Michael van Asperen
Vandaag gaan we in gesprek met Marinda van Harskamp, de Director Accounting bij Laumann Groep, over de menselijke factor bij een veranderd traject. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Welkom.
Sylvester Persoon
Marinda.
Marinda van Harskamp
Ja, dank je.
Michael van Asperen
Leuk dat je er bent.
Marinda van Harskamp
Inderdaad.
Michael van Asperen
En Sylvester, ook weer goed dat je erbij bent.
Sylvester Persoon
Goedemorgen.
Michael van Asperen
Goedemorgen. Ja, nieuwe serie, tweede reeks. Na de zomervakantie gaan we weer verder. En ik denk dat we gelijk een heel mooi onderwerp te pakken hebben als het gaat om naar verandertrajecten. Daar zijn we natuurlijk continu mee bezig. De wereld verandert continu, bedrijven veranderen continu. Maar wat we af en toe vergeten is dat wij als mens eigenlijk ook daarin meegenomen te worden. Hoe we dat doen, dat staat vandaag centraal. En Marinda, ik vertel net al even, je bent Director Accounting bij Louwman, maar misschien wil je nog even iets meer vertellen over wie jij bent.
Marinda van Harskamp
Ja, Marinda van Haaskamp. Ik ben bijna 30 jaar werkzaam in het vak van finance. Ik ben ooit begonnen met een accountskantoor. Ik heb me helemaal veel geleerd en opgebouwd en eigenlijk alles gezien binnen finance. Dus daar dus vanuit systemen, processen en nu de mens. Ik ben ook gecertificeerd coach bij ICF. Ik ben Mental Health & Wellbeing Coach gecertificeerd. Dus ik ben en corporate en coach. Je kan bij mij praten over inrichting van een database of heel spiritueel gaan kijken van wat gaat gebeuren met de wereld. Dus dat ben ik. Woonachtig in Drenthe met mijn partner en ons hond. En mijn schoonouders achter op het terrein, dus in een nutshell.
Michael van Asperen
En Sylvester, voor degenen die jou niet kennen, lijkt me natuurlijk stug.
Sylvester Persoon
Sylvester persoon. Voor AGM werk ik als business specialist op het gebied van continu verbeteren. Dat betekent dat ik projecten doe bij verschillende opdrachtgevers op het gebied van continu verbeteren. Dat kan in verschillende rollen zijn. Soms daadwerkelijk om processen te optimaliseren. Maar ook als coach of trainer van een team die daar zelf mee aan de slag gaat. En inmiddels, ik hoorde jou zeggen 30 jaar, maar ik zat even snel te tellen. Ik denk inmiddels 20, 21, 22 jaar ervaring op het gebied van het doen van projecten bij grote dan wel kleine opdrachtgevers. Dus dat gaat hard die tijd.
Michael van Asperen
Ja, wie weet maken we de 30 jaar nog mee, zo het einde van deze talkshow. We gaan het zien, we zullen het zien. En Marinda, wij kennen elkaar ook al best wel een tijdje. En op een gegeven moment kwam ik erachter, vertelde je mij, dat je Director Accounting werd bij de Louwman Groep. En het eerste wat ik dacht van, hè? Accounting? Ja, sorry. Dat vond ik zo niet bij jou passen dan hoe ik jou kende.
Marinda van Harskamp
Ja, dat is eigenlijk de vraag van.
Michael van Asperen
Waarom ben je deze uitdaging aangegaan? Hoe ben je hier terechtgekomen? Waarom ben je de uitdaging aangegaan? En voor mij lijkt die niet te passen, maar waarschijnlijk past die dus heel goed bij je.
Marinda van Harskamp
Ja, en dat is voor mij ook wel, Director of Accounting, wat houdt dat in? Ik ben eigenlijk bij Louwman terechtgekomen in maart 2020, de beroemde maart 2020, als Program Director voor de financiële transformatie. Dat vind ik mooi om alles bij elkaar te brengen. Dus ik ben ook van het holistische, dus systemen, processen en de mens. Daar zijn we mee begonnen, we hebben daar allemaal analyses op gedaan van wat moeten we nu verbeteren om echt die transformatie in te gaan. We noemen dat tonen en geven de finance, we zeggen altijd tonen en geven de finance voor Louwman. We hebben heel veel verschillende bedrijven, het is een bijna 100 jaar fonds, ja bestaat het 100 jaar. En het is eigenlijk opgebouwd aan verschillende BV’s, heel decentraal, erg empowered naar de business. En vanuit Finance wil je daar een standaard op gaan zetten met alle dynamieken die daar natuurlijk bij je komt. Bij je komt kijken, want je kan al nagaan dat als eigenlijk alles empowered is in de business zelf en je wil vanuit Finance iets centraal gaan neerzetten, daar komen dynamieken. Daar gebeuren dingen, daar gaan mensen in beweging komen. Toen kwam er eigenlijk ook vrij snel achter dat onze grootste uitdaging ligt bij wat ik altijd noem begin van het proces, dus niet de onderkant van de piramide, maar het begin van het proces van finance en dat is accounting, het registreren van alle financiële transacties. En toen is mij ook gevraagd of ik de rol wilde oppakken van accounting director. Nou, en je komt er verliefd mee in omdat je ook werkt aan het programma zelf. Ik heb toen ja gezet, 100 man, met best wel strakke doelstellingen op het gebied van FTE-reductie, kostenreductie, maar ook het vergroten van kwaliteit en eigenlijk het welzijn of de tevredenheid. Dus ik heb daar een bewuste keus voor gemaakt. Ik wil hem heel graag oppakken. Ik wil hem doen, maar dan wel vanuit mijn eigen kracht. En dat is juist vanuit de menskant. Dus niet meer inhoud technisch meekijken met het vak. Dat is me uiteengaan bemoeien met systeem of proces of het vak zelf. Maar echt vanuit, oké, hoe kan ik die menskant die ik zo mooi vind om mee te nemen, de mensen door veranderingen mee te nemen, de mensen het best uit zichzelf te laten halen, hoe kan ik dat doen in deze rol? En zo ben ik ook op ingestapt. Dus ik kijk niet zo naar de titel. Ik kijk veel meer naar wat er nodig is. Dat zijn systemische dynamieken die spelen. Het is mensen bij elkaar brengen. Het is een ander soort leiderschap. Het is het samenwerken binnen finance. Het is dingen ontwerpen. Dus klopt, de titel geeft wat anders aan dan hoe ik hem in ieder geval oppak. Dus ik ben heel erg blij.
Michael van Asperen
Je bent veel meer de begeleider van het verandertraject in plaats van de inhoudelijke vak accounting expert, om het zo te zeggen.
Marinda van Harskamp
Ja, dat is ook mijn valkuil, want ik kan er wel in meepraten. Ik stap er nog wel af en toe op in, maar ik merk wel het verschil voor mezelf. Van waar krijg ik nou meer energie van? Dat is toch bij de mensen blijven.
Michael van Asperen
Maar dat betekent dus ook dat jij heel erg af komt gaan op de expertise van de mensen in jouw afdeling.
Marinda van Harskamp
Ja, klopt. Dus ik ben eigenlijk begonnen met de organisatie neer te zetten. We wilden echt drie, vier cluster accounting managers. Daar heb ik mensen in meegenomen die echt vanuit hun expertise gaan werken. Dus ik heb Wouter Jelier die heel erg sterk is in processen en systemen en ook snapt wat we doen bij finance. Nou, dat vind ik heerlijk. Want dan kan ik dat stuk aan hem overlaten en dan gaat hij met vol verven, gaat hij daarmee door. Dus mooi. Een Tim Ossen en een Martine Huizing. Martine kende ik al langer vanuit de accounting. Haar energie had ik echt nodig op ons retailstuk van jij pakt dat stuk op en je gaat er met je volle energie op in, dus interim. En Tim Ossen is vanuit inhoud RA, die hoef je niks te vertellen. Die weet hoe het werkt. Die kan gewoon vanuit zijn rust zijn klusten opbouwen. En ik kijk altijd, hebben we dezelfde visie? Hebben we dezelfde visie waar we naartoe willen gaan? En dat is operational excellence in accounting. En als we dat hebben, ja, dan kan ik dat loslaten. En dan pak ik mijn positie. Oké, ik pak de mensen en organisatie. Wouter pakt processen, systemen. Tim pakt zijn cluster en brengt de inhoudelijke kennis. En Martina, die is gewoon bij retail bezig en neemt haar energie en ook haar enorme kennis en ervaring die ze meeneemt vanuit haar interim verleden. Nou, mooi team. En daar doen we dat mee. Dus ik oefen. Ik wil niet in de weg lopen van mensen.
Michael van Asperen
Lijkt dat een beetje?
Marinda van Harskamp
Juist niet. Dat wil ik juist niet zijn, want ik wil heel erg vanuit de achterkant leiden of juist naast elkaar, dat we ieder zijn stukje pakken. Dus voor mij, tenminste het beeld dat ik daarbij heb, ik stuur ze dus helemaal niet. Zij sturen ook mee en we sturen elkaar en we hebben één doel en ieder pakt daar zijn verantwoording aan.
Michael van Asperen
En als je dan even kijkt naar de uitdaging die ligt, want je zei net in het begin dat Louwman bestaat uit allerlei verschillende bedrijfjes en ook allemaal verschillende businessmodellen die daarachter zitten. Kun je heel kort even schetsen hoe dat verschillende landschappen eruitzien en wat dat ook voor accounting dan betekent?
Marinda van Harskamp
Ja, dus als ik even terugga naar een jaar of vijf, zes terug, zoals ik het heb horen zeggen, waren we ongeveer 52 geloste BV’s. Ieder deed zijn ding. Zeer succesvol, als je een merk als Toyota, Lexus en Suzuki mag hebben, dan is het een heel succesvol bedrijf. Daar is met de komst van onze huidige CEO John Heller, die heeft er naar gekeken en gezegd, we willen toch meer divisies maken, dus veel meer BV’s samenvoegen die hetzelfde hebben. om daar vanuit die samenwerking kracht te gaan genereren. Dus we bestaan nu uit zes divisies. Dus we hebben een divisie wholesale, waar ons Toyota, LNP, Louwman & Parkey in zit en NIMAG en ook onze accu bedrijven, Landport. Dus dat is echt de import. We zijn nu ook nieuwe merken als BYD, Beeld Je Dreams, de nieuwe auto, die zit daaronder. We zijn een retailbedrijf, dus we hebben alle BV’s van retail onder één divisie gezet. Het wordt geleid door Markerbroeren. Ja, 70, 50…
Michael van Asperen
Dat zijn de retail trouwens, dat zijn de, laten we zeggen, de verkoop.
Marinda van Harskamp
Ja, dat zijn de dealerbedrijven. Dat zijn alle dealerbedrijven van alle merken, onze eigen merken. Toyota, Lexus, Suzuki, Mitsubishi, Mazda, Kia. We hebben nu ook Stellantis, Peugeot, Opel en Mercedes. En bedrijfswagens. Dus 70 vestigingen, dat is echt retail. Daarbij is ook gekomen dat we het stukje Alcredis hebben, dus de financiering. Nou, daar is nu ook een verandering omdat we een minderheid aandeel houden, samen met TFS, Toyota Financial Services. We hebben Group Services, dat is een aparte divisie, dus die doet real estate. Al onze bedrijfsgebouwen zijn eigendom van Louwman. We hebben LIS, onze IT-dak. Zo zit er van alles onder groep services. En dan hebben we ook nog CAR. CAR is een hele mooie afdeling waar we werken met de hulpmiddelen. Dus veel meer gemeentes, rolstoelen, scootmobielen, auto-opmaat, woningopmaat. En de missie van Louwman, van ons bedrijf, is passie om mensen te bewegen. Dus het lijkt aan de ene kant heel erg Apart dat je een care-afdeling hebt en aan de andere kant als je hem oppakt vanuit de mensen bewegen, klopt die zoveel? Want we willen mensen bewegen in auto’s, met hulpmiddelen, met rollators, met scootmobielen. En we hebben er ook een hele mooie divisie nog bij ID&D, Innovation Data Digital, waarbij we ook fietsvoordeelshops hebben bijvoorbeeld. We hebben mobiliteitskaarten, dus eigenlijk alles wat we doen met Mobility for Life zit in die divisies. Dus we hebben zes divisies met ieder zijn eigen historie, met ieder overname. Veel overnamen doen we, we groeien echt door aankoop. Dus vanuit accounting is dat… een spectrum van van alles wat. We hebben 20 systemen, we hebben allemaal verschillende processen, we hebben allemaal andere standaarden, dus het is van alles wat en elke keer komt daar weer wat bij. En soms verkopen we ook nog wat dingen, dus dan gaat er weer wat van af. Dus het is een Het is een conglomeraat van processen en systemen, dus ik denk dat Sylvester daar zo hard helemaal in op zou kunnen halen om dat te gaan standaardiseren.
Sylvester Persoon
Ik zat al te denken van dat is leuk inderdaad om van die 20 verschillende werkwijzen of misschien wel 200 verschillende werkwijzen om daar eens één van te maken en de uitdaging die daar al bij komt kijken.
Marinda van Harskamp
Ja, dat is enorm.
Michael van Asperen
Waar zou jij beginnen Sylvester?
Sylvester Persoon
Ja, dat is wel grappig. Ik was gisteren bij een organisatie die ook is ontstaan vanuit meerdere fusies. En die zitten ook geografisch gezien op drie verschillende locaties. En dit was zeg maar een soort kick-off waar we allemaal bij elkaar kwamen. En we gingen elkaar eigenlijk voor het eerst ook zien. En het was ook eens vertellen van hoe werken we dan. En het leek op een gegeven moment wel een soort kick-off van hé, maar wij doen het zo. Oh, wij werken zo. En toen dacht ik, oh ja, dit wordt een uitdaging. De eerste stap die wij gisteren bijvoorbeeld gezet hebben, is laten we gewoon eerst eens elkaar rustig laten vertellen hoe we nou werken. En we hebben het ook eigenlijk opgehakt in echt relatief kleine stukjes, zeg maar. Dus we zijn gewoon bij één proces begonnen. En elke, noem het maar even, geografische vestiging is gestart met oké, dit zijn onze dingen die we in dat deel van het proces uitvoeren. En toen ontstond al heel veel kruisbestuiving van… O, dat is ook grappig, maar wij hebben daar een digitale oplossing voor. Dat systeem hebben wij ook, maar dat gebruiken wij dus blijkbaar niet. Dus daar ontstonden ook al direct verbeterideeën met elkaar. En waar je wel voor moest waken, merkte ik gisteren, is dat het dan niet alleen maar door elkaar heen gaat, maar dat je elkaar echt even de tijd moet gunnen om uit te praten. En ook gewoon eens te vragen, waarom doen jullie het dan zo? Weet je niet dat het ook in het systeem kan? Of is daar een reden voor? Want ja, je bent heel erg snel geneigd van oké, ja, maar wij doen het beter of zij doen het beter. Maar er zit vaak wel een reden achter waarom mensen dat doen. En dus dat luisteren en elkaar leren begrijpen, dat is wel heel belangrijk.
Michael van Asperen
En het is natuurlijk ook een gewenning. Als je gewend bent om iets te doen, waarom zou je het dan anders doen? Ik denk dat jij dat ook regelmatig gehoord zal hebben toen jij gestart bent. Ja, maar ja, we doen het al jarenlang zo.
Marinda van Harskamp
Ja, dat hoor ik al jaren. Dat hoor ik ook bij mijn vorige werkgevens en opdrachten. En dat is juist wat mooi om daarmee aan de gang te gaan. En vanuit nog de historie en het samenbrengen in divisies, binnen divisies zaten ook nog verschillende accounting afdelingen die allemaal rapporteerden aan de financiële directeur. En de financiële directeur rapporteerde aan de divisiedirecteur, dus niet aan de CFO en onze CFO’s, William Bontes. Dus we hadden heel snel al door van nou, je hebt heel veel accounting overal en nergens, even gezegd, maar per saldo rapporteerden ze niet aan je. Wat natuurlijk wel interessant is, want ik kijk altijd naar het eind van het proces en dat is zijn verantwoordelijkheid voor de juistheid en betrouwbaarheid en relevantie van de cijfers. En nou is William heel erg was van reporting lines en ik heb toch zoiets van, ja maar je wil wel zorgen dat die kwaliteit van de accounting gewaarborgd blijft. Dus wat we nu gedaan hebben in januari, dus daarvoor heb ik ook die rol gepakt, dus eerst is accounting allemaal reporting bij elkaar te brengen. Dus indirect direct rapporteer ze allemaal aan mij en ik rapporteer aan William. Niet om dan de bouwplee te gaan spelen, maar precies zoals Sylvester zegt, om clusters te bouwen, grotere teams te maken, zodat we mensen meer mogelijkheden kunnen bieden om te groeien in hun rol. Als je nou eenmaal accounting bent, en ik mag dat zeggen, want ik ben zelf ook, dan ben je gewoon een beetje een nerd met cijfers. Je bent gewoon van accounting en daar sta je voor. Je staat voor die kwaliteit van je cijfers, je weet alles van het bedrijf, maar je bent ook super loyaal. Dus mensen bij elkaar brengen, krijg je inderdaad die discussies en daar zijn we nu in. We brengen het leiderschapsdienst wat vaker bij elkaar. Dus weer de ring, binnen onze ring. Hoe kijken we daar? Dus je ziet die gesprekken steeds meer komen. En ook met de medewerkers. We hebben ook tot nu toe onze organisatie kunnen opbouwen met allemaal interne mensen. Zodat ze gewoon meer exposure te kunnen geven met grotere banen. Als je nu accounting manager wordt bij Louwman, dan heb je echt wel een behoorlijke taak. Een iemand bij ons zat al bij de care afdeling. Die wilde accounting manager worden. Daar was ik het helemaal mee eens. En toen we een gesprek hadden, zei Karo ook even aan mijn persoon. Ja, maar als je toch ook iemand van wholesale voor een accounting manager zoekt, kan ik dat er niet bij doen? Ja, tuurlijk, want leiderschap trekken we los van specialisme. Dus leiderschap, dan ga je echt mensen leiden. Dus je wil gewoon bijna fulltime met leiderschap bezig zijn. Dat is je rol. Mensen meehelpen, mensen in het midden zetten, faciliterend zijn als leider wanneer het kan. Dus echt situationeel leiderschap. Waardoor mensen ook meerdere divisies kunnen pakken en daar dus ook, we hebben care en wholesale bij elkaar. Hoe mooi je stad, terwijl van business zit daar best nog wel wat verschil tussen. Maar je gaat die kruisbestuiving, zoals Sylvester mooi zegt, die gaan wij ook bij accounting doen. En dat is zo mooi om te zien hoe je ziet hoe mensen die uitdaging uitgaan, aangaan, nog wel even de tijd nodig hebben, want het zijn behoorlijke stappen die ze maken. En het mooiste compliment wat ik kreeg, was van een van de financiële directeuren toen ik het met hem overlegde, van joh, vind je het goed dat Karel deze rol pakt? Dat hij zei, ja, ik had dat in de oude opzet, had ik hem nooit die mogelijkheid kunnen bieden om zo’n grote baan op te pakken. En dat is gewoon te zien dat ook Caro in dit geval, maar ook de andere managers, die groeien, die pakken dingen op, ze stoten de kop, maar we gaan weer verder, we supporten ze. Dus die kruisbestuiving die is zo belangrijk om van elkaar te leren en zonder te wijzen wat is goed en fout, maar veel min uit nieuwsgierigheid. Hoe doe jij dat dan? En hoe werkt dat dan? En wat kan ik er dan van leren? Dus dat zijn de stappen die we nu aan het maken zijn. Hoe kunnen we van dat gaan leren?
Michael van Asperen
Valt ik het dan goedzaam? Je had dus eigenlijk verschillende accounting afdelingen bij al die verschillende bv’tjes of accounting mensen rondom. Dat is nu meer één accounting afdeling geworden, waarbij je dan per wholesale één leider, laten we zeggen, hebt of misschien Eentje die er twee oppakt, waar daaronder dan weer teams zitten die wel specifiek aan een divisie gelinkt zijn, maar ook weer uitlegbaar met anderen.
Marinda van Harskamp
We zitten echt in die verandering, dus we zijn nu hebben nog van alles gemaakt wat, maar het idee is dat als je vanuit de accounting kijkt, je hebt echt je jaarwerk, de statutaire, dat is BV. Je moet die BV visie houden, die BV perspectief. Maar je werkt ook in een divisie. Ik zie accounting, ik wil business accounting. Net als business control wil je ook business accounting. Je wil accounting mensen in je team hebben die business snappen. Een wholesale is anders dan een care en een care is anders dan een credits. Dus je wil gewoon dat mensen daaraan geallieerd zijn. En we hebben veel mensen nog steeds nodig, dus je hoeft ook niet vijf BV’s op te pakken. En je wil, dus je hebt je divisie, je hebt je BV en je wil proces gedreven werken. We hebben een crediteurenproces, we hebben een debiteurenproces in één cluster opgezet en het grootboek. Dus dit is van alles wat. Je wil en proces werken, dus we hebben accounting managers op processen. Maar je hebt ook dan vanuit het grootboek de mensen die kijken naar de BV. wat ook een proces aan het woord is. En je wil per divisie wel die support geven aan de FD en aan de business, dat je snapt waar je het over hebt. En al die perspectieven komen nu in accounting, waardoor je ook het niveau van accounting omhoog moet zetten. We redden het niet meer met alleen maar het uitvoeren van de transacties en het invoeren van de boekingen. Nee, je moet echt gaan snappen welke business heb je. En dat je ook kan kijken met je peers en met je partners van hé, maar hoe zit dat dan? Als wij dus een wholesale zijn en we zijn een leasemaatschappij en we zijn een retailer. Hoe gaat dat dan in het hele proces? Hoe kunnen we dan zorgen dat we een auto kunnen volgen door het hele proces heen, wat voorheen niet kon? Daar heb je weer processen en systemen voor nodig. Dus heb je ook mensen weer nodig die niet alleen maar vanuit het transactionele snappen wat we doen, maar ook vanuit het holistische kunnen kijken. Hoe gaan we dat dan inrichten? Met nu nog de nieuwe uitdaging dat Alcredis naar TFS gaat, naar Toyota Financial Services, waardoor het geen intercompany meer gaat worden. Weer een nieuwe spelregel, zogezegd. Dus ja, je bent daar constant mee bezig.
Sylvester Persoon
Best wel spannend ook voor die medewerkers, dat ook, Marinda. Want die moeten dus veel meer van die business gaan snappen. En dat zullen sommigen wel leuk vinden en sommigen ook weer niet leuk vinden, denk ik. Dus als je het over de menselijke kant hebt, dan denk ik altijd, gaan die mensen allemaal mee op die trein? Dat is best een uitdaging.
Marinda van Harskamp
Zeker. En daar zijn we ook bezig met onze leiders. Dus de leiders, ons leiderschapsteam, die volgen ook leiderschapstrainingen van bedrijven waar wij echt gekozen hebben. Die hebben dezelfde visie op leiderschap zoals wij dat binnen Louwman zien. Dus dat sluit aan. Daar is ook onze HR director bij betrokken. En je wil dat ze die mensen meenemen. Nogmaals, wij willen dat de mensen in het midden gaan staan en de leiders eromheen, in plaats van andersom. Ik heb nog nooit een voetbalspel gezien waar de trainers aan het voetballen zijn en de voetballers aan de zijlijn staan. Maar in business gebeurt dat constant. Dus we zijn daarmee bezig. De mensen in het midden, de leiders aan de zijkant en wij van het zogenaamde MT Go Accounting, zoals we dat noemen, die staan helemaal aan de achterkant. Wij moeten zorgen dat ze alles hebben wat ze nodig hebben. En sommige mensen vinden dat spannend. Er zitten natuurlijk ook patronen in. Er zijn ook mensen bij ons weggegaan. En dat is allemaal prima, want ik vind het belangrijkste dat de mens het beste uit zichzelf haalt. En dat is heel mooi als dat binnen Louwman kan. En als dat niet kan, dan help ik je ook graag om te vinden waar je wel jezelf weer kan vinden.
Michael van Asperen
Heel concreet. Waar ben je eigenlijk begonnen?
Marinda van Harskamp
Sorry?
Michael van Asperen
Waar ben je concreet mee begonnen eigenlijk? Wat was de eerste stap die je maakte?
Marinda van Harskamp
Om alle honderd mensen persoonlijk te spreken. Dus in mijn eerste kwartaal heb ik echt tijd genomen om een half uur met iedereen online te spreken. Om gewoon hun verhaal te horen, wie ze zijn, wat ze leuk vinden, wat ze mooi vinden in het leven om te doen. Gewoon een gesprek aangaan, gewoon met elkaar even kennis maken. Zodat ik weet, wie zit er in de organisatie? En zij ook weten, ik ben ook gewoon een mens, je kan me gewoon benaderen. Want dat is het gevaar, dat we zo gaan denken en dan komen ze niet bij mij, terwijl ik het liever zo denk. Of eigenlijk in een ronde van joh, dat zijn allemaal mensen. En als we elkaar in de trein tegenkomen, dan praten we ook gewoon met elkaar. Alleen nu hangen er van die lijntjes aan en opeens niet. Dus dat heb ik als eerste gedaan, iedereen spreken.
Michael van Asperen
Wat kan daar voor jou uit? Want dat is ook natuurlijk wel wat… misschien wat angst uit zijn gekomen van mensen die zien een veranderd traject, kostenbesparing, oh jee. Wat was voor jou een beetje de rode draad die daar uitkwam?
Marinda van Harskamp
Dat er superveel loyale mensen zijn. Als je in automotive zit, dan doet dat wat met mensen. Er zit heel veel passie in. Mensen die ook meegenomen zijn vanuit eerdere overnames. Dus je ziet bij ons ook wel dat we aan het bouwen zijn op de historie van de oude BV’s waar ze ooit vandaan komen. En dat is ook te erkennen. Dus dat zie je heel erg terug. Het is ook echt bij ons veel, waar kom jij vandaan? Zou allemaal lauw zijn. De angst ook wel. Ik kan het niet wegnemen, maar ik kan wel zeggen, je kan ook vanuit een ander perspectief kijken. 25% minder FTE. Dat betekent ook, als we 10, 15, 20% groeien, zijn we er ook. Dus het is niet alleen maar reductie, het is ook lean en agile worden, zodat je mee kan groeien met het bedrijf zelf. Al zouden we kunnen verdubbelen en je hebt hetzelfde aantal mensen, dan zal er niemand weg, maar je bent wel veel effectiever en efficiënter. Dus ook dat proberen mee te geven. Ja, gewoon benaderbaar zijn en het gesprek willen voeren en van mensen horen. zulke mooie mensen en met zoveel kennis en ervaring en ook mensen die zeggen, ik wilde nooit manager worden en leider worden, dus ik ben nu, ik heb deze rol. Maar dan weet je van nou, daar hoeven we geen zorgen over te maken, want Floris zit daar, dus prima. Die kan het allemaal aan. Dus ja, veel inzichten, veel kennis.
Sylvester Persoon
Het klinkt zo logisch, Marinda, die stap te zetten om dat half uurtje met die mensen te gaan praten. En tegelijkertijd kom ik natuurlijk bij veel organisaties en ik zie dat niet heel veel gebeuren, zeg maar.
Marinda van Harskamp
Nee, ja, het is ook wel eng, want je krijgt echt alles van mensen te horen. En hoe kan ik dat dan doorzetten als er nu wat gebeurt? Van de week was ik mijn personeelslijst aan het doornemen, want ik wil gewoon weten wat er gebeurt. en hoorde dan dat iemand weg is, terwijl ik sprak die persoon in het begin van het jaar. Ja, dan doet het ook wel even zeer dat je denkt, hé verdorie. En misschien, ik hoop, een eigen keuze geweest. Maar dat is ook… Je zet je wel als kwetsbaar er neer. Dat is een keuze. Ik hoef niet in mijn ivoren toren te zitten.
Sylvester Persoon
Ik denk dat het alleen maar helpt om heel benaderbaar te zijn. Zeker vanuit jouw rol, maar überhaupt vanuit een managerrol. Dicht bij je mensen te staan en te weten wat er speelt op de afdeling. Ik zie het gewoon heel vaak dat dat spel wel wordt gespeeld door die trainers. En je moet juist die mensen in de kracht zetten. Die werken in het proces. En dat is wel de kunst om dat voor elkaar te krijgen, zeg maar.
Michael van Asperen
Wat ik wel grappig vind, is wat je net ook zegt, bijvoorbeeld over die angst die mensen hebben over die reductie. Als we groeien, dan zijn we er ook. Ik weet, we zaten van tevoren een beetje te grappen over, we hebben alles gelezen natuurlijk, over jou wat je ooit gezegd hebt. Maar je hebt wel ooit in een interview gezegd dat heel vaak bij verantwoordelijke mensen het angst En er wordt heel erg bij de medewerker neergelegd, jij moet veranderen, want als jij niet verandert, word jij obsoleet en dan kun je… …zorgen dat jij, jij, jij, terwijl jij dat eigenlijk omdraait. Dat gaf je ook aan, dat het niet zozeer de medewerker moet veranderen, maar je had het over de intrinsieke kracht daarin. Je kan het zelf denk ik beter uitleggen dan ik het kan.
Marinda van Harskamp
Ja, dat is mijn basis. Ik geloof gewoon in de kracht van mensen dat we alles in ons hebben om met alle situaties om te gaan. Het leven gooit van alles naar ons toe. Dat zien we nu ook weer gebeuren. En we kunnen daar vanuit het negatieve kijken en vanuit angst. En ik geloof heel erg, dat doe ik ook in mijn coaching werk, om mensen die kracht in zichzelf te laten vinden zonder dat ik aangeef wat het is, want ieder persoon is anders. Dus daar is mijn motto, je kunt er gewoon voor niet stoppen, maar je kan wel leren surfen. Dus hoe kan je omgaan met de situaties die er zijn? En dat gaat gewoon niet werken als ik tegen jou zeg, nou Michael, je moet me even veranderen om met de situatie mee te gaan. Dat gaat wel als ik naast je ga staan en zeg, nou, wat zien we veranderen? Wat zie jij veranderen? Welke golf zie jij op je afkomen? Het is veel meer nu. We kunnen de toekomst niet meer plannen. We kunnen niet meer zeggen, nou, we zijn nu hier en dan gaan we over twee jaar daar zijn. Iets als budget is een hele andere discussie. Vind ik ook iets dat ik denk, ja, wat moeten we ermee? Want de toekomst is niet meer maakbaar. We hebben met een emerging future te maken, met een enorme snelheid aankomende, aanstormende future of toekomst. Dus het is veel meer van, weet je, en hoe ga je ermee om? En welke kracht heb je? En welke bron kan je jezelf aanspreken? Veranderen gaat niet over competenties. Veranderingen gaat vanuit motivatie. Dus je wil die motivatie in de mensen meenemen. Die wil je gaan opzoeken. Wat motiveert jou met het leven om te gaan? Wat motiveert jou met deze verandering om te gaan? Om de mensen footloose te krijgen. Het hele agile denken, maar dan vanuit de persoon. Het leven is gewoon… niet maakbaar. Dat denken we maar. Maar wat Stefan Kovial altijd al zei, er is heel veel wat je niet kan beïnvloeden. Nou nee, accepteer dat. En acceptatie is één. En dan kan je kijken, hoe kan ik daar dan mee omgaan? En ik zeg niet dat het makkelijk is, maar leren surfen is ook niet altijd makkelijk. Maar wel vanuit, weet je wel, waar wil je naartoe? Waar word jij nou happy van? Waar zit jouw energie in? En laten we elkaar daarin helpen.
Michael van Asperen
Ja, en toen je hiermee, dat we zeg maar deze aanpak dan ook aankwamen. Hoe waren de reacties? Ene zei gewoon even een beetje advocaat van het Duits spelen. Je moet ook niet uitkijken dat je een soort praatgroepje dat je continu gaat hebben over wat er verandert en dergelijke. Het leuk tegengroepje, maar dat gebeurt uiteindelijk ook niet. Hoe waren de reacties daarop?
Marinda van Harskamp
Nee, ik denk dat de reacties bij ons op het moment heel erg zijn van vanuit wantrouwen, we zullen wel zien. Dan komt er weer zo eentje die even gaat vertellen hoe het moet. En dat is oké. Dat laat ik gewoon gaan. En met het team ook, dat laten we gaan. En soms heb je wel een reflectie dat je denkt van ja, zo moet het. Maar dat is niet aan mij. Dus we zijn heel erg bezig toch met doelstellingen. Waar zijn we? Waar ben je aan het eind van het jaar? En daar sturen we op. We hebben daar een hele mooie tool van gekregen vanuit onze groep HR. waarbij iedereen nu zijn eigen doelstellingen in kan vullen. Dat wordt goed gekeurd door de manager, in gesprek samen. En dat je daar ook je opvolging in zet. Waar sta je in je doel? Dus ik ben het met je eens. En ik trek heel erg de parallellen met coaching. Als je geen doel hebt, dan maakt het niet uit. Dan ben je lekker rondjes aan het doen en we hebben het nou al zin en gezellig. Nee, je wil wel ergens naartoe. Je wil ergens naartoe groeien. En het doel kan ook zijn, ik wil gewoon leren omgaan met veranderingen. En wat heb je daarvoor nodig en hoe ga je dat doen? En dat is naast de mens staan en ze niet de antwoorden geven, maar constant vragen en het gesprekken met elkaar aangaan. Echt partneren. Wat heb je daarvoor nodig? Hoe ga je dat doen? Wat houdt je tegen om dat te gaan doen? Dus vanuit die kant, dus nou ja, ik weet, ja, Ik denk dat het nog steeds heel erg wennen is voor veel mensen. Oké, nu moet ik opeens in beweging komen. En dat merk ik wel. Ja, als jullie niet bewegen, wij gaan het niet doen. Dus jullie zullen moeten gaan opstaan. Jullie zullen moeten dingen gaan oppakken. Nee, in die fase zitten we niet.
Michael van Asperen
Hoe krijg jij het in de mensen ook in beweging? Is dit herkenbaar? Voor jou toch, Marin?
Sylvester Persoon
Ja, met name die doelen, zeg maar. Als er geen doel is, mensen denken dan ook vaak dat ze de juiste dingen doen. Maar het zou best wel eens kunnen zijn dat dat helemaal niet bijdraagt aan wat je eigenlijk als organisatie of als manager of wat dan ook wil. En je kunt wel samen gaan nadenken over wat zijn die doelen dan? En daar is altijd wel een gezonde verhouding, vind ik, van oké, maar hoeveel van die doelen hebben we dan? En kunnen we daar iemand verantwoordelijk voor maken? Ja goed, dat gaat wel helpen in de richting. Maar hoe ze die doelen gaan halen, dat is wel echt aan de mensen zelf. En daar zou je dan als manager, teamleider, omheen kunnen staan om die barrières die er zijn weg te nemen voor ze. En wat mijn ervaring is ook wel, dat als je vraagt aan mensen van oké, maar wat zijn nou eigenlijk de doelen van een team? Dat er eigenlijk best wel weinig mensen zijn die dat heel concreet kunnen beantwoorden. Je ziet echte vraagtekens boven de hoofd komen dan. En dan denk ik, hé, daar is mooi werk aan de winkel, want daar kunnen we bij helpen. En dat vind ik wel echt heel mooi, want uiteindelijk ga je wel zien dat als die doelen er echt zijn en je kunt die mensen er verantwoordelijk voor maken, dat ze zich daar ook naar gaan gedragen. Ik kan misschien een heel praktisch voorbeeld geven. Er was ooit ergens bij een organisatie waar ik was, een klachtenafdeling, er was ergens iets gewoon gigantisch uitgaan. Die klacht was echt helemaal geëscaleerd. En dat had er eigenlijk mee te maken dat de medewerkers een keer een dagstart hadden overgeslagen, terwijl er iemand op vakantie ging die net die klacht aan het behandelen was. En bij mij viel, daar hebben we vervolgens ook doelen aangekoppeld, van de klachten moet je binnen zoveel tijd beantwoorden en we gaan ons eerste contact dus altijd telefonisch. En uiteindelijk waren we twee maanden of drie maanden verder in het hele traject. En toen zei iemand van de medewerkers van nou zullen we een dagstart vandaag maar overslaan, want we zijn met zo weinig mensen. En toen zei een van de seniors, nee, want weet je nog, vorige keer toen het zo fout is gegaan, dat wil ik niet meer meemaken. En toen dacht ik, de mensen gaan elkaar nu dus aanspreken, omdat we ook doelen hebben gesteld met elkaar. En ze wilden niet meer dat we weer in die valkuil gingen stappen. En daar ben ik wel heel blij van, dat dat op dat moment gebeurde.
Michael van Asperen
Maar als je het hebt over de menselijke aspecten in veranderde trajecten. Niet veel belangrijker om, natuurlijk je moet een doel hebben, maar maak je het verschil niet in mensen echt begeleiden op die reis, dat we dat nog wel eens vergeten.
Sylvester Persoon
Ja, weet je, dat denk ik zeker. Je moet die mensen daar wel bij helpen en uitleggen waarom dat dan nodig is en naast ze gaan staan. Wat ik denk ook heel krachtig is, is gewoon om één keer in zoveel tijd met elkaar in een hok te zitten en te evalueren. Jongens, hoe vinden we nou dat het gaat? En wat hebben we nou bijvoorbeeld afgelopen maand heel goed gedaan?
Michael van Asperen
Het is wel lastig als je honderd man hebt trouwens.
Sylvester Persoon
Het is wel lastig als je honderd man hebt, maar ik denk dat dat ook wel weer is te clusteren in wat kleinere teams, Marinda. Dat gok ik zo maar. En dat is in het begin wel heel erg wennen voor mensen, want ja, een beetje feedback geven, feedback ontvangen. Als ik naar mezelf kijk, vind ik dat ook soms best hartstikke moeilijk. Maar doordat je het toch gaat doen, ga je er wel aan gewend raken. En gaan dus mensen elkaar toch ook aanspreken op gedrag of op dingen die ze doen. En complimenten geven, van joh, ik vind het zo gaaf dat je dat gedaan hebt. Het is wel wat je zegt, Michael, dat gaat niet van gisteren op vandaag, zeg maar, zo’n traject. Dat heeft echt wel tijd nodig. Ja, ik denk dat jij dat ook wel kunt beamen, Marin. En soms moet je ook gewoon maar eens dingen laten.
Michael van Asperen
Zijn er dingen die je gelaten hebt, Marinda?
Marinda van Harskamp
Ik denk op wat Sylvester zegt, we zijn natuurlijk zo gewend in bepaalde manieren te denken. Ik zeg altijd, ik ben 48, ik ben opgegroeid thuis al door echte hippies. Dus echt het babyboom generatie. Met alle respect, want die hebben gewoon keihard gewerkt om alles neer te zetten, maar die hebben wel een bepaalde visie op hoe het moest. En daar ging je in mijn tijd echt niet tegenin. Want dan dook je wel even en dan denk je, oké, zo moet het. Nu zien we dat er een generatie naast komt die zeggen, ja, maar dat ga ik niet doen. En wij zitten er een beetje tussenin. En wij moeten nog heel lang. Dus we moeten ons gaan aanpassen aan de nieuwe generatie, maar wel ook vanuit wat we zelf belangrijk vinden. Dus wat je volgens mij nu ziet, ook in onze organisatie, is echt wel wat ik even oneerbiedig het oude denken noemt. Dus het verdeel en heers, het machtsspel, weet je wel. Ook al is dat er niet meer, de mensen zijn dat zo gewend dat ze ook nog steeds die rol spelen. Dus ik vergelijk dat met een metafoor. Als je een klein olifantje hebt en je legt die aan de ketting en je doet dat een paar jaar, dan zijn ze gewend hè. De eerste keer proberen ze nog los te komen en de tweede keer en de derde keer en dan stoppen ze ermee. Dan zijn ze oud en wat wij nu dus doen als managers, want dat leren we dan, dan halen we die ketting weg en dan zeggen we nou, je bent vrij, ga maar. En die olifant denkt, ja m’n kont, dat ga ik echt niet doen, want dan krijg ik allemaal problemen. Dus we zijn bij Louwman heel hard bezig en we hebben hele mooie leiderschapskwaliteiten neergezet en ook samen met de HR Director zijn we daar mee bezig. En dat heeft precies tijd nodig, want die oude patronen, die dynamieken die erin zitten, het oude van nou oké, mijn manager doet zo, dus ik doe zo. Daar zijn we nu mee bezig en dat heeft echt heel veel tijd nodig. Dat heeft vertrouwen nodig. Ik heb geen kinderen, maar als je je dochter zegt van joh, je mag aantrekken wat je wil. Maakt mij niet uit. En ze komen naar beneden en ze hebben echt een combinatie. Dat je denkt, dat kan echt niet. En je reageert daarop van, ja, maar dit kan niet. Ja, dan hoef je nooit meer te zeggen, weet je, je mag aantrekken wat je wil. Als je dat zegt, dan heb je als leider ook gewoon te accepteren wat ze doen. En daarvoor hebben we die kaders nodig. De kaders zijn de Louwman kaders. We hebben hele duidelijke cultuurrichtlijnen met elkaar, ook gedragsregels. We hebben afspraken staan, we hebben onze doelstellingen en binnen dat kader gaan we elkaar supporten van oké en welke kant ga jij op en hoe ga jij bijdragen aan. Veel meer naar wat je doet en wat je gaat doen en niet naar het hoe. En dat heeft echt tijd nodig, want we zijn het zo gewend dat een manager me vertelt wat ik moet doen. Nu heb ik gelukkig ook zo’n manager die dat niet doet, dus die me volledig loslaat. En William is ook gewoon, ja, hij overlegt en voor de rest heeft hij zoiets van, ja, jouw rol. Zoek het maar uit.
Michael van Asperen
Alleen het resultaat rekent hij in principe op of af. Alleen niet de manier waarop.
Marinda van Harskamp
Nee, niet de manier waarop. Maar het is wel een mentor waar je bij altijd bij kan aankloppen. Ik heb dit en ik weet even niet wat nou handiger is. Want ik weet het ook even niet. Het is zo complex dat ik ook heb van en ook met het team samen. Ja, ik weet even niet. Dan is het gewoon fijn dat je mensen om je heen hebt waar je even bij kan buurt en even kan zeggen.
Michael van Asperen
Maar wat doe je dan met mensen die totaal niet willen veranderen of die in dat verdeel- en heersspelletje blijven zitten vanuit hun vanuit hun positie. Want ja, mensen zijn natuurlijk ook bang om positie kwijt te krijgen. Sommige mensen zullen bang zijn om hun positie kwijt te krijgen. Dus hoe ga je dan met die mensen om? Want die houden die sfeer in stand.
Marinda van Harskamp
Ja, klopt. En ik Ik ben misschien ook wel een beetje idealist. Dus ik geloof wel heel erg dat ieder mens een openingetje heeft ergens waar ze heel enthousiast van worden. Dus ik ben altijd aan het zoeken naar waar slaat iemand nou op aan? En waar zie ik een twinkling komen? Als ik dat stukje heb, dan kan ik daar verder ingaan. Het gaat niet werken door ze nog harder te sturen of te zeggen dat ze het moeten, want dan gaat nog meer de hak in het zand. Je wilt daar constant naar op zoek gaan. En wat wij ook gewoon actief aanbieden binnen onze organisatie, en dat komt ook vanuit mijn eigen rol. Ik geloof gewoon heel erg in een coaching. Een echt goed gecertificeerde coach. Nogmaals, ICF coaching. In Nederland heb je NOBCO, ik ben ICF. Echt professionele coaching. Daar hebben we nu ook een programma voor neergezet met externe coaches. Ik coach niet binnen Louwman, want ik ben accounting director. Maar gewoon dat er iemand is die naast ze staat en die ze meeneemt in, maar altijd vanuit de medewerker, altijd de werknemer moet die motivatie hebben en als het uiteindelijk echt niet komt, Dan wil je gewoon het gesprek aangaan met de medewerker. Waar word je gelukkig van? En waar zit wel die energie? En dat kan best zijn dat dat buiten Louwman is en heel erg anders. Maar ik zie lieve mensen heel gelukkig zijn en dan helaas niet binnen ons bedrijf. Dan dat ze weg zitten te kwijnen, maar ze zijn onderdeel van Louwman. En dat is mijn drive. Ik wil mensen het beste uit zichzelf laten halen, waar dat dan ook is. En als ik daar maar één steentje, één dingetje, één zinnetje kan bijdragen, dat ze naar zichzelf kijken en denken, ja, ik wil dat en ik ga daarheen, dan zullen we daar alle support aan geven.
Michael van Asperen
Je bent nu tien maanden ongeveer op gang. Wat gaat voor jou nou echt het meest langzame? Dan denk je vooral, waarom zit er geen tempo in? Of wat is gewoon het moeilijkste?
Marinda van Harskamp
Dat is toch die patronen, die dynamieken, die patronen. Als je naar het systeem is kijkt, Ja, er zijn divisies bij ons, die zijn ook in transformatie. En weet je, dat heeft zoveel tijd nodig. En we komen maar niet af van die dingen, hoe we dat met elkaar altijd deden. We komen maar niet af van, als ik zo reageer, reageer jij zo. Die angst, de banen kwijtraken. Dat is af en toe wel echt… Je vindt zoveel mensen te maken en je kan niet alles. Het is echt kleine stapjes. En dat is weer het mooie bij Louwman en met de familie. We zijn niet beursgenoteerd, dus we hebben ook de tijd ervoor.
Michael van Asperen
Volgens mij is het zo versierd dat we in het begin ook eventjes in dat voorbeeld van in die eerste sessie, daar hebben we in ieder geval een paar kleine stapjes al gemaakt bij het begin. En al die kleine succesjes, die moet je eigenlijk vieren. Dat je het low-hanging fruit, daar moet je als eerste op focussen.
Sylvester Persoon
Nou, dat is wel leuk dat je dat zegt ook. Ik merkte gisteren ook dat we eigenlijk in die sessie met die teams, dat we eigenlijk probeerden, of ze probeerden eigenlijk ineens te komen tot echt het allermooiste proces wat er maar was en alles in één keer willen veranderen. Toen zeiden we ook, ja, maar dat gaat gewoon niet werken. Weet je, laten we de stapjes liever zo klein mogelijk maken. Want dat maakt het één heel veel leuker, want dan kan je wegvinken. Iets wegvinken is altijd gewoon leuk. Dan is het klaar en dan is het gedaan. En precies wat jij zegt, je kan dat succes gewoon veel vaker vieren met elkaar. En dat zorgt voor een hele leuke sfeer in een team. Daar begon ik gistermiddag ook de sessie mee. Maar ja, weet je, continu verbeteren is ook gewoon het werkplezier terugkrijgen. De irritaties die mensen nu misschien hebben in het werk, om die weg te nemen. Dingen die ze dubbel moeten doen, eindeloos wachten op misschien goedkeuringen. Een hele simpele voorbeeldje eigenlijk, maar dat zorgt toch bij medewerkers vaak voor irritatie. Als je die stap voor stap kunt wegnemen, dan zie je ook die samenwerking echt wel ontstaan. En mensen die veel blijer zijn en gewoon meer doen wat ze echt willen doen.
Michael van Asperen
Wanneer is dit voor Louwman dan succesvol? En klaar?
Marinda van Harskamp
Nou, klaar is het nooit, want het is een Sylvester’s vak. Het is continu ontwikkelen, continu verbeteren en de wereld gaat door, dus je zal altijd mee willen bewegen. En nou, man koopt nog altijd en verkoopt, dus we zijn nooit klaar. Maar het succes is, dat is ook wel wat Sylvester zegt, dat is ook wat William en ik veel bespreken, dat er energie vanuit de afdeling komt. En eigenlijk is het meer een functie dan een afdeling. Maar dat accounting, maar ook finance breed, vanuit de hele finance kolom, dat we waarde toevoegen aan de business, dat we klant gedreven ook denken en dat we goede processen en systemen hebben. En dat we echt mee bewegen met waar de business naartoe gaat, waar onze klanten naartoe gaan. Daar is natuurlijk heel veel te doen. Dus de basis is op tijd onze cijfers te rapporteren. Dat blijft de basis. Wij zijn vanuit de accounting verantwoordelijk voor de juistheid en relevantie van de financiële cijfers, samen met Control die het analyseren, samen met onze business navigators die daarmee de business mee helpen sturen. Maar dat er ook plezier zit, dat we samenwerken, dat we elkaar dingen gunnen, energie hebben op veranderingen.
Michael van Asperen
En dat heeft trouwens uit nieuwsgierigheid, want die schoot me dan ineens te binnen. Juist omdat er heel veel bedrijven zijn, vormen nu samen topdivisies. Ga je dan ook over op een totaal nieuw software systeem of heb je gewoon een laag die je eroverheen legt en dat is voor nu even laag daarover en dat lossen we later wel een keer op eerst hier terecht.
Marinda van Harskamp
Dat is een gevoelig punt. We hebben dat vorig jaar geprobeerd met Subcentral Finance. Dat we één laag over het hele financiële systeem wilden neerzetten. Maar dat was voor ons gewoon een te grote investering. En we hebben niet standaard. Echt helemaal niets. Dus daar is toch de keuze gemaakt samen met onze CIO en met ons CFO William van nee, dat doen we niet. We gaan eerst maar standaardiseren. Dus die wegslaging in Wouter is daar veel mee bezig. Het datamodel wat we ontwikkeld hebben, daar zijn we mee aan het kijken, processen standaardiseren. En we zijn eigenlijk het oude, oud met alle respect, want het werkt nog heel goed, het SAP ECC aan het uitrollen, ook bij retail. En dan vallen we terug op drie verschillende platformen, twee of drie verschillende systemen. Dat is al een enorme stap vooruit.
Michael van Asperen
Het is eigenlijk ook weer een wat makkelijker succes dat je kan vieren door te gaan standaardiseren en optimaliseren dan weer een heel nieuw systeem uit te rollen waarbij je drie jaar verder bent en dan iedereen alsnog Ja en toen ik.
Marinda van Harskamp
Binnenkwam bij Louwman had ik nog steeds mijn Ikea Global head-on, dus ik dacht ook veel te groot. En Louwman is een enorm mooi groot bedrijf, 2,5 miljard omzet, maar het is geen 50 miljard even gezegd. Dus ik moest echt terugschakelen en daar kreeg ik ook heel veel de feedback terug van mijn collega’s en de stakeholders van hou even rustig aan. Maar ja, het is stap voor stap. Het is kleine dingen oppakken, dat weer vieren. En het hoeft niet gelijk het mooiste datamodel te zijn. Maar als we maar één grootbroek rekening hebben die we in één keer mee kunnen nemen in de nieuwe implementaties. Man, dat is al een vooruitgang. Elk kleine stap inderdaad, zoals Sylvester zegt, elk ding vieren. En ook zelf terugschakelen daarop van ja, oké, we kunnen niet alles in één keer, dus dan kom ik weer bij mezelf en waar haal ik dan de energie uit en dat kan wel. En dat is toch die vooruitgangen, die stapjes te maken. En soms ga je weer even terug, maar dan pak je het weer op en ga je weer vooruit met elkaar.
Michael van Asperen
En wanneer is het voor jou persoonlijk succesvol? Wanneer sta jij te dansen in de kamer?
Marinda van Harskamp
Als accounting blijft toch accounting, dus als accounting echt gewoon de kwaliteit kan leveren en op Operation Excellence hoor ik gewoon heel vrolijk van. Dus als accounting de goede cijfers rapporteert, de juiste cijfers, dat doen we al, maar op de manier waarop het echt snel gaat, dat we veel minder handenmaat gewerkt hebben. En dat de mensen het naar de zin hebben en dat mensen vooral voelen en een bewuste keuze maken voor Louwman, om bij Louwman te werken en niet te gedwongen, want ik kan niet anders. Dat mensen echt zeggen, ik kan overal heen. We doen heel veel dientrainingen nu voor ze. We nemen ze mee in workshops. Daar zijn we ook met Sylvester samen aan het kijken. En dat mensen echt zeggen, ja, weet je, ik krijg vijf aanvragen per jaar, maar ik blijf lekker bij Louwman, want daar heb ik het naar mijn zin.
Michael van Asperen
Ja, oké. En Sylvester, als je dan even naar het voorbeeld kijkt wat je net noemde, wanneer ben jij blij in dat voorbeeld?
Sylvester Persoon
Nou, ik vond het wel leuk, met name de vorige vraag die je stelde, van wanneer is dat dan geslaagd? En toen dacht ik van, ik zat daar ook over na te denken en misschien is dat wel, als je ergens in een traject komt en het is geslaagd, dat het hele continu verbeteren niet meer per se hangt aan een medewerker of misschien een aantal medewerkers. maar dat het eigenlijk, dat klinkt een beetje zwaar, maar in het DNA van de organisatie zit. Dus als bijvoorbeeld een medewerker die misschien een tracker van het traject was, of een voorloper, dat die weggaat, dat het nog steeds blijft. En dat het dan niet als een kaars uitgaat, maar dat dat soort dingen eigenlijk niet meer uitmaken, maar dat het gewoon echt in de organisatie zelf zit.
Michael van Asperen
Ja, dat op het moment dat iemand zometeen de vraag stelt van, god, waarom doen we dit eigenlijk op deze manier, dat iemand dan niet zegt, omdat we het altijd zo doen, maar goede vraag.
Sylvester Persoon
Dat is wel heel mooi als je dat kunt realiseren.
Michael van Asperen
Ik denk dat er best wel wat voorbij is gekomen zo in de afgelopen drie kwartier in gesprek met elkaar. Ik denk dat er best veel onderdelen terug zijn gekomen. Eigenlijk is er nog iets wat we gemist hebben. Ik zou dat nog willen meegeven aan mensen die in een verbeterd direct staan of die willen gaan beginnen of een veranderd direct.
Marinda van Harskamp
Ja, ik denk toch altijd die menselijke factor. Als ik ook gewoon bij grote bedrijven kijk, bij grote consultancy bedrijven, dan zie ik altijd processen en systemen. Dat hebben we wel, maar het ontbrekende stukje en wat doen we met de mens? Zeker binnen finance zie ik daar toch wel dat we daar niet zo’n oog op hebben. En ik denk als we de mensen daarin meenemen, daar oog voor hebben, zichzelf kunnen laten ontdekken wie ze nou eigenlijk zijn, waar ze voor staan en waar ze naartoe willen. Begeleiding door middel van mentoring en coaching, daar echt op investeren. Wellbeing, dus dat mensen echt betrokken raken. Ik denk dat we daar echt heel veel te winnen hebben. En dan niet alleen de woordjes op de muur. maar echt in ons dna en echt vanuit wie we zijn als bedrijf als functie finance functie ja dan dan kunnen we nog hele mooie dingen gaan doen finance is ook een transformatie en finance die die wordt ook gedisrupt met data door onder andere afdelingen die met allemaal databases aankomen met mooie dashboards dus er is nog genoeg te doen genoeg mooie.
Michael van Asperen
Stukken Ik denk genoeg food for thought wat hieruit is gekomen. Als mensen nog contacten met een van jullie willen opnemen, dan mogen ze dat denk ik sowieso wel doen. Via LinkedIn natuurlijk allebei wel te vinden. Ik wil jullie allebei danken voor de inzicht en de tijd deze ochtend. Er is mij niks om te aankondigen dat wij de volgende aflevering hebben Vivienne de Leeuw, de CEO van Port of Rotterdam, als gast. En dan gaan we het hebben over Ik vind het wel een interessant thema, want finance wil altijd in controle blijven. Maar in een wereld die totaal out of control lijkt, is hoe blijf je in godsnaam nog in control in deze tijden? En ik denk dat jij al een klein beetje ook van de sluier, een tipje van de sluier hebt gegeven in wat je eerder vertelde. Dus die ga ik denk ik sowieso meenemen in dat gesprek. Voor nu, hartelijk dank. Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
