rusten als het kerstavond is. Dus dat is eigenlijk de basis die we gewoon moeten doen. Daarna zie je wel wat ontwikkelingen geduren dit jaar, die ik op 2 januari natuurlijk ook niet wist. De handelstarieven, geopolitiek, volatiliteit en de brandstof en de valuta. Dat maakt dat het vervoer iets zachter aan het worden is. Dat maakt de noodzaak nog groter om juist dat programma uit te voeren. Er zijn wat andere elementen bijgekomen en we zijn nu aan het kijken wat er nodig is voor 2026 om dat door te trekken. Uiteindelijk blijft natuurlijk de ambitie staan die ik ook al gecommuniceerd heb. Ik vind dat KLM, als je financieel geboest wil zijn, Het is altijd een simpele formule die ik hanteer. Moet je 2 miljard cash hebben, 2 miljard eigen vermogen en 2 miljard maximaal dan.
Michael van Asperen
Netto schuld.
Bas Brouns
En de een minimaal en de ander maximaal. Maar dat bekt goed in het bedrijf. Dat snapt men. En men snapt daarmee ook hoe ver we ervan af zijn of dat de trend verkeerd is. Uiteindelijk moet je daarmee zorgen dat je dus een 8% marge hebt in je bedrijfsresultaat. Dat hadden we voor corona. Ja, daar zitten we nu ver vandaan. Het glas is voor mij halfvol. Dat programma, om jouw vraag te beantwoorden, dat hebben we dus het eerste halfjaar gehaald. Maar tevens zien we ook al wat wolkjes in de lucht die het wat onzekerder maken.
Michael van Asperen
Die weer wat turbulentie geven. Het programma heet Back on Track. Dat zijn jullie net gestart. Welke lessen uit de voorgaande turbulenties met bijvoorbeeld covid en andere events die er zijn gebeurd voor heb je meegenomen in dit programma? En misschien ook wel in de vormgeving en de vertaling naar buiten toe in het programma?
Bas Brouns
Een hele belangrijke is cash. Denken, kijken. Dat is gekoppeld aan investeringen. Ik krijg heel veel bedrijven in dat als je mensen spreekt, dan resoneert het verhaal beter als je het aan cash relateert dan aan bedrijfsresultaat. We hebben een winstdelingsregeling die is gekoppeld aan bedrijfsresultaat. Dan zou je zeggen, daar slaat de gemiddelde medewerker wel op aan. Totaal niet. Dus het zegt ze niet, en ze kijken in april wel wat het geworden is. Ja, dat doet dat niet wat het zou moeten doen. Als ik een verhaal afstreek over cash, we investeren in float, we investeren in werkplekken, we investeren in mensen, we bouwen een c-bulletengebouw voor vliegers om getraind te worden. We investeren in gebouwen. Maar uit de business, vracht, passage, passagiersvervoer, Transavia en het onderhoudsbedrijf krijgen we te weinig. Dat verhaal snapt men wel. Dus wat ik mee heb genomen is meer op cash denken, implementeren. Ik denk de andere die ik mee heb genomen is blijven communiceren en herhalen. Tot ik er af en toe zelfs moe van word, maar de kracht zit in de herhaling.
Michael van Asperen
Hoe breng je die boodschap over? Op welke manier probeer je die continu aan de populatie mee te geven?
Bas Brouns
Ik heb eigenlijk twee slides en de rest doe ik formaal. Dus ik heb een slide waarin ik bij een soort weegschaal aangeef het cash. Dus het komt er binnen, komt eruit. Dat probeer ik te onderbouwen met persoonlijke voorbeelden die ik in het bedrijf zie. Dus waar ik langs ga om te kijken of ik die investering moet doen. Dus elke investering die komt mij over tafel en ik probeer heel veel in het bedrijf te gaan kijken wat dat dan is. Dat toont ook de betrokkenheid aan. Een paar weken geleden was ik in de lounge. Nou die moet echt wel verbouwd worden. Ik was bij Engineering & Maintenance. We zijn met het verplaatsen van vrachtgebouw bezig. En daarmee ga je gesprek met medewerkers die dan ook zien, oh dit is dus een investering. En in dat toekomstperspectief, dit is ook voor mij als medewerker. En daarvoor zou ik een stapje extra moeten doen nu, of misschien de 0-1-1-C-A-O, want dan krijg je een toekomstbestendige KLM. Dus het zit in communicatie, simpel maar wel direct, face-to-face, en niet alleen vanaf het hoofdkantoor.
Michael van Asperen
Ga je ook letterlijk op een zeepkistje dan staan bij wijze van spreken in de hangar en spreek je dan de monteurs toe?
Bas Brouns
Ja, we hebben verschillende manieren. Eén is Let’s Connect, dat doen we als directie. Die verdelen we. Elke Let’s Connect komen twee, ga ik met één collega op pad, of een andere duo. Die doen we in het bedrijf. Daar komen elke keer 50, 60 mensen. Dan mag je live alle vragen stellen die je wilde. Ongecensureerd. Dat trappen we kort af. Dat is dus mijn visie op wat ik net zei, die twee slides. Ik was de afgelopen week bij Engineering & Maintenance met Marjan Rintel. Die heeft dan een paar slides. En dan daarna hebben we drie kwartier vraag en antwoord. Dan mag men elke vraag stellen die.
Michael van Asperen
Wat was nou de meest brutale of verrassende vraag die jij of Marjan hebben gekregen in dat soort gesprekken?
Bas Brouns
Nou kan ik het niet echt voor de geest halen. Ik heb niet zo snel, ik hoor niet zo snel brutale vragen.
Michael van Asperen
Dan ben je misschien ook gewoon heel helder in communicatie naar de mensen toe, dat je ze voldoende informatie geeft, de juiste, en ze ook gerust stelt daarmee, of in ieder geval goed informeert.
Bas Brouns
Ja, wat je wel ziet is dat mensen zorgen hebben en dat mensen soms hun frustraties uiten. Dat is allemaal prima. Dat helpt mij ook alleen maar verder. Het zijn vragen over IT, het zijn vragen over de CO, het zijn vragen over waar we naartoe gaan als bedrijf. En natuurlijk ook mensen die zorgen hebben over werkdruk.
Michael van Asperen
Als je nu kijkt naar het programma Back on Track, je bent natuurlijk ook heel erg naar de kostenkant aan het kijken. Anderzijds zijn jullie aan het investeren in nieuwe float en ook in nieuwe gebouwen op Schiphol-Oost. Is dat ook een les die jullie uit Covid hebben gepakt? Dat je enerzijds slim moet zijn op de kosten, maar toch ook continu moet blijven investeren voor de lange termijn?
Bas Brouns
Ja, voor mij begint het al een beetje voor covid. Eigenlijk voor covid hebben we denk ik te weinig geïnvesteerd. En in covid hebben we de handrem helemaal aangehaald om cash binnen aan boord te houden.
Michael van Asperen
En je moest ook wel van de overheid geloof ik?
Bas Brouns
Ja, dat zat niet zozeer op investering, dat zat meer in de arbeidsvoorwaardelijkheid. Maar je hebt gelijk, maar om cash binnen te houden hebben we daar de handrem aangehaald. En dat betekent, en dat is natuurlijk wat niemand had voorzien, dat als je uit corona komt en eigenlijk ziet wat de vraag naar vliegtickets is en het vervoer aantrekt en mensen weer zoveel willen reizen, dat wij eigenlijk die groei niet kunnen accommoderen. Maar daardoor heb je een achterstand in die investeringen. En dat gaat overigens ook op werkplekken en gebouwen. De meeste investeringen die zo lang komen, gaan ook over brandveiligheid, filters. Het is dingen die je gewoon moet doen, want daar leg je geen enkel compromis op toe. En we lopen een aantal floatprogramma’s tegelijk. Dus jouw vraag, ja, we hebben, dat hadden we voor corona ook nooit. We zijn de city of float dat vernieuwen. We zijn Europa float dat vernieuwen. Volgend jaar krijgen we de A350, daar kijk ik enorm naar uit, want dat wordt echt een fantastisch toestel. En we gaan in 2028 de vrachtvloot vernieuwen. En die vloot doet zo verschrikkelijk veel voor brandstofefficiëntie, voor duurzaamheid, voor geluid, voor klantbeleving, voor onderhoud. Maar het zijn ook hele grote bedragen. Dus ja, ik kijk kritisch naar elke investering. Maar je ziet ook wel dat dat investeringen zijn die nodig zijn om competitief te blijven.
Michael van Asperen
Ja, en het helpt natuurlijk ook in de verduurzaamheidsdoelstellingen door de nieuwe float. Die is een stuk zuiniger.
Bas Brouns
Ja, maar dat is precies het spanningsveld. Dus wat we voor corona deden. Als het tegen zat, nou ik ga mijn investeringen verlagen. Ik ga wat float naar achter duwen of ik ga een aantal vliegtuigen niet afnemen of opties niet uitoefenen. Dat kan eigenlijk niet, want je hebt het nodig om de verduurzaming te doen en die ambitie staat en daar willen we ons ook aan vasthouden. En dat maakt, om het cirkeltje rond te maken, juist dat ik daarmee ook hamer op. Back on track, want dan is eigenlijk de andere kant van de cashflow moet hoger worden. omdat de truc om investering te verlagen eigenlijk heel lastig is.
Michael van Asperen
Welke uitdagingen zie je voor de komende tijd ook nog op jullie afkomen?
Bas Brouns
Ik denk dat het politieke landschap was en blijft een uitdaging. Wij zijn een bedrijf dat gebaat is bij een stabiele politiek en bij een luchtvaartvisie. Ja, als ik net zei, float kopen, het is niet de bak melk. Ik koop een vliegtuig, ik krijg hem over drie jaar en dan vlieg ik er twintig jaar mee. Dus daar moet je een stabiel landschap voor hebben waarin je acteert. Dat gaat ook overigens voor Schiphol investeringen. Nou, dat is denk ik een uitdaging. Daar komen natuurlijk verkiezingen aan. Hoe dat uitstaat, dat weten we niet. Maar we weten wel dat we de afgelopen drie jaar best in een rollercoaster zaten ten aanzien van Krim, Schiphol. Zeker als je het vergelijkt met de omringende landen waar krimp niet aan de orde is. Dus dat is denk ik een uitdaging. Geopolitiek weet je nooit. En ik denk de grootste uitdaging is voor ons, als je op mijn poort kijkt, om Caleb financieel robuust te maken. Dus ik heb altijd gezegd toen ik begon, Wat zou ik dan aan het einde van die termijn, die vier jaar willen, is dat wij financieel robuust zijn. Dat als er weer een soort crisis komt, in welke vorm dan ook, dat we dat kunnen. En het liefste wat ik zou wensen is dat KLM in dat geval gewoon een jaar kan door blijven investeren. En dat je niet weer de handgem hoeft aan te halen. Dus ik noem dat investeren door de cyclus. En kan blijven investeren in mensen en in float. En dat je niet nerveus wordt van zo’n tegenslag.
Michael van Asperen
Nee, maar dat vraagt van jouw leiderschap ook nog wel wat om dat te gaan bewerkstelligen. Natuurlijk niet alleen van jou, maar je zal nog regelmatig moeten gaan prediken, gaan oreren daarover, maar toch af en toe ook wel harde beslissingen moeten nemen.
Bas Brouns
Ja, en het dilemma is de korte termijn, de waan van de dag, versus inderdaad die lange termijn. Dus wij zijn het een bedrijf dat heel operationeel gericht is en ik zeg soms wel eens naar de punt van de schoen kijkt. En het koorddans wat ik zou moeten doen is dat, maar tegelijkertijd ook wel even de stip op de horizon houden. Waar willen we over drie of vijf jaar staan? En wat moeten we nu in gang zetten? Wat misschien nog niet morgen uitbetaalt, maar wel over drie of vijf jaar. Dat kan zitten in float samenstelling, dat kan zitten in technologie investeren, dat kan zitten in hoe organiseer ik mijn onderhoud rondom die float. Dat zijn wat fundamentele keuzes. En tegelijkertijd heb je de waan van de dag.
Michael van Asperen
Organiseer je voor jezelf een soort mechanisme dat je continu wordt herinnerd aan korte en lange termijn? En op het moment dat je korte termijn beslissingen neemt toch wel weer ook wordt herinnerd aan die lange termijn?
Bas Brouns
Nee, dat gaat eigenlijk organisch. Ik merk aan mezelf dat ik de lange termijn denken soms iets leuker vind dan de korte termijn. perspectief of strategie vind ik soms leuker dan een maandafsluiting. Dus ik moet mezelf, misschien het is meer mezelf die zich tot de orde roept van hey maandcijfers zijn ook wel belangrijk naast kwartaalcijfers.
Michael van Asperen
Is dat dan misschien een mooie balans die je juist hebt met je financiële afdeling, dat zij heel sterk zijn in het een, jij wat sterker bent in het andere, zonder dat een van de twee slecht is in het andere, maar dat je elkaar daarmee in balans houdt?
Bas Brouns
Ja, dus toen ik begon heb ik heel goed nagedacht wie wil ik dan corporate controller maken. De post die ik vakant liet. Treasurer gingen met pensioen, die wil ik op treasury hebben. En zijn dat mensen, vind ik ze intern, en zijn dat mensen die ik kan empoweren en die dat soort processen kunnen doen. Zodat ik daar geen slaaploze nachten van heb.
Michael van Asperen
Maar ook je natuurlijke tegenwicht dan eigenlijk zijn.
Bas Brouns
Ja, en dat doen ze ook. Daar heb ik voor een groot stuk mijn eigen team in kunnen vormen. En ik denk ook nog wel dat het gelukt is voor hun om in kritische nood te kraken en mij tegen te spreken.
Michael van Asperen
Heb je ze intern of extern gevonden uiteindelijk?
Bas Brouns
Die drie intern. Maar best grote stappen voor hun. Dus als je kijkt naar hoe in het verleden carrièrepaden gingen, daar zaten best wel wat moves tussen die niet logisch waren. Maar ik geloof heel erg in, als ik daar vertrouwen in heb en diegene kan dat, dan is geen stap te groot. En tot nu toe werkt dat perfect.
Michael van Asperen
En aangezien je zag dat ze nog een aardige move had en je ook met die met die ontwikkeling ook voor je mensen bezig bent, heb je dan ook bewust gekeken naar, ik vind eigenlijk dat, daar en daar kan je nog wat ontwikkelen. Zorgen dat je dat programma kan doen en jij kan dat programma doen. Dat je ook gelijk op zo’n manier daarmee bezig ging op het moment dat je ze aanstelde?
Bas Brouns
Nee, het is meer, we zijn bij elkaar gaan zitten en ik kende hen natuurlijk al een tijd, maar het is meer, het zijn belangrijke plekken, dus dat zijn ook wel CDO-plekken binnen Finance, Corporate Control, Treasury, ook de Passage Business Controller. En we zijn bij elkaar gaan zitten, van ja, hoe maken we dit werken? En hoe vinden we elkaar en hoe communiceren we elkaar? En ja, als je blind kan lezen en schrijven met elkaar, dan komt dat wel goed.
Michael van Asperen
Hoe kijk je nu terug op de periode dat ze er zitten?
Bas Brouns
Heel positief. Elke half jaar doen we ook wat wij noemen performance gesprekken. Die heb ik afgelopen week gehad. En dat vraag ik ook van mezelf, dus hoe ik het doe. De vraag die je net stelde, God wat je zei aan ontwikkelpunten, dat komt allemaal heel transparant aan bod. Het gaat heel erg in op een coachende manier, van waar kan je elkaar helpen? Soms is dat met dingen binnen KLM en soms is het een vorm van coaching buiten KLM.
Michael van Asperen
Kijk je eigenlijk naar dat soort performance gesprekken?
Bas Brouns
Ja, ja.
Michael van Asperen
Waarom?
Bas Brouns
Nou, omdat ik het heel leuk vind om iemand te helpen betere versie te worden. Ik kan het concreet maken. Ik zal eerlijk zeggen, je moet in januari geloof ik of februari moet je elke jaar evaluatie en targets indienen. En meestal heb ik voor Eerstelijk januari voor iedereen dat wel al uitgewerkt. Ik doe het langs een aantal vragen, maar ook langs de vraag van wat kan ik als broeders doen zodat jij een betere corporate controller of treasurer wordt.
Michael van Asperen
Dus je vraagt ook actief je feedback aan hun in die gesprekken over hoe jij hun weer kan helpen.
Bas Brouns
En ik probeer alles met voorbeelden te onderbouwen. En ik merk dat de meeste mensen leggen terug dat die feedback of die concreetheid hen wel helpt.
Michael van Asperen
Ja, oké. Als we dan even een vol stapje pakken. Je hebt de korte termijn ook een aantal punten benoemd. Als je nu even kijkt naar de wat langere termijn. Welke uitdagingen zie jij voor KLM, maar misschien ook voor de luchtvaartsector? We zien het Nederlandse politieke landschap, die wil bepaalde dingen. In het buitenland zien we het totaal wat anders. Hoe kijk je in die lange termijn naar de uitdagingen die er op dit moment zijn?
Bas Brouns
Nou ja, ik wil vooropstellen dat ik in mijn vezels overtuigd ben dat er een mooie toekomst voor KLM is. Ook al is het nu het water wat troebeler. Dat is ook wat mij drijft. Ik denk de grote uitdaging ligt in de arbeidsmarkt. Dus het is op alle dimensions niet specifiek finance, maar het vinden van voldoende monteurs. Het blijven van een aantrekkelijke werkgever met een ook arbeidsvoorwaardelijk pakket waar mensen voor komen. Jonge mensen aantrekken, technische mensen. Het vinden van voldoende vliegers en kabinetten. Ik denk dus in de arbeidsmarkt, en dat is in Nederland iets anders dan in sommige landen, dat is best een uitdaging. Dus wij zijn één van de populairste werkgevers in Nederland. Ik geloof in de top 5. En dat blijven is denk ik gewoon een uitdaging die elk bedrijf heeft. Zeker omdat wij ook nog wel specifieke beroepen hebben, zoals vliegers en monteurs, is dat denk ik een uitdaging voor de komende vijf jaar. We hebben veel mensen die met pensioen gaan, dus we hebben ook wel een wat oudere labor force of populatie. Ja, dat is wel een uitdaging. De tweede zit denk ik in de ambities die we hebben ten aanzien van duurzaamheid. Dus kunnen wij financieel gezond blijven, zodat wij die ambities allemaal kunnen voldoen. Die gaan bij mij echt hand in hand. Het is dus ook niet of winst of duurzaamheid, het is allebei.
Michael van Asperen
Ja, je kan heel duurzaam zijn, maar als je geen winst maakt, val je alsnog om, daar heb je ook niet zoveel aan.
Bas Brouns
Precies. En je kan heel veel winst maken, maar als je niet duurzaam bent…
Michael van Asperen
Dat is ook niet goed, nee.
Bas Brouns
Het is en-en en daarvoor geld float. Dus de komende vijf jaar houdt floatvernieuwing ons echt nog wel bezig. Dat zijn lange termijn programma’s.
Michael van Asperen
Als je dan kijkt trouwens naar die arbeidsmarkt. Je hebt digitalisering en automatisering die steeds meer een rol speelt. Dan kan ik me voorstellen dat je bijvoorbeeld op het hoofdkantoor dat makkelijker door kan voeren. Zien jullie daar ook kansen voor onderhoud, voor bagagepersoneel en dergelijke? Hoe kijken jullie daar dan?
Bas Brouns
Nee, absoluut. Ik zal zo meteen je vraag beantwoorden, maar uiteindelijk zijn we een bedrijf dat ook gewoon customer-facing is. Dus cabine maakt het product, cabine medewerkers zijn, dat is een soort differentiërende factor.
Michael van Asperen
En vriendelijke hallo als je binnenstapt is leuker dan dat er niemand staat of.
Bas Brouns
Een straat open staat. Ja, en dat je weet dat vliegers, dat het een veilige operatie is, dat het betrouwbaar is. Ik denk dat wat ons onderscheidt met andere luchtvaartmaatschappijen is vooral ook dat. Dus wat ze noemen de frontline staff, ook op Schiphol. Dus daarin blijven investeren is prioriteit één. Ja, wij gebruiken veel technologie, ook in onderhoud, dus in het voorspellen van onderhoud. Wanneer komt dat eraan? Gaan we zeker ook naar een opschalen. We hebben laatst ook met AI… De opdracht gegeven van elke business om cases te definiëren. Of het nou finance is. Het kan zijn invoice checking. Tot en met predictive maintenance. Dat zijn voorspelling van onderhoud. Tot en met in de bagagekelder waar we met Tilhulpen werken. Dus die het werk lichter maken. Op al die dimensies. Alleen, ja weet je Michael, het is ook capex weer. Het is investeringen. En dat vind ik prima, want deze cases dat zijn winners. En dat tikt alle boksen.
Michael van Asperen
Op een gegeven moment, als er geen personeel meer is voor bepaalde dingen, dan moet je op een gegeven moment ook wel een stap maken om überhaupt nog operationeel te kunnen blijven.
Bas Brouns
Je doet nooit een compromis op veiligheid. Je zal altijd monteurs nodig hebben, maar waar het kan, zeker als je data over onderhoud verzamelt, is al een topprioriteit. Onze operationele systemen waarmee we op Schiphol vlucht afhandelen, die kunnen ook wel een upgrade gebruiken. Nou dat noemen wij dan officieel innovatie. Voor mij is dat gewoon hygiëne. Dat is het voorkomen van dat je operationele processen verstoort. Maar dat gaat hele grote bedragen in om. Maar dat is allemaal in het bieden van perspectief en het bouwen aan een toekomstbestendige KLM. En veel medewerkers zien dat niet direct heel achter de schermen. Maar dat is wel wat mij elke dag soort bezighoudt. waar ik ook wel heel veel plezier uit houd.
Michael van Asperen
Ziet de buitenwereld dat ook wel genoeg, denk je?
Bas Brouns
Nee, denk ik niet. Ik denk dat zeker de waarde van Schiphol en KLM en het netwerk dat we hebben en de waarde waar we dat proberen te doen in balans met de omgeving, maar tevens ook wel het fijnmazige netwerk van bestemmingen, dat uitdragen blijft een soort continu proces bij ons. Wij zijn misschien ook een beetje in het verleden in onszelf gekeerd als KLM, want wij wisten wel dat dat goed was en dat netwerk en hoe dat op elkaar werkt en dat je transferpassagiers hebt en dat is goed en dat hoef je niet te prediken. Ik vind het ook prima dat we dat steeds meer uitleggen, maar dat is wel een continue, wat je continu moet onderhouden.
Michael van Asperen
Het was in het verleden misschien ook niet nodig.
Bas Brouns
Nee, dat is ook zo, dat klopt.
Michael van Asperen
En nu natuurlijk met de regelgeving, met duurzaamheid, moet je dat toch beter naar buiten gaan brengen, dat noodzakelijke verhaal.
Bas Brouns
Wat ik ook elke keer op haal is het communiceren op feiten. Daar ligt heel veel perceptie over de zaak. Maar het feit is gewoon dat als jij, die voorbeelden zijn er in Europa, Je netwerk en die aantal bestemmingen en het voeden van passagiers uit Europa naar intercontinentale bestemmingen andersom. Als je dat kwijtraakt, ja, kijk naar Brussel, de luchthaven. Dan heb je veel meer verbindingen met de rest van de wereld. En dat doet iets met je bedrijvigheid. En ik ben ervan overtuigd dat het hand in hand kan. Dus met floatvernieuwing kun je in balans met de omgeving. En tevens kan je als KLM een netwerk in stand houden.
Michael van Asperen
Ik kan me wel voorstellen dat gelet op het politieke klimaat in Nederland dat misschien wel een van de grootste onzekerheidsfactoren is waar je mee te maken hebt de komende jaren. Want je weet niet precies waar je aan toe bent.
Bas Brouns
Nee, dat is eigenlijk, daarom noemde ik het net ook al in het gesprek, dat is een van de factoren waar die ons al drie jaar bezig houdt. Ik denk drie jaar geleden begonnen we op 400.000 bewegingen, daarna 440.000, we zitten nu op 478.000. En wij hebben altijd gezegd met floatvernieuwing voldoen we aan de voorwaarden van de toelstellingen die gesteld zijn op een stillere float en minder CO2 et cetera. Dus daar voldoen wij aan. Maar dan wordt het een beetje een politieke armpje drukken. En dat is jammer.
Michael van Asperen
Zit daar voor jullie als KLM zijn er misschien wel een voordeel in? Jullie zijn natuurlijk bezig met die vlootvernieuwing. Dus stillere, schonere vliegtuigen, dus minder CO2-uitstoot, minder geluid. Dat andere maatschappijen die dat niet doen straks misschien niet meer op schip omhoog vliegen wat meer ruimte voor jullie geeft. Of zie je dat als een onwenselijk iets?
Bas Brouns
Nee, mijn uitgangspunt is altijd dat andere maatschappijen ook floatvernieuwing doen. Dus zeker onze concurrenten komen ook met nieuwere toestellen. Omdat Schiphol als luchthaven heel aantrekkelijk is in het één-terminal-concept. Waarbij je als passagier van links naar rechts kan lopen, niet over te stappen, geen treintjes. Dat is heel aantrekkelijk voor andere luchthavenmaatschappijen. Het is voor ons wel belangrijk om daar concurrerend in te blijven en ons kostendiveau daarin op peil te houden. Wat we wel zien is overigens dat als je het hebt over de concurrentiekracht, is dat natuurlijk de dikke taxen niet helpen en de luchthaventrieven. En als je dat opstapelt, ja dan… Dan ben je jezelf een beetje uit de markt aan het prijzen.
Michael van Asperen
Ja, dat ben ik met je eens. Ik snap ook wel dat je ziet dat mensen ook uitvluchten naar bijvoorbeeld Düsseldorf, Wezen of Brussel. Omdat dat gewoon scheelt en dat is toch wel zonde. Want eigenlijk is het niet het probleem oplossen. Het probleem oplossen is schoner, stiller in plaats van ergens anders neerleggen.
Bas Brouns
Ja, er is een intrinsieke behoefte om te reizen. Dat is niet van vandaag op gisteren, dat is er altijd al geweest. We waren zelf natuurlijk ook de hele sector verrast dat het zelfs na corona zo snel aantrok. Want de instik was voor velen, nou dat reizen zal wel niet zo terugkomen. En bedrijven gaan natuurlijk minder reizen, want je kan alles online doen. Bijna is een tegendeel waar. Als je kijkt naar de populariteit van onze premium comfort klassen, dat is zeg maar net achter de businessclass. Dat is een van de meest gewaardeerde klassen van alle luchtveldmaatschappijen.
Michael van Asperen
Kan ik over meepraten?
Bas Brouns
Oh oke, heel goed. Volgende keer dan in de businessclass, dan kun je daar ook over meepraten. Nee, maar dat bewijst dat er een behoefte is om te reizen. En het is een illusie om te denken dat je dat kan wegcijferen. Mensen pakken gewoon de auto en rijden over de grens en pakken daar een vliegtuig.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Als we even doorgaan naar jouw leiderschapsrol. Wat ik ook nog wel een interessante vraag vind is, je hebt natuurlijk een tweekoppige directie.
Bas Brouns
Driekoppig, eigenlijk vijfkoppig.
Michael van Asperen
Eigenlijk voor elke?
Bas Brouns
Ja. Dus we hebben drie statutaire directeuren en we hebben vijf koppen redactie.
Michael van Asperen
We gaan ze dan even op jullie drieën inzoomen. Hoe is jullie onderlinge verhouding en waar vul je elkaar nou aan als leiderzijde? Waar merk je dat de verschillen zitten en je elkaar versterkt eigenlijk?
Bas Brouns
Als je kijkt naar Marjan Rintel, de CEO, zeer goed in het stakeholder management. Dat hoort ook bij haar rol, maar daar neem ik mijn petje wel voor af. Ook dat zien veel KLM’ers niet, maar echt het speelveld met Den Haag, met Parijs, met andere belanghebbende, daar is zij subliem in. Daar is ze bijna dag en nacht mee bezig. Nogmaals, er gebeurt veel achter de schermen niet zien, maar ik weet niet of ik dat op die manier zou kunnen.
Michael van Asperen
Wat leer je van haar nu als je dat dan ziet?
Bas Brouns
Dat je ook gewoon gesprekken kan hebben zonder een soort doel of agenda. Dus het is ook vaak gewoon contact maken en verbinding zoeken. Punt. En het hoeft niet altijd functioneel te zijn. En ik denk, Maarten is COO. Maarten Stienen heeft het niet makkelijk in de zin dat de operatie natuurlijk best troef loopt. Is iemand die een enorme passie heeft voor de operatie. En soms de details ingaat op een niveau dat veel respect verdient. Of ook wel gewoon bijna op registratie vliegtuigniveau. En tegelijkertijd ook daar weer bovenuit kan stijgen. Dus weer van een meer holistischer blik naar kan kijken van hoe kijk ik nou naar mijn eigen operationele team en daartussen beweegt.
Michael van Asperen
En wat pak je van hem dan mee?
Bas Brouns
Nou dat je eigenlijk je moment moet kiezen waarop je de diepte in moet gaan. Waarop je even in het proces moet stappen. Dus niet erboven blijft hangen, maar nu is het even iedereen opzij. En nu als COO hou ik me nu bezig met die verstoring. Omdat dat ook aan zichtbaarheid helpt. En omdat het helpt mensen scherp te houden.
Michael van Asperen
En is jouw toegevoegde waarde in die driekoppige directie zit? Omdat dat dan vooral in die eerlijkheid en het perspectief bieden? Dat jij dan weer daarin onderscheidt en opzet van andere twee?
Bas Brouns
Ja, een beetje af en toe een ander standpunt innemen. En challengen, uitdagen. En misschien ook nog wel, als ik dat zeg, structuur brengen. Dus ik ben zeker in de directievergadering heel erg van de dingen die alleen wij kunnen doen. Of zijn er dingen die een ander kan doen die wel op die agenda staan. Maar structuur brengen is nog wel… Is.
Michael van Asperen
Hetgeen wat jij al over Marjan zei, dat ze heel goed is in niet alles hoeft gelijk tot een doel te hebben. Helpt dat jou weer als je dat toepast om weer meer empathisch ook te zijn?
Bas Brouns
Ja, zeker. Als wij een directievergadering zijn op maandag en als ik de onderwerpen zie en ik lees binnen het weekend in, dan kan ik soms redelijk fired up zijn over hoe ik tegen een onderwerp aankijk. Het is goed om dan nog zondag tot maandag een nacht over te slapen. En dan merk ik wel vaak dat als je dan in directie komt dat er wat mildere Bas Broent zit. Omdat je ook andere perspectieven krijgt, behalve je eigen. Dat ik wat ronder ben, laat ik het zo zeggen.
Michael van Asperen
Niet zo hoekig meer. Het is niet alsof er nou een ronde cirkel tegenover me zit, maar ik snap wat je bedoelt. Een van de belangrijke dingen die, en dat hoort denk ik ook wel in de rol van een CFO zijnde, is je benadrukt discipline ook heel erg. En dat is natuurlijk ook wel belangrijk als financial, dat je een hele goede discipline hebt, zeker met het huishoudboekje. Hoe probeer je die discipline nou ook dan te vertalen in jouw leiderschap en dat wel onder de aandacht bij die mensen ook dan te krijgen? Dat discipline wel heel belangrijk is.
Bas Brouns
Nou kijk, in stap 1 probeer ik dat in een directie. Dus waar staan we en ook daar is het overigens. We kunnen elkaar prima in de kuif pikken in de directie en de waarheid zeggen en waar het op staat. Dus ik schets daar ook wel gewoon hoe we er financieel voor staan. Dat probeer ik ook wel te doen aan de hand van simpele voorbeelden. Omdat dat anders, als je het over technische accounting hebt, wat abstract is.
Michael van Asperen
Wat zijn simpele voorbeelden?
Bas Brouns
Dit is onze investeringsagenda. Dus wij stoppen nu met investeringen die niet gerelateerd zijn aan veiligheid of aan floatpunt. Dus alle andere zaken gaan we niet doen, want onze kaspositie staat to some extent onder druk. Dat is vrij tastbaar. FTA’s, productiviteit. We hebben targets gezet op indirecte FTA’s, dus mensen die niet direct in de operatie zitten. En als die boven de norm zitten die we hebben afgesproken, dan gaat dat ook wel op naamsniveau in de directie van, nou, je zit erboven, wat gaan we doen? Ik denk voor de rest van het bedrijf, Ja, zit het heel erg in herhaling en in je boodschap uitdragen. Het spanningsveld is wel altijd, Michael, dat ik heel veel kan zeggen over wat de cijfers waren, maar nog niet zoveel over wat ze gaan worden. En dan gaat het ook weer vooral over het perspectief bieden. Dus waarom, waarom zie ik, dat leest iedereen in de krant, dat het allemaal wat minder zal gaan, geopolitiek. Nou, die factoren hebben we net gezegd. En dat maakt dat wij gedisciplineerd moeten blijven of scherp. En anders moet je andere zaken doen dan investeringen en dan kom je in een soort neerwaartse spiraal. Het verhaal wat het beste resoneert is de positieve spiraal, de negatieve. Dus als we ABC doen, dat geldt bijvoorbeeld bij COO onhandeling nu of bij het aankopen van float of een investering. Als we ABC doen dan is er weer perspectief. Doen we dat niet, dan kom je in een neerwaartse spiraal met een kleinere KLM. Dat begrijpen de meeste mensen wel.
Michael van Asperen
En dan zei je net dat vooruit voorspellen, dat is het meest lastige. Hoe grote rol zie jij voor AI daarin? Omdat iedereen heeft het over AI is geweldig en gaat alle problemen oplossen. Denken we. Maar hoe zie jij die rol van AI in die voorspelling van de cijfers?
Bas Brouns
Daar zitten een paar niveaus in. Operationeel doen we dat al. Dus we hebben ook met BCG een samenwerking al heel lang. Er stond ook afgelopen weekend in de krant waarin we qua operatie in ieder geval plannen met de AI. Scenario’s in de toekomst blijven lastig. Dus voorkosten blijven lastig. Ik heb daar nog niet een beeld bij hoe dat voor finance zou moeten gaan uitwerken. Moet ik overigens ook bij zeggen, ik vind het nog veel te leuk om zelf te doen handmatig. Dus ik weet niet of AI dat ooit van mij gaat overnemen. Maar het denken in what if, dat doen we twee keer per jaar. Dat is ook wel een goede oefening om met commissarissen te doen.
Michael van Asperen
Dat is enigszins waar. Maar toch probeer ik ook een beetje uit de markt te halen. Maar ik heb er eigenlijk nog niemand over gehoord. Waarom het nou niet lukt? Is de markt te onvoorspelbaar? Dat het niet goed lukt om dat echt te kunnen voorspellen over langere termijn? Is dat het dan vooral? Of zijn de modellen gewoon ook nog niet zover?
Bas Brouns
De vraag is even wat je wilt voorspellen. Wij zijn heel erg afhankelijk van brandstofprijs. Daar zie je elk jaar ook wel analisten en banken en brandstofconsultants voorspelling op doen. Meestal komen die niet uit, omdat zeker een derde van onze pnl is brandstof. Dat kunnen voorspellen is extreem lastig. Daar werken we natuurlijk met curves. Dat heeft weer te maken met de economische inschatting. Ik weet niet of dat, dat is van zoveel factoren veranderlijk. Eén spanning in het Midden-Oosten, de prijs schiet omhoog. En of die daarna kalmeert, heeft weer te maken met wat het land olie produceert of dat het niet olie produceert. Dat blijft heel lastig, maar het is één derde van onze pnl. Aan de inkomstenkant is het inderdaad ook met capaciteit te maken. Die worden per seizoen gefiled. Dus om daar jaren vooruit te plannen is onmogelijk. Puur omdat de luchtlandmaatschappij ook niet al jaren vooruit zijn vloot alloqueert. Kan dat beter? Ongetwijfeld. Of het op korte termijn met AI gebeurt, weet ik niet.
Michael van Asperen
Het blijft toch een soort van promise die nog niet tot vol fulfillment is gekomen. In ieder geval op een aantal onderdelen wel. In de operatie wat je aangaf. Maar toch op een aantal dingen waar we heel graag zouden willen. Toch nog niet helemaal.
Bas Brouns
Nee, ik denk in de operatie ligt het daar in de toekomst. Dus zeker ook in een rostering, in het scheduling, het plannen, daar kan je nog wel verder gaan.
Michael van Asperen
Als we dan even vooruitkijken. Als jij nu daar even van uitgaat dat je nog vijf jaar CFO bij KLM bent. Waar staat KLM dan? Even los van de 7-8% marge die je wilde maken. Of die je moet maken eigenlijk. Waar sta je dan voor vijf jaar en wat moet wat moet er echt bereikt zijn in die tijd om van een succes te spreken. Sta jij met de champagne in de handen of de tafel te dansen?
Bas Brouns
Als wij weten waar we aan toe zijn met betrekking tot Schiphol. Als Schiphol zijn investeringsagenda heeft kunnen doen. Als wij mensen hebben bij KLM die betrokken zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen. Dus een hoger betrokkenheidsfactor hebben. En als we, ik zou bijna zeggen, alle nieuwe float hebben binnengekregen. En dan hoop ik dat die factoren en de mensen als eerste en de tweede de float en daarna Schiphol, dat dat allemaal optelt tot ergens onder aan de streep. Maar ik mocht het niet over 8% gooien. Nee, kijk, het allerbelangrijkste is dat wij een bedrijf zijn met 33.000 medewerkers plus die Van links naar rechts van vliegers en cabine en grond. En grond heeft ook wel allerlei smaken. En IT en finance en HR. En werkgevers zijn die perspectieven biedt voor mensen. Die carrière kansen biedt. Wat een ontzettend gaaf bedrijf is om voor te werken. En dat we lang doen en dat we jong talent weten aan te trekken. Dat we de float kunnen betalen. Nou, dat komt de rest vanzelf.
Michael van Asperen
Ja, kijk. En misschien ook wel weer dat Nederland toch wel weer trots is op KLM. Dat iedereen in Nederland ook wel weer trots is op KLM. Want dat gevoel heb je af en toe nu een beetje. Je zit ook af en toe in het verdomhoekje. Bij bepaalde groepen.
Bas Brouns
Ja, maar het is ook een beetje het neanzelfde. Iedereen heeft er een mening over. Maar iedereen houdt er ook ergens van. Nee, dat is zeker waar. Dat moet je ook ergens verdienen. Dus ik herken helemaal, als je het bijvoorbeeld hebt over verstoringen in de operatie, dat mensen daar, als dat niet super loopt, hebben mensen daar een bepaalde ervaring mee. Dus je moet ook gewoon het vertrouwen winnen. En dat is misschien wel de grootste opdracht die we hebben.
Michael van Asperen
Ja, maar het vertrouwen van het personeel, dat heb je al, dus dat moet goedkomen toch?
Bas Brouns
Ja, dat blijft een permanente dialoog. Alle medewerkers zijn daarin even belangrijk. Alleen elke bloedgroep heeft zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Bij de ene is dat meer de ouderdoms, de pensionering. Bij de andere is het meer zwaar beroep. Bij de derde zit meer opleiding en daar probeer je je balans in te vinden voor iedereen. Uiteindelijk is ook wel KLM een soort familie waar je met elkaar in gesprek moet blijven. Tenminste, dat is het zo als ik het ken.
Michael van Asperen
Zie jij jezelf de familie ooit nog verlaten?
Bas Brouns
Ja, ik zeg altijd dat het zou zomaar kunnen. Alleen, de familie bood mij tot nu toe kansen die vrij divers was. Ik heb ook best wel een paar punten in mijn carrière gehad dat ik dacht van nou, misschien moet ik buiten KLM gaan kijken. Het is niet dat ik als kleine jongen vliegtuigjes boven mijn bed had hangen, maar ik heb me elke keer kunnen ontwikkelen. En als dat ergens anders kan, omdat het hier ophoudt, vind ik dat ook prima.
Michael van Asperen
Als je mag dromen, wat zou ooit nog een type bedrijf of markt of omgeving zijn waar je wel eens in zou willen stappen, omdat je er heel erg nieuwsgierig naar bent?
Bas Brouns
Mijn eerste reacties zijn logistiek, maar tegelijkertijd ook wel de gezondheidssector. Mijn vader had een medisch beroep. We hebben het al gehad over mijn ontwikkeling en empathie. Dus ja, ik denk die twee. Als ik daar ergens mijn draai kan vinden.
Michael van Asperen
Zullen we je dan ooit als een van de twee bestuurders van een groot ziekenhuis bijvoorbeeld zien? Of denk je dan aan iets anders?
Bas Brouns
Nee, dat zou kunnen ja. Ik moet er iets mee hebben. Dus als je mij sector of bedrijf voorlegt, kan ik vrij snel zeggen, daar heb ik wel of niet iets mee. Ik moet er iets mee hebben. En daar ga ik er vol voor met heel veel passie en ook wel lange dagen die ik maak. Maar ik ben wel vrij expliciet of ik er wel of niet iets mee heb. Met die zou ik wel iets hebben.
Michael van Asperen
Oké, dat vind ik een mooie afsluiting moet ik je zeggen. Ik wil je echt hartelijk danken voor jouw verhaal. Ik vond het ontzettend interessant om te horen. Ook vanuit mijn eigen persoonlijke perspectief moet ik zeggen. KLM heeft altijd een soort iets met mij gehad. Nee, ik heb iets met de KLM gehad trouwens. Maar ik vond het ontzettend mooi om te horen en ook waar jullie mee bezig zijn. Ook jouw rol en ontwikkeling als leider zijn, dat vind ik heel mooi. Ook je openheid erin, daar wil ik je hartelijk voor danken. En ik hoop uiteraard dat luisteraars er ook weer een aantal punten uit pikken. En nogmaals dank en ook dank aan de luisteraar en tot de volgende keer.
Bas Brouns
Heel graag gedaan.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
