Michael van Asperen: Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een cruciale pijler van het Nederlandse bedrijfsleven. Ze vertegenwoordigen bijna 30 procent van de totale waardecreatie. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Vandaar dat we vandaag te gast hebben Ilse Oud, de CFO van GP Groot. Mijn naam is Michael van Ospren en dit is Today’s CFO Changing the Game. Ilse, welkom. Leuk dat je er bent.
Ilse Oud: Dank je wel. Bedankt voor de uitnodiging.
Michael van Asperen: Zin in het gesprek?
Ilse Oud: Zeker weten.
Michael van Asperen: Kijk, we gaan het komend uur hebben over jouw mooie reis bij GP Groot, onder andere. Mooi familiebedrijf. Maar voordat we daarmee starten vraag ik altijd eerst even om jezelf even voor te stellen. Dus kan je vertellen wie is Ilse?
Ilse Oud: Ja, ik ben Ilse, Ilse Oud, 40 jaar. Ik ben getrouwd, moeder van drie dochters. Inmiddels werk ik ruim tien jaar bij GP Groot. De eerste vijf jaar als concerncontroller en daarna ben ik financieel directeur geworden. En dat ben ik nog steeds. Daarvoor heb ik een beetje de klassieke overgang gemaakt. Ik heb eerst bij Deloitte gewerkt in de auditpraktijk. En ik heb de overstap gemaakt naar de klantkant. Ik heb in die elf jaar bij Deloitte negen jaar in Noord-Holland gewerkt. In het MKB. Dus ik had een hele groep aan klanten. En uiteindelijk kreeg mijn man een baan aangeboden in San Francisco, in Amerika. En toen ben ik met hem meegegaan. Dus ik heb twee jaar bij Deloitte San Francisco gewerkt. Met heel veel plezier. Heel veel mogen meemaken. Mijn oudste dochter is daar ook geboren. Wat wel bijzonder is, is dat ik na haar geboorte heel ziek geworden ben. Ze weten nog steeds niet precies wat het was. Dat gaat nu weer helemaal goed met me. Maar het was wel heel serieus. Dat is dan wel een soort van, ja ik denk, een moment van reflectie in je leven. En dat ik dacht Ja, waar doe ik dit allemaal voor en waar wil ik naartoe? van… Daar was ik tot die tijd eigenlijk niet zo heel erg mee bezig geweest. Want ja, je wilt registeraccountant worden en je bent in de studie en je bent in een soort van standaardpad beland, zeg maar, bij een accountskantoor. En dat was wel een moment even van stilstand en reflectie. Misschien niet toevallig hoor, maar vlak daarna werd ik benaderd door een commissaris van GP Groot, André Koopman. Die benaderde mij met de vraag, wil jij consuurcontroler worden bij GP Groot? En toen dacht ik, nou… Dat was echt een klant waar ik altijd met heel veel plezier naartoe ging en dat heel goed bij mij past. Dus mijn hart zei meteen ja. Dat kwam wel in een soort van loyaliteitspuntje. Ik was ook loyaal naar Deloitte. Ze hadden mij de kans gegeven om op uitzending te gaan. Maar uiteindelijk was ook, denk ik, door wat ik net aangaf dat ik ziek was geweest, dat ik dacht van oké, dit is zo duidelijk, dit moet ik doen. Ik kwam bij GP Groot onder de vleugels van Marcel Wester, de voormalige CEO. Een hele ervaren bestuurder. Daar heb ik tien jaar met hem mogen samenwerken. Heel veel van geleerd. Vorig jaar is hij met pensioen gegaan. En wat dat betreft is de cirkel namelijk weer rond. Hij heeft stoelwissel gedaan eigenlijk met de commissaris. Dus onze algemeen directeur is nu de commissaris die mij toen ter tijd heeft gevraagd om bij GP Groot te gaan werken.
Michael van Asperen: En je kende het bedrijf al vanuit je Deloitte-achtergrond. En je kende hem ook al vanuit je accountuswerk bij Deloitte.
Ilse Oud: Ja, want hij was eerst ook partner bij Deloitte. Daarna is hij commissaris geworden bij GP Groot. En nu vormen we samen de Raad van Bestuur bij GP Groot.
Michael van Asperen: Wel grappig. Eigenlijk een start bij een accountuskantoor is toch altijd wel een hele goede zet om CFO te worden, of niet?
Ilse Oud: Ja, ik denk dat het in mijn geval zeker goed uitgepakt heeft. Ik had ook niet een heel duidelijk pad voor ogen dat ik begon in de accountancy. Ik vond het vooral heel interessant om bij heel veel verschillende bedrijven te zien hoe het daar werkt achter de voordeur. Hoe dat financieel in elkaar zat en ook wat de verdienmodellen waren. Dus ja, het heeft me vooral heel erg gemotiveerd om te begrijpen hoe bedrijven werken. En ik denk, goed, misschien daar komen we straks nog wel even op terug. Ik vind die diversiteit aan klanten die ik had en die verschillende dynamieken die je hebt, dat vind ik heel interessant. En ja, ik denk dat dat mij heel veel geleerd heeft en een goede basis heeft gegeven om inderdaad de rol van CFO te gaan vervullen.
Michael van Asperen: En hoe was jouw tijd dan in San Francisco bij Deloitte? Was dat heel anders om bij de Amerikaanse kant te werken ten opzichte van de Nederlandse kant?
Ilse Oud: Ja, dat was echt een wereld van verschil. Ten eerste natuurlijk de cultuur. Eigenlijk alles wat je van tevoren bedenkt is anders daar. Dus de manier van samenwerken. De klanten zijn natuurlijk van omvang anders. Waar ik in Nederland een pakket had tussen de 10 en 15 klanten, had ik er daar twee. Omdat ze van dusdanig omvang waren dat je daar gewoon maanden achter elkaar zat. En dan ging je van quarter naar quarter en naar year-end. Dus ja, echt alles is anders. Ja, ik vond het heel dubbel, want enerzijds miste ik die dynamiek, maar anderzijds had ik heel veel uitdaging op het gebied van taal, op het gebied van hoe werkt deze organisatie, maar ook wel hoe werkt zo’n finance column nu bij zo’n groot corporate bedrijf. Dat is gewoon heel anders en wel heel interessant, maar ik denk niet dat ik dat op de lange termijn, dat dat mij had bevredigd in het feit dat ik steeds op zoek ben naar verandering en uitdaging.
Michael van Asperen: Dus je begrip heeft het vergroot van hoe finance werkt, maar uiteindelijk mis je dan de uitdaging erin. Maar had je wel voordat je ziek werd, voordat je na ging denken over de volgende stap, een pad uitgedacht in de accountancy om richting partner ook te gaan?
Ilse Oud: Die vraag is wel gesteld en ik denk wel dat ik op een bepaald moment natuurlijk ging reflecteren ook van blijf ik in Nederland of gaan we toch die stap naar Amerika zetten? Ja, dat was voor mij wel een punt dat ik dacht van ja, ik weet eigenlijk niet met honderd procent zekerheid dat ik dat eigenlijk wil. Ik voelde dat niet intrinsiek dat dat het pad voor mij zou zijn. Maar ik heb denk ik ook tegelijkertijd vertrouwen gehad dat antwoord ook zich wel zou aandienen op het moment dat ik daar zelf klaar voor was. Maar ik heb zeker op het moment dat wij besloten om van Nederland naar Amerika te gaan, die reflectie op mezelf gehad. Van hé, wat wil ik hier eigenlijk? En is dit een verstandige stap? Ik dacht dat het sowieso goed was om na bijna tien jaar uit die dynamiek te stappen en daar misschien met wat meer afstand naar te kijken.
Michael van Asperen: Je werkt nu al best wel een tijdje bij het familiebedrijf. Voordat we ingaan op wat GP Groot doet, want dat is misschien ook wel goed voor mensen om te weten. Omdat je natuurlijk veel bedrijven hebt gezien, heb je ook veel verschillende type bedrijven gezien. Je hebt grote korpsen gezien, familiebedrijven gezien, misschien nog andere varianten. Had je al in de tijd dat je met familiebedrijven werkte zoiets van deze dynamiek spreekt me ook wel aan?
Ilse Oud: Ja, ik denk dat ik mij Toeval bestaat ook. Ik denk dat ik bij toeval in de juiste klantsegment terecht gekomen ben. Ik heb ook wel uitstapjes gedaan onder andere soorten organisaties, ook wel publiek of semi-publiek. Maar ik denk dat in commerciële organisaties dat ik me meer thuis voel. Die ontdekkingstocht heb ik daar kunnen maken. En ja, ik denk dat ik, ja… Ja, ik denk dat ik daarmee wel de keuze makkelijker heb kunnen maken om deze stap te zetten en ook de keuze te maken voor het familiebedrijf. Het familiebedrijf is in die zin iets wat goed bij mij past, omdat de lange termijn die natuurlijk voorop staat binnen familieorganisatie en die continuïteit, dat is iets wat goed bij mij past. En dat we wel samen een doel hebben met allemaal piketpaaltjes die daartussenin staan. Dus dat we wel continu gemotiveerd zijn om weer de volgende horden te gaan halen.
Michael van Asperen: Maar dat je niet, er is een wat minder kortaal en gelijk gesneden moet worden en dit en dat. Je houdt wel de lange termijn wat meer in een ooggeschel eigenlijk binnen een familieorganisatie.
Ilse Oud: Ja, ik denk natuurlijk ook bij organisaties die wel wat meer financieel alleen gedreven zijn. dat die ook gerust een langer termijn in oog zou nemen. Maar ik denk dat bij ons de nadruk daar wat meer op ligt. Uiteindelijk is het het doel dat, zeg over 50 jaar, dat we nog steeds bestaan, maar ook relevant zijn. En die drijveren, die motiveren mij.
Michael van Asperen: En dan zijn het ze, dan hebben we het over GP Groot. Vertel even iets over GP Groot. Wat doen jullie? Hoe groot is het? Waar zitten jullie? Wat zijn de activiteiten? Zit de familie erin? Noem maar op.
Ilse Oud: Dat is een hele brede vraag. GP Groot is een familiebedrijf, maar wij zeggen ook altijd een familie van bedrijven. Wat bedoelen we daarmee is eigenlijk dat wij actief zijn in drie sectoren. En wij hebben daarmee ook drie strategische pijlers. Onze eerste strategische pijler is de circulaire economie. Dat is van toepassing op onze divisie afval, inzameling en recycling. De tweede strategische pijler is de energietransitie. Dat is onze divisie energie, waar we van oudsher fossiele tankstations exploiteren en waar wij de transitie maken naar meer alternatieve brandstof en ook het uitrollen van een laadnetwerk. En ook powerparks, zoals we dat noemen. Dat is voor vrachtauto’s laadoplossingen. En de laatste strategische pijler is eigenlijk de toekomstbestendige leefomgeving. En dat is onze divisie advies en infrarealisatie. Dus we zijn vrij breed.
Michael van Asperen: Het zijn hele verschillende bedrijfstakken.
Ilse Oud: Ja, maar ook wel complementair. Want alle divisies hebben natuurlijk brandstof nodig. Alle divisies genereren afval. Maar ook als wij een infraproject hebben, dus nieuwbouw, of als er een tankstation opgebouwd moet worden of gesaneerd moet worden, dan kunnen we dat binnen de groep realiseren.
Michael van Asperen: En hoe oud is het bedrijf?
Ilse Oud: Volgend jaar bestaan we 110 jaar.
Michael van Asperen: Kijk, dus sowieso al koninklijk?
Ilse Oud: Nee, ik weet niet exact de reden, want dat hoor je niet. Maar dat predikaat hebben we niet ontvangen.
Michael van Asperen: En qua familie, hoe actief is de familie in de organisatie?
Ilse Oud: Er zijn wel nog enkele familieleden actief binnen de organisatie, maar niet in het management of in de directie. Uiteraard hebben wij wel een aandeelhoudersvergadering en de familie Groot heeft nog het grootste belang nog steeds in de aandelen. Maar een aantal generaties terug zijn er ook externe directeuren aangetrokken en toen de tijd kregen die ook aandelen. Dus inmiddels hebben wij drie families in de aandeelhoudersvergadering.
Michael van Asperen: Nou, dat is nog redelijk overzichtelijk.
Ilse Oud: Ja, zeker.
Michael van Asperen: Als alle drie één contactpersoon hebben waar je mee hoeft te spreken… Ja, we
Ilse Oud: werken wel met afgevaardigd inderdaad. Om het wel overzichtelijk te maken.
Michael van Asperen: Anders wordt het een kippenhok.
Ilse Oud: En we doen het wel één keer per jaar, hoor. Echt een dag voor alle aanhouders en alle nazaten.
Michael van Asperen: Dat is eigenlijk niet anders dan een groot beursgenoteerde organisatie, toch? Die heeft ook één keer in een jaar een groot aandeelhoudersvergadering… waar ze iedereen bij praten. Die dynamiek lijkt me in die zin hetzelfde.
Ilse Oud: Ja, ik denk dat er ook echt wel parallellen te trekken zijn. Ik denk alleen de formaliteit van zo’n dag zal denk ik wel verschillend zijn. Ik denk dat bij het familiebedrijf dat veel meer op de relatie zit. Ik denk ook dat dat mij wel kenmerkt, dat ik graag in verbinding ben. En dat zie je dus ook terug in deze elementen van de organisatie.
Michael van Asperen: Ja. En nu werd jij gevraagd om te komen in de rol van concertcontroller op dat moment. Wat was eigenlijk de reden dat ze jou vroegen en welke uitdaging lag er voor jou klaar?
Ilse Oud: Ja, ik denk dat ze mij vroegen omdat ze hebben mij natuurlijk een aantal jaar wel gezien aan de andere kant van de tafel. Overigens niet de algemeen directeur, want wij zaten altijd met de financiële man om tafel. Maar dat zij ook gezien hebben dat ik qua persoonlijkheid goed bij de organisatie paste.
Michael van Asperen: En dan was het dan nuchter, recht door zee. Wat qua persoonlijkheid was dat dan?
Ilse Oud: Ja, ik denk dat ik inderdaad redelijk nuchter ben, toegankelijk, dat ik echt oog heb voor mensen. Dus ik probeer altijd in de dynamiek te kijken van wie past er op welke plek. Ook al in het controle-team en ook hoe benade je mensen aan de andere kant, dus aan de kant van de klant inderdaad. Dat is iets waar ik toen al echt mee bezig was en wat ik nu ook nog op een hele andere schaal natuurlijk mag toepassen. Ja, en ik denk Toen ik verruimd tien jaar geleden begon, was de raad van bestuur en het directieteam rond de vijftig. Dus we zijn nu tien jaar verder. En we hebben een heel aantal directieleden die niet meer zijn, omdat ze met pensioen gegaan zijn. Dus zij moesten ook een verjongingsslag maken. Dus dat is ook zeker een factor geweest toen.
Michael van Asperen: Was jij in die verjongingsslag ook, denk je, aangenomen met het oog op de rol van CFO dan uiteindelijk oppakken?
Ilse Oud: Ik denk niet dat dat toen echt al sprake van was, dat ik in dienst kwam. Want jij vroeg net ook wat de omvang van de organisatie is. Dat ik in dienst kwam, waren er rond de 600 medewerkers. Inmiddels zijn we ruim verdubbeld. De omzet was rond de 250 miljoen, ook meer dan ruim verdubbeld. Dus je ziet dat de organisatie in die tien jaar ook iets anders is gaan vragen. Dus ik denk dat ik in dienst kwam, was het allemaal nog best heel informeel geregeld. Het was een behapbare organisatie. Men wist informeel wat men moest doen. Mensen liepen ook wel wat stukken dicht voor elkaar, om te zorgen dat het systeem als geheel, zeg maar, kon werken. Wat natuurlijk hartstikke mooi is, en ook paste bij de omvang van de organisatie. Ik denk echter, met de groei die we hebben doorgemaakt, werd er wel gezien dat er een professionaliseringsslag nodig was. En ik denk dat dat zeker wel in het achterhoofd heeft gezeten om iemand van een big four kantoor aan te trekken om die transitie en die groei te kunnen doormaken.
Michael van Asperen: Ja, ze hadden al ambitieuze plannen, ze wisten wat ze gingen groeien, alleen de organisatie zelf was er eigenlijk nog niet klaar voor om dat te kunnen accommoderen, goed op te kunnen vangen en ook in controle te houden.
Ilse Oud: Ja, dat wil ik niet per se zeggen, maar ik denk wel dat er gezien werd dat er geïnvesteerd moest worden in een ander type collega. Want ik denk dat, we zijn een bedrijf van doeners, we hebben een non-noncers cultuur, wat ik al aangaf. Met de groei die wij hebben gerealiseerd in beginsel zag je dat mensen altijd gewoon een stapje harder gaan zetten. En dan kijken of we dan toch de stappen kunnen zetten die nodig zijn. Maar op een gegeven moment gaat het zo piep aan kraken. En dan komen er andere vraagstukken ter tafel. Wij hebben drie jaar geleden de grootste transactie in de geschiedenis van GP Groot gedaan. Toen hebben we B-Next overgenomen. Ja, en toen zag je wel dat er hele andere vraagstukken op tafel kwamen. En dan ben je wel blij dat je ook in de finalesklom echt opgeschaald bent. Toch wat meer standardisatie in de processen hebt toegepast. Zodat het gewoon duidelijk is welke stappen iemand zou moeten zetten. Maar ook dat ze die capaciteit in huis hebben. Dus ja, ik noem het altijd groeipijn. Zonder ook met iemand daar tekort mee willen doen. Maar je ziet gewoon als je organisatie groeit dat je inderdaad ook wat andere capaciteiten nodig hebt binnen je team.
Michael van Asperen: En nou zei je net, er kwamen andere vraagstukken dan bijvoorbeeld bij die grote overname. Wat voor vraagstukken komen er dan op tafel die anders nog niet waren gekomen? Waar moet je dan aan denken?
Ilse Oud: Ik denk, historisch heeft GP Groot echt al wat vaker overnames gedaan, maar dan wat behapbaarder overnames. Dus die worden een soort van natuurlijk geabsorbeerd in de organisatie. Dit was echt wel een wat grotere overname. En wat je dan ziet is dat We waren eigenlijk gewend, je loopt even bij elkaar binnen en je lost het met elkaar op. Dus hele korte lijnen. Maar nu krijg je een organisatie met een andere cultuur, eigen werkprocessen, andere manieren van communiceren. En dan komen de vraagstukken op tafel van waarom begrijpen wij elkaar niet? En waarom doen jullie dit op een andere manier dan wij dat doen? En dan wel gelukkig van beide kanten de vraag, wat is eigenlijk het beste en hoe kunnen we met elkaar in contact komen om de beste optie daarvan te gaan implementeren, maar ook in de breedte van de organisatie te gaan uitrollen. Dus ja, dat zijn de vraagstukken die dan ter tafel komen.
Michael van Asperen: Het is een beetje een postmerger integration verhaal. Bij een kleine organisatie wordt dat geabsorbeerd. Het is een beetje my way of the highway. Nu heb je een soort boer en zus die met elkaar tegen elkaar aan komen te staan.
Ilse Oud: Wij waren wel dusdanig groter dan de overgenomen partijen, maar het was wel van die omvang dat je het inderdaad niet makkelijk absorbeerde. En daar hebben we ook echt wel moeite mee gehad. Ik denk niet dat we het onderschat hebben, want we hadden wel aan de voorkant in de gaten van dit betekent iets. Ja, daar was een soort van enthousiasme en trot dat wij dit konden doen. Dat we met z’n allen de schouders eronder gezet hebben en daar een heel mooi proces van gemaakt hebben. Maar ik denk wel dat wij ook echt wel leerpunten hebben gekend. En ook al helemaal als we daar nu op reflecteren, dat ten aanzien van het stuk cultuur en dat integreren van een organisatie in het huidig bedrijf. Ja, dat zullen we de volgende keer iets meer in structuur aanpakken, om het daar op die manier te zeggen.
Michael van Asperen: Ja, dat wilde ik uiteraard natuurlijk gaan vragen. Want wat heb je er dan van geleerd? En zijn er ook bepaalde inzichten gekomen die jullie eigenlijk hebben geabsorbeerd vanuit die andere organisatie die jullie over hebben genomen?
Ilse Oud: Ja, ik denk allebei. Dus wij hebben daar zeker van geleerd. Ik heb ook recentelijk wel een aantal personen binnen onze organisatie en de overgenomen organisatie daarover bevraagd. En in de breedte kom daar terug. We zijn heel blij dat we dit gedaan hebben. Dus iedereen is heel blij met het feit dat het is zoals het nu is. Maar iedereen geeft inderdaad wel te kennen, met name dat stuk cultuur. En wij zijn heel erg gewend vanuit GP Groot om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te beleggen. En dat is eigenlijk ook waar ik mee start. Het is een relatief informele organisatie. In het begin ook dat ik bij Deloitte vandaan kwam, helemaal uit Amerika, dacht ik, wow, hoe werkt dat hier? Want je hebt niet heel, er zijn wel procedures, maar niet heel vast om hand.
Michael van Asperen: Het is een heel veel baas van vertrouwen.
Ilse Oud: Ontzettend. Maar ook daarmee de kracht van de verantwoordelijkheid van de mensen zelf, die wordt eigenlijk wel volledig uitgenut. Als je dan een partij overneemt die dat niet gewend is op die manier, of waar dat niet gebruikelijk is, dan moet je wel dat gesprek met elkaar aangaan. Want dan kan je met alle goede bedoelingen een vraag stellen En de andere kant kan dat heel anders interpreteren. De volgende keer zullen we daar, als we dit nog een keer, we hebben wel ambities namelijk om nog verder door te groeien, de volgende keer zullen we daar wel meer aandacht aan besteden om dat proces te begeleiden en ook wel aan twee kanten mee te nemen van wie zijn wij, wie zijn jullie en hoe gaan we dit samen met elkaar richting de toekomst op de juiste manier doen. En jouw andere vraag, sorry, want jij vroeg hoe is het ervaren aan de andere kant volgens mij.
Michael van Asperen: Welke dingen hebben jullie ook vanuit de andere kant overgenomen? Wat zijn leerlessen waarvan je zegt dat die organisatie eigenlijk wel goed voor elkaar is? Dat hebben wij nu geïncorporeerd aan. Dat kan natuurlijk zijn in procedures, processen, systemen of misschien ook wel inderdaad in cultuur.
Ilse Oud: Ja, ik denk met name waar dat leerpunt zit is dat… …GP Groot is wel een organisatie van uitzonderingen. En dat komt omdat wij heel goed zijn voor de mensen. Dus de mens staat redelijk vooraan in het rijtje van prioriteiten. En dat betekent dat wij bijvoorbeeld in onze systemen… …heel veel uitzonderingen hebben gecreëerd. En bij Be Next was het veel meer gestandardiseerd. Veel handiger natuurlijk voor het kantoor, voor de mensen. Als wij dat nu moeten gaan veranderen, gaat dat natuurlijk veel schuring geven. Want ja, we willen toch iets misanalyseren. En we moeten toch een beetje in deze kokers gaan denken en gaan werken.
Michael van Asperen: Maar het werkt toch, Ilse?
Ilse Oud: Ja, het werkt, maar het kost ook veel tijd en energie en geld om dat te realiseren. Dus je ziet dat dat eigenlijk de grote verandering natuurlijk is. Dat wij die schaalgrootte toegenomen zijn. En dat je ziet dat maatwerk zeker wel mogelijk is, maar niet meer in de mate zoals we dat hadden. En daar moeten we keuzes maken. En ik ben ervan overtuigd dat als je dat goed uitlegt, dat dat ook prima kan. En dat mensen dat ook heel goed begrijpen en dat dat niet kan. En wat wij dan ook nog doen, is dat we het dan meestal nog aanpassen in het voordeel van de medewerker.
Michael van Asperen: Toch wel. Maar toch wel meer proberen vast te houden aan de standaardwijze en heel duidelijk blijven communiceren waarom dit de manier is om het te doen.
Ilse Oud: Ik ben ook verantwoordelijk voor de salarisadministratie. Wij maken het nodigloos ingewikkeld. Als wij nieuwe collega’s proberen aan te trekken, kost dat veel tijd om diegene in te werken. Het risico op fouten is natuurlijk ontzettend groot. Eigenlijk moet dat de drijver zijn waarom je dit wilt veranderen. Dus dat hebben wij geleerd van als je dan weer een grotere partij ziet. Hoe hebben die dat op orde? Nou, daar kunnen wij ook zeker van leren.
Michael van Asperen: Volgens mij, we spreken het ook wel een klein beetje, maar als je kijkt ook even naar die finance-ontwikkeling binnen, vergeet weer grote van toen je binnenkwam, naar een aantal jaar, naar nu. Standardiseren is wel een van de dingen waar je ook mee bezig bent geweest. Dingen ook gewoon versimpelen. Waar wilde je toen je binnenkwam eigenlijk naartoe met die finance organisatie? Waar stond die destijds en wat was voor jou even de end goal om naartoe te gaan?
Ilse Oud: Dat ik binnenkwam, dat was een relatief informele organisatie. De maandcijfers bijvoorbeeld, die werden echt niet iedere maand gemaakt. Want er zijn een aantal maanden die bij ons gewoon wat minder relevant zijn. Mijn doel was wel, oké, we gaan eerst daar structuur in aanbrengen. Dus wij hebben gekozen voor software, dat we maandelijks op een uniforme basis over de groep heen rapporteren. Gewoon met een vast rapporteringsschema. En die verantwoordelijkheid voor de juistheid en volledigheid van de rapportage ligt ook echt in de divisies. Dus we zijn veel meer naar de matrixorganisatie gegaan. Dus wat je ziet bij ons is dat wij drie divisies hebben. In die drie divisies hebben we directeuren. Die vormen samen met hun MT of hun DT een team, waar ook altijd een businesscontroller in zit, die verantwoording aflegt over de financiën. En in de divisie Inzameling en Recycling is het van duurzame omvang dat we daar ook een regiomodel hebben. Dus daar hebben we ook nog drie regio’s. Want dat is denk ik wat ons ook onderscheidt, dat wij regionaal betrokken zijn. Dus wij hebben verschillende merken, want GP groot zal niet iedereen kennen, denk ik. Omdat wij onder verschillende merknamen werken.
Michael van Asperen: En u zei trouwens, die businesscontroller rapporteert die, die zit in het MT of het DT. Rapporteert die wel naar jou toe of in ieder geval naar de financeafdeling of rapporteert die naar de MD?
Ilse Oud: Die rapporteert hierarchisch naar de divisiedirecteur. En vervolgens functioneel omhoog naar de afdeling concern controlling.
Michael van Asperen: Ben je dan niet af en toe bang dat de loyaliteit misschien niet op de juiste plek ligt?
Ilse Oud: Ja, dat is een interessante vraag. Het is natuurlijk ook wel eens een discussie die wij intern gevoerd hebben. Ik heb die feedback ook wel eens teruggekregen van ik zou dat anders inrichten als ik jou was en ik zou die financeafdeling echt loszetten van het bedrijf. Vooralsnog zien wij en ik denk dat dat ook komt door de directeuren die nog betrokken zijn, want die zitten er of even lang of langer dan ik. Dus je ziet dat dat dan organisch groeit. Dus misschien dat het in de toekomst dat dat anders nodig is, maar op dit moment heb ik er nog helemaal geen last van dat daar keuzes of besluiten worden gemaakt die niet in line zijn met hetgeen wat wij als groep willen. Dus in die zin zie je dat die lijnen nog heel kort zijn en dat we daar wel op dezelfde bladzijde zitten om het maar zo te zeggen. Maar nu even terug naar wat je vroeg. Moet je me even helpen hoor.
Michael van Asperen: Waar je naartoe wilde. Je gaf net aan, waar stond je uit de finance afdeling, waar wil je naartoe? De eerste stap die je maakte was door de maandrapportage gewoon standaard te gaan doen.
Ilse Oud: Ja, en dat hebben we ook geautomatiseerd. En vervolgens hebben we daar natuurlijk al processen over op papier gezet. Dus je ziet nu dat er gewoon netjes een maandelijks proces is. En ieder jaar, in iedere halfjaar eigenlijk, rapporteren we een integrale set. Dus ja, in die zin hebben we een hele grote stap gezet. En ik weet nog wel dat ik net indiens kwam dat men echt wel even moest wennen. van wat gaan we doen, maar door goed in contact te zijn, ik heb twee keer per jaar organiseer ik ook een controlesoverleg, waar alle controles samenkomen, waar we actualiteiten bespreken en ook altijd kijken of we een gezamenlijk thema kunnen te tafel brengen waar we gezamenlijk over kunnen denken. En daarmee creëer je wel verbinding en begrip voor waar ben je als organisatie mee bezig en waar wil je naartoe.
Michael van Asperen: En nog een vraagje over die eerste stap die je maakte. Waarom was het belangrijk voor jou om die standaard maandelijkse controle te gaan doen? Wat moest het jou brengen? Of wat moest de organisatie brengen?
Ilse Oud: Ik denk ten eerste, ik ben wel controller. Dus je wilt een soort van controle hebben over het systeem. Dus ik denk dat je in de basis eerst moet zorgen dat je informatielijnen op orde zijn. Zodat je ook kan vertrouwen op de informatie die je aangeleverd krijgt. Een van de aandachtspunten is ook de intercompany afstemming. Daar was geen formeel proces voor. De eerste keer kwam er ook van alles uit. Ik ben heel blij dat wij dit echt vanaf het fundament hebben opgepakt en goed ingekaarterd hebben. En vervolgens ook geautomatiseerd, want dat gaat nu allemaal automatisch. Ik denk dat je eerst gewoon controle nodig hebt voordat je iets met de cijfers kan en kan gaan sturen. Ik had, dat ik in dienst kwam, niet meteen het gevoel van dit is informatie waar ik echt op kan vertrouwen en mee aan de slag kan. Dus eerst moest die slag gemaakt worden en vervolgens kan je echt de data in en kan je kritische vragen gaan stellen en calculaties laten uitvoeren. En ik ben dan ook functioneel leidinggevende van de businesscontrollers. Dus ik stel meer de vragen over wat is het verdienmodel hierachter of wat zit hier voor bijzonders in deze maand. Kan je de kengetallen hieronder en de KPIs, kan je vertellen hoe dat speelt. Dus ja, op die manier heb ik dat opgebouwd.
Michael van Asperen: Dus eigenlijk je wilde die transitie maken van eigenlijk een beetje van het gevoel van vertrouwen en misschien gewoon de boekhouding die gedaan werd naar het moet ook meer sturend worden op basis van juiste financiële cijfers.
Ilse Oud: Zeker. De vervolgstap is uiteindelijk dat de wet wel gebudgeteerd werd. Ik wil echt niet tekort doen met wat er al was. Maar door deze rapportagetooling te gebruiken… kan je ook budgetteren op een ander aggregatieniveau. En kan je ook de verschillen zien op een ander aggregatieniveau… en kan je daar inderdaad beter op sturen… en de excessen gewoon eerder en sneller identificeren.
Michael van Asperen: En waarschijnlijk ook andere discussies voeren in het budgetproces.
Ilse Oud: Zeker, ja.
Michael van Asperen: Ik kan me voorstellen dat mensen misschien af en toe een beetje dachten… Josse, ja, we weten het nou wel.
Ilse Oud: Nou, ik denk wel… Dat ik hierover na zal te denken vooraf, denk ik. Ja, ik denk wel dat… Dat ik net koud uit Amerika kwam. Helemaal uit dat hoog gereguleerde omgeving. En ik kwam bij een organisatie die heel informeel was. En ik was op zoek naar houvast. En ik dacht, oeh, hoe ga ik dit doen? In het begin ga je heel hard werken om die controle te krijgen, maar gaandeweg door goed te luisteren, goed te voelen, groeg te kijken. En ook eerlijke collega’s. Ik heb regelmatig iemand in mijn kamer gehad van ik zie dat je dit doet, ik snap waarom je dat doet, maar misschien moet je even deze stappen tussen zetten. Dus ik denk ook gewoon hele goede mensen om je heen zelf openstaan voor kritiek, maar ook kritiek kunnen ontvangen. Dat dat tot uiteindelijk helpt. Ik heb daar echt wel, als accountant, echt de bedrijfsleven in gaan. Dat is gewoon een transitie die je door moet gaan. Want als je uit de accountie komt, is gewoon alles redelijk zwart-wit. In de echte wereld, in het bedrijfsleven, is dat gewoon niet zo. En dan heb je echt wel een tijdje voor nodig, voordat je dat laagje wat kwijtraakt. En daarmee bedoel ik niet het kritisch vermogen, absoluut niet. Maar ik bedoel daar wel mee dat je op een andere manier naar informatie gaat kijken.
Michael van Asperen: Waar ook vaak nog een verhaal achter zit, een idee achter zit, wat je niet in een cijfer gelijk ziet.
Ilse Oud: Nee, en wat mij prikkelt, en een van de redenen waarom ik voor GP Groot gekozen heb, is dat ondernemerschap en dat eigenlijk die drijf om vooruit te gaan en die innovativiteit wel continu, eigenlijk dat je relevant blijft. Ja, als je alleen maar naar de regels zit te kijken, dan gebeurt er aan de andere kant niet zoveel. Dus ik denk dat het heel belangrijk is, en dat drijft mij ook, om daar eigenlijk het goede weg in te vinden. Ik weet dat sommige dingen gewoon echt niet kunnen. Nou, dat gebeurt dan ook niet. Maar er is heel veel ruimte voor ondernemerschap. En dat is juist heel interessant om dat te ontginnen en weer aan de slag te gaan.
Michael van Asperen: Maar schuurde daar in het begin wel jouw agenda een beetje, juist dat jij die hou vast zocht en toch iets meer vanuit, nou we zeggen het eentjes en de nulletjes misschien, dag vanuit je accountensverleden, versus het ondernemerschap?
Ilse Oud: Ja, dat denk ik wel. Ja, dat is wat ik net ook aangevraagd was. Echt wel even wennen. Maar ik denk ook dat het goed is, hè, schuring. Zonder schuring geen glans, zeggen ze altijd, hè.
Michael van Asperen: Was dat thuis nu de slogan van Enneke Houten’s kantoor vroeger? Zonder wrijving geen glans?
Ilse Oud: Oh, dat krijg ik niet. Is dat zo?
Michael van Asperen: Volgens mij wel.
Ilse Oud: Dat zou ik niet durven zeggen. Maar ik denk dat dat logisch is. Ik denk wel dus dat ik daarin opgeschoven ben. En dat doet ook de rol die je hebt. Als concerncontroller heb je toch weer een andere rol dan nu als financieel directeur. Daar zie je een transitie. Maar aan de andere kant zijn wij ook onze… Dat heb ik nog niet gezegd. Onze raad van bestuur is relatief stevig financieel onderlegd. Want de algemeen directeur is ook voorheen partner geweest bij Deloitte. Maar onze divisiedirecteuren, die zijn alle drie… behoorlijk commercieel. En dat is ook goed, dat we daar evenwicht hebben en dat we met elkaar daar tegenwicht geven. En uiteraard krijg ik wel eens een blik of… Hoezo trap je hier op de rem? Maar daar kunnen we wel het gesprek over hebben. En dan uiteindelijk kom je denk ik tot het juiste antwoord, omdat je dan snapt van elkaar waar je vandaan komt.
Michael van Asperen: Maar hoe voer je nou een goed gesprek daarover? Wat is daar een beetje de secret souls in?
Ilse Oud: Dat is een hele interessante vraag, Michael. Ik denk dat dat ook een beetje van natuur gaat bij mij. Maar als ik even reflecteer daarop, denk ik… Waar ik voor sta en wat denk ik succesvol is, is als je heel open bent, eerlijk en transparant, want dan is er ook ruimte voor discussie. Dus ik denk zolang je het over een discussie hebt op de inhoud, in plaats van dat je het heel persoonlijk maakt, dat er heel veel ruimte is en dat je dan echt het beste uit elkaar kunt halen.
Michael van Asperen: Maar kan die inhoud verschillen tussen hoe jij je inhoud interpreteert en bijvoorbeeld een commerciële mannetinterpreter? Misschien dat jij het heel erg vanuit de cijfers doet, dat is jouw inhoud. Terwijl de commerciant het vanuit zijn inhoud, hij gelooft in een bepaald product doet, vanuit daar de discussie voert. Hoe zorg je dan dat je elkaar begrijpt?
Ilse Oud: Ik denk echt dat afbellen van wat zit die nou onder en dat echte gesprek met elkaar voeren van ik merk dat dit jou en ik ben heel gemotiveerd om diegene ook te begrijpen. Ik denk dat je dat aan twee kanten moet hebben. Ik heb niet de indruk dat ik de rem ben in de organisatie, maar het kritisch geweten. Dus ik denk dat je dan de juiste verhouding hebt. Dus ja, als daar inderdaad een product of een idee of een business case op tafel ligt en iemand daar volledig in gelooft, dan moeten de cijfers ook kloppen. Dus dan zou hij al met zijn businesscontroller heel wat discussie gevoerd moeten hebben, waarbij ik dan toch op de achtergrond meestal al weet dat er iets aan zit te komen. Dus dan kan ik daar mijn eigen gedachtes ook al over vormen. En dan het gesprek. Waarom wil je dit graag? Wat betekent dit? Wat gaat het ons op de lange termijn opleveren? Wat is het onzekerheidsfactor? En wat ik aangaf, wij werken in een familiebedrijf met een langetermijngedachte. Dus ons risicoprofiel is gematigd, maar wij nemen zeker wel risico’s. Wij hebben ook een waterstoftankstation geopend enkele jaren geleden. We zijn het enige waterstoftankstation, denk ik, in de Kop van Noord-Holland.
Michael van Asperen: Dus het loopt storm bij jullie?
Ilse Oud: Dat zou je zeggen, behalve dat de techniek in die zin nog niet helemaal aangehaakt is. Maar dat denk ik, dat is wel een indicatie van wij durven wel risico’s te nemen. En dat doen we dan vanuit het feit dat wij geloven in die duurzame waardecreatie. Dus wij hebben, als je teruggaat naar die strategische pijlers die ik eerder benoemde, die duurzaamheid speelt wel continu een rol. En wij hebben wel het idee dat wij als familiebedrijf daar ook een partner zouden moeten zijn. Het enige lastige is, en daar loop je met name ook binnen de circulaire economie wel tegen aan, dat de overheid in die zin gewoon Niet de meest stabiele partner is in dat dossier.
Michael van Asperen: Nee, dat klopt. Laten we daar vooral trouwens niet op gaan inzoomen vandaag.
Ilse Oud: Nee, dat is ook niet de bedoeling.
Michael van Asperen: Je bent niet iemand die op de rem trapt. Is jouw eerste antwoord dan nooit nee?
Ilse Oud: Voor mezelf misschien wel. Soms denk ik, nee, dit kan niet. Maar dat zal ik nooit direct als antwoord teruggeven. Omdat ik altijd nieuwsgierig ben over wat drijf je dan. Ik ben ervan overtuigd dat ik niet alles weet en niet alles zie. Dus daarom vind ik het ook zo fijn om in een team samen te werken. Want daar ben je voor met elkaar.
Michael van Asperen: Ben je dan ook bezig als iemand dan zijn verhaal aan het vertellen is. Je denkt in je hoofd, nee, die is met zijn verhaal bezig. Probeer je dan wel op een gegeven moment voor jezelf, hoe kan ik er een ja van maken, dan zo te denken?
Ilse Oud: Zeker. Ja. Ja. Tenzij je principiële bezwaren hebt, maar dat heb ik nog niet ervaren.
Michael van Asperen: Als het ook niet in lijn is met de strategie van de organisatie, dan is het inderdaad simpel.
Ilse Oud: Of als het heel erg op de persoon zelf gericht is, dan denk ik ook, wat is hier de belang voor in de breedte van de organisatie? Maar goed, dan kan je die vraag ook stellen.
Michael van Asperen: Ja, ja, ja. En hoe was nou eigenlijk jouw stap van concerncontroller naar CFO? Dat lijkt me ten eenzijde heel makkelijk binnen dezelfde organisatie. Je zit eigenlijk op een andere plek. Lekker makkelijk.
Ilse Oud: Ja, en ik denk ook wel wat er bij ons speelde is dat we dus een groei doormaakten. Er was geen CFO. Dus in die zin heb ik een rol gevuld in die er eerst niet was. Het is meer dat ik de taken die ik vervulde heb moeten overdragen aan iemand anders.
Michael van Asperen: Dus jouw takenpakket veranderde eigenlijk?
Ilse Oud: Ontzettend, ja.
Michael van Asperen: Want waar zat die verschuiving in dan? Wat heb je aan de nieuwe concertcontrole, bij wijze van spreken, moeten afgeven en waar ben jij dan vooral op gaan focussen?
Ilse Oud: Wat ik afgegeven heb is echt het hele rapportageapparaat. Die zorgt eigenlijk dat op financieel gebied en de rapportages dat dat allemaal als een zonnetje loopt. Dat is denk ik het belangrijkste deel, daar was ik toch relatief veel tijd aan kwijt. Maar ook het aanvragen van financieringen en allerlei formaliteiten die daarbij komen kijken, dat heb ik allemaal overgedragen. En ook het leidinggeven aan de administratie en de Financial Group Controller. Dat heb ik overgedragen. En wat is daarvoor teruggekomen? Dat ik meer strategisch aan het werk ben gegaan. En veel meer mag kijken naar wat is nu belangrijk. Maar met name ook wat is belangrijk voor de middellange en de lange termijn. En ik ben leidinggevende geworden van de afdeling IT en kwaliteit arbeid in het milieu. Dus dat zorgt ook een hele verbreding in je werkgebied. Wat ik ook ontzettend leuk vind om nieuw terrein te ontginnen.
Michael van Asperen: Probeer je dan in beide afdelingen alles te begrijpen? Of probeer je enigszins wat te begrijpen en vooral de expertise er maar binnen te laten? En af te gaan op een goede tweede man of vrouw die je dan bij praat?
Ilse Oud: Ja, ik denk, ik wil het tweede, maar ik neig soms naar het eerste. En dat spreek ik wel ook uit. Soms ben ik te ieger om te willen begrijpen hoe iets werkt. Terwijl ik wel heel goed kan loslaten. Want in dit geval, die mannen die daar zitten, die kunnen dat hartstikke goed. Die hebben er jarenlange ervaring in. En ja, ik merk dat is nu, ik ben nu denk ik ruim anderhalf jaar hun leiding gevende. We hebben elkaar ook even moeten vinden. Omdat ik inderdaad wel graag goed wil begrijpen waarom we bepaalde keuzes maken en daar kritische vragen over stel. Je moet weer een vernieuws evenwicht met elkaar vinden, maar dat loopt goed.
Michael van Asperen: En nu gaf je ook aan, als CFO ben je natuurlijk ook met de toekomst ook heel erg bezig. Nu wil GP Groot ook circulaire economie mogelijk maken. Hoe vertaal jij dat ook weer naar financiële KPIs toe, zo’n circulaire economie? En hoe doe je dat eigenlijk?
Ilse Oud: Ja, ik denk niet zozeer dat wij daar strikte financiële KPIs voor hebben. Maar binnen GP Groot hebben wij wel een MVO-rapport wat wij jaarlijks rapporteren. Zonder dat daar verder een verplichting aan zit. Maar in Nederland hebben we natuurlijk het doel om in 2050 volledig circulair te zijn. Dus in lijn met die doelstelling hebben wij ook doelstellingen geformuleerd binnen GP Groot. En daar rapporteren wij dus over in ons MVO-verslag. En als je het even heel grof opbreekt in twee thema’s, zie je dat wij ons enerzijds richten op verderegaande afvalsortering aan de bron. Dus zorg dat je gewoon je materiaal in de juiste bak aan de voorkant doet. Want op het moment dat het afval zo schoon mogelijk in je afvalbak gaat, is het zo makkelijk mogelijk om dat te recyclen. Daar heeft Noortje natuurlijk laatst ook het een en ander over verteld. En anderzijds monitoren wij de percentage van onze hoogwaardige recycling. Voorheen had je de ladder van Lansink. Ik weet niet of je die kent. Inmiddels is dat de R-ladder geworden. Wat dat eigenlijk zegt is dat je hele laagwaardige methodes hebt van recycling. Dus zeg gewoon het afvalstort op de afvalstortplaats. Of dan wel je gooit het in de verbrander en daar komt energie van. Maar de mooiere methodes zijn natuurlijk dat je een materiaal of opnieuw kan toepassen. Dus zoals wij de petflessen inzamelen, dat je daar opnieuw petflessen van kan maken. Maar nog mooier is natuurlijk als je uiteindelijk een materiaal weer terug kan laten komen als grondstof.
Michael van Asperen: Ja, zoals asfalt, hout.
Ilse Oud: Ja, dat je puin gebruikt als granulaat onder de wegverharding. En zo hebben wij een heel aantal stromen. Wij proberen steeds de cirkel rond te maken. En wat je daartoe nodig hebt, is dat je in de keten kan samenwerken. Want je hebt de klant nodig. Je moet zelf een aantal stappen zetten. Maar je hebt ook een ketenpartner nodig die het materiaal wil afnemen. En dan vaak kom je ook nog met audits. Krijg je te maken van is de kwaliteit van het product wel gelijkwaardig? En dan wat natuurlijk ook momenteel wel vaak in de krant staat, of het afgelopen jaar zeker, is dat het heel lastig is om financieel goed uit te kunnen met een gerecycled product. Omdat het veelal net iets duurder is dan een virgin materiaal. En daar hebben we echt nog wel een stap te zetten. Maar dan liggen onze ambities wel. Dus wij zetten daar wel op in dat we ieder jaar proberen één of twee van die cirkels weer rond te maken. Al zijn het kleine stappen, het zijn kleine stappen naar een groter doel.
Michael van Asperen: Dus eigenlijk een langzame transitie waar je doorheen gaat.
Ilse Oud: Ja, en dan zie je dat de lastigheid zit ook gewoon echt in die keten en dat financieel nog niet uit kunnen van dit model. En daar heb je weer een overheid van nodig waar we niet te lang over zouden praten. Maar ook wat ik zeg, je hebt bepaalde keurmerken die worden afgegeven door partijen die zelf in die sector zitten. Dat is een uitdaging. Hoe ga je zorgen dat je dat keurmerk ook kan krijgen zodat die toepasbaar is op een bepaald project, dat het voldoet aan de projectverrijste?
Michael van Asperen: Ik blijf het altijd een hele lastige vinden, dat circulaire. Niet zozeer omdat het niet kan, maar juist ook omdat het duurder uit is uiteindelijk. En totdat dat minimaal dezelfde kostprijs heeft, zal het voor veel bedrijven toch ook wel een hele bewuste keuze zijn om het wel te doen, of gewoon een keuze zijn om het niet te doen.
Ilse Oud: Ja, dat denk ik ook. En wij maken dus heel bewust die keuze, en ik denk dat dat ook in het DNA van de organisatie zit, om wel te blijven investeren in mensen en in geld door die cirkels rond te maken. Want ik denk, als je in mijn geval thuis bij mijn kinderen uitlegt dat we afval allemaal gewoon in de verbrander gooien, dan kijken ze je aan van ben je niet goed. Toen dat we die leeftijd hadden, vonden we dat ook allemaal gek van waarom kunnen we dat niet hergebruiken? En nu domineert de euro. Ja, en ik denk dat we daar een betere evenwicht in moeten gaan komen. En ik hoop dat we dat evenwicht uiteindelijk kunnen gaan bereiken.
Michael van Asperen: En naast die circulaire economie en dat circulariteit is een van de belangrijke doelstellingen bij jullie. Een andere is ook energietransitie. Hoe speelt die bij jullie? Net gaf je aan de tankstations, ouderwets gas en pomp.
Ilse Oud: Ja, diesel. Ook daar hebben wij ambities. Dus wat je ziet is dat wij natuurlijk ook onze CO2-uitstoot willen reduceren. Wij zijn straks ook verplicht onder het CRGD om te rapporteren. Maar dat is niet de drijfveer. Wij willen toekomstbestendig blijven. Dus wat je ziet is dat wij inderdaad de transitie maken van het volledig fossiele tankstation naar het nu multifuel tankstation, naar uiteindelijk alternatieve brandstoffen.
Michael van Asperen: Een alternatief bij jullie kan zijn elektriciteit of misschien waterstof.
Ilse Oud: Nu heb je ook HVO, dus je hebt biodiesels waarbij het CO2-uitstoot ook al 90% wordt gereduceerd. Dus je ziet dat wij nu ook geld uitgeven aan biodiesels in plaats van normale diesel, wat ons geld kost, maar om wel die CO2-uitstoot te reduceren. Wat je ziet, wat wel mooi is binnen GP Groot, is dat we best wat kapitaalintensieve activiteiten hebben. En wij kijken altijd naar strategische samenwerkingen. Dus hoe kunnen we onze kennis en onze kunde koppelen met een partij om tot een nog beter resultaat te komen. Dus wij hebben in het geval van de transitie van fossiel naar in dit geval elektrificatie, dat doen wij in een samenwerking met 55. En 55 is een partij die ook actief is in de laadinfrastructuur. En daar zijn wij een strategische samenwerking mee aangegaan. Daar hebben we een joint venture, dus 50-50. Daar hebben wij een aanbesteding gewonnen in de regio metropole Amsterdam, zeggen ze dan. Dat is dus Noord-Holland, Flevoland en Utrecht. Daar hebben we met drie partijen de tender gewonnen om 200 laadpunten te gaan openen. Dat zijn er voor ons in ieder geval al een stuk of 70. Je ziet dat je in iedere ronde een bepaalde keuze mag maken en wij kiezen er het meest. Dus in die zin komen wij iets hoger uit dan die 70. Maar dat betekent dat wij laadoppunten in die provincies mogen gaan plaatsen. Ons doel is om uiteindelijk 230 laadpunten te openen in 2030. Inmiddels zijn er geloof ik 22 gerealiseerd en er zitten nog ongeveer 90 in de pipeline. Maar ook daar zie je dat de uitdaging zit om op het feit dat er netcongesti is. Dus wij moeten geduld hebben voordat we onze aansluitingen kunnen krijgen. En je moet uiteindelijk ook weer een vergunning aanvragen voor ieder laadpunt. Je ziet dat de doorlooptijd gewoon best lang is. Maar goed, we hebben daar dus al ruim honderd in de pipeline.
Michael van Asperen: En zie je nou dat zo’n afsluiting van de straat van hormoes en de stijgende benzineprijzen en kerosine en olie en al die prijzen die omhoog gaan, dat dat een boost op dit moment ook geeft aan dit soort initiatieven? Of valt dat dan nog wel tegen?
Ilse Oud: Ik denk het zeker, want je ziet wel direct effect. Wij zien wel dat er direct een effect is op het tankgedrag van mensen.
Michael van Asperen: Mensen in deze hybride continu wel opladen in plaats van bewijzen van.
Ilse Oud: Nou ja, en ik denk ook wel binnen het organisatie zelf hoor. Wij investeren natuurlijk fors in vrachtauto’s en daar hebben wij al bijna 10 procent van ons waagpark is eind van het jaar ook elektrisch. Ja, moeten we daar niet vijftien van maken nu met deze ontwikkelingen? Nou, dat zijn denk ik de goede gesprekken. Het is natuurlijk nog wel heel vers. Het conflict duurt nog niet zo lang, maar hoe langer dit gaat duren, hoe meer effect wij daarvan gaan vinden in die transitie.
Michael van Asperen: Dus met andere woorden, dat kan wel een positief effect geven voor de investeringen daarin, wat jou betreft.
Ilse Oud: Zeker. En ik denk ook wel, wat ik net niet benoemde, maar wat ook een van de dingen is die wij oppakken, maar dat doen we dan vanuit GP Groot zelf, is dat we ook powerparks ontwikkelen. En een powerpark is eigenlijk een laadplein voor vrachtauto’s. Dus ja, daar zit denk ik echt de vraag. Je ziet echt wel dat die elektrificatie ook binnen het vrachtvervoer toeneemt.
Michael van Asperen: Ja, en als je dan even kijkt naar, want je hebt nog twee andere takken, advies en infra en inzamenlijke recycling. Inzamenlijke recycling zit heel erg op de circulaire economie als pijler. Energie zit op de energietransitie. En hoe zit het dan bij advies en infrarealisatie? Wat is daar dan de strategische pijler waarmee je bezig bent?
Ilse Oud: Ja, dat is de toekomstbestendige leefomgeving.
Michael van Asperen: Wat is een toekomstbestendige leefomgeving?
Ilse Oud: Ja, dat is een mooie woord. Wat je ziet is dat er gewoon dreiging is van water. Ik denk in de binnensteden Wip en Tegel, dat zijn natuurlijk initiatieven die denk ik wel bekendheid hebben gekregen landelijk. Dat zijn eigenlijk in de gebiedsinrichtingen en de binnensteden, maar ook in speelgebieden, dat er gewoon te veel steen is. En wij hebben landschapsontwikkelaars, dus we zijn aan het kijken naar een landschapsinrichting. Dus dan kijken we hoe kunnen we zo’n stenen gebied, hoe kunnen we daar eigenlijk iets creëren dat de waterafvoer beter geregeld is, dat daar meer groen is. Dus dat de leefbaarheid van die omgeving prettiger is, maar ook toekomstbestendiger is. We hebben ook ecologen, dus we kijken hoe kunnen wij de biodiversiteit verhogen. En aan de andere kant hebben we dus ook het infrarealisatie gedeelte, waarin we grondweg en waterbouw doen. Wij leggen bestrating aan. Dus ja, we zijn in de breedte actief binnen dat thema. Je ziet dat daar best heel veel aandacht voor is, met name je hebt verschillende binnensteden volgens mij recentelijk wel gezien waar je ziet dat er gewoon veel meer vergroend wordt.
Michael van Asperen: Ja, kleine tuintjes, een paar tegeltjes eruit, een klein tuintje erin, de tegels inderdaad in de achtertuinen, de groene mosdaakjes op schuurtjes, allemaal dat soort initiatieven.
Ilse Oud: Verticale tuinen, ja.
Michael van Asperen: Verticale, ook nog in Utrecht heb je geloof ik zo’n nieuw woningcomplex daarmee, ja, dat klopt. Maar als je nu even kijkt naar die drie divisies en de strategische pijlers waar ze dan mee bezig zijn, wat is jouw toegevoegde waarde als CFO zijn om die dingen te realiseren? Zit hem dat dan in vooral de financiële doelrekening ervan? Uiteindelijk? Of in ieder geval het financieel mogelijk maken?
Ilse Oud: Ja, ik denk wel dat wij natuurlijk continu kijken naar het evenwicht van waar verdienen we het geld mee en waar gaat het geld naartoe. Ik denk dat het meest concreet is natuurlijk die energietransitie. Dat vraagt heel veel kapitaal om die nieuwe laadpalen natuurlijk aan te leggen. Tegelijkertijd is dat tankstation nog niet uitgefaseerd. Dus ja, daar kan je goed kijken over het jaar heen. En wij kijken ook echt wel meerdere jaren vooruit. Van welke keuzes gaan we daarin maken? Maar ook als in die divisie geld over is en wij willen de elektrificatie in onze divisie inzameling recycling versnellen, dat we dat op die manier kunnen realiseren zonder dat we hoeven aan te kloppen bij de bank.
Michael van Asperen: Ja, en dat is ook wel prettig.
Ilse Oud: Dat is zeker prettig. Dat geeft wel wat ondernemingsruimte.
Michael van Asperen: Ja, dat geloof ik wel. En als je nou eens even terugkijkt, want je zit nu… Ik wil nog tien jaar zeggen, maar volgens mij was het acht jaar.
Ilse Oud: Nee, ruim tien jaar.
Michael van Asperen: Ruim tien jaar. Je zit nu ruim tien jaar bij GP in Groot. Wat is nou eigenlijk de belangrijkste les die jij hebt geleerd over financieel leiderschap, misschien ook wel gewoon leiderschap, binnen een familiebedrijf?
Ilse Oud: Ik denk dat mijn belangrijkste les, en eigenlijk hebben we dat ook al wel aangetikt net, is dat het heel belangrijk is dat je duidelijk bent, dat je transparant bent, maar voornamelijk ook voorspelbaar. Dus men weet wat men aan mij heeft, maar ook aan de financiële kolom in totaal. We zijn heel voorspelbaar, we zijn heel stabiel. En ik denk dat dat helpt om de grootste schokken en verrassingen uit het systeem te halen. Waardoor het een hele vertrouwde omgeving wordt waarbij je nieuwe ideeën kan voorleggen. Maar ook dat je gewoon ter tafel kan komen als het een keer tegenvalt. We vieren successen, maar het is niet dat wij missers afstraffen. Nee, dan gaan we kijken van waar zit dat nou in? Hoe hadden we dat kunnen voorkomen en wat leren we voor de volgende keer? Dat is denk ik mijn belangrijkste les die ik geleerd heb.
Michael van Asperen: En als we even terugkijken Thijs en dan vooruit gaan kijken, wat denk jij, en die staat niet op de vragen die ik gestuurd heb, dan kan ik je over te klappen. Als je nu kijkt naar de toekomst toe en de plek van de financiële functie, de toegevoegde waarde die biedt en de rol van de CFO. Wat is de volgende stap die je graag zou willen maken met de financiële afdeling en met jouw rol als CFO? En wat moet je gaan doen om daar te komen?
Ilse Oud: Ja, dat is natuurlijk een vraag die je ook niet per se hoeft voor te bereiden, want dit is natuurlijk waar je dagdagelijks mee bezig bent. Dus dat is een goede vraag. Waar ik mee bezig ben, en met name denk ik na de overname die ik vorige keer heb aangegeven, En wat we daarvan geleerd hebben is dat je wat lucht in het systeem moet hebben. Dus het is belangrijk dat je een beetje overcapaciteit hebt binnen je afdeling. Dat als er iets bij komt of het doet zich iets voor, dat je capaciteit hebt om dat op te pakken. En daarmee zeg ik niet dat iemand niets zit te doen. Want er zijn altijd projecten bij een organisatie van deze omvang. Dus dat houden we wel… Ja, we houden iemand wel uitgedaagd. Het is niet dat ik iemand op de bank heb zitten. Maar ik denk dat het met name is dat je capaciteit beschikbaar hebt om een tandje bij te kunnen zetten op het moment dat het nodig is. Ik denk qua professionaliseringsslag zie ik wel dat de groeiparikelen die we gehad hebben en je ziet dat een aantal collega’s daar heel goed in mee kunnen gaan. Een aantal collega’s is dat wel lastiger. De tijd hebben we ook gehad om die gesprekken te voeren. en om dat weer helemaal goed neer te zetten. Ik denk dat wij voor de komende periode echt vooruit kunnen met het team wat wij hebben. Maar ik denk als de volgende fase zich aandient en wij gaan echt weer een wat grotere stap zetten, op welke manier dan ook, dan hebben we weer andere kwaliteiten nodig. Dus het is denk ik… Belangrijk om dit thema vooral actueel te houden en hier echt af en toe bij stil te staan om te zorgen dat hetgeen wat je hebt nog goed aansluit op hetgeen wat je nodig hebt en ook niet bang zijn om te schakelen. Dus ga dat gesprek met elkaar aan en wees ook gewoon duidelijk in waar je naartoe wil. Ik denk dat dat het belangrijkste is en dat gaf ik natuurlijk net ook al te kennen.
Michael van Asperen: Ja, transparant en duidelijkheid.
Ilse Oud: Ja, dat zijn denk ik wel begrippen waar ik voor sta.
Michael van Asperen: Ik wil je hartelijk danken voor je tijd. We zijn er weer lekker doorheen gevlogen. We vliegen er zo doorheen. Ik vond het ontzettend leuk om jouw verhaal te horen en je enthousiasme ook te zien. Ik denk dat je behoorlijk goed op je plek zit binnen deze organisatie en nog genoeg mooie uitdagingen hebt. Volgens mij is het nog ambitie om minimaal te verdubbelen als ik het zo hoor. Dat zal in ieder geval nog mooie uitdagingen geven de komende tijd. Voor nu hartelijk dank voor je verhaal. En ik hoop dat de mensen er in ieder geval een dingetje weer uit pikken. En ik zou zeggen tot de volgende keer. Misschien over een paar jaar eens een keer een vervolg hiervan.
Ilse Oud: Ja, wie weet zou leuk zijn. Dankjewel.
Michael van Asperen: We gaan zien. Dankjewel. Vond je dat nou een leuk gesprek? En wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
