Michael van Asperen:
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een cruciale pijler van de Nederlandse economie. Ze vertegenwoordigen bijna 30 procent van de totale waardecreatie in het Nederlandse bedrijfsleven. Tijd om aandacht te geven aan verhalen van familiebedrijven. Daarom hebben we vandaag de gast Joost Gieteling, de CFO van Dutch Flower Group. Mijn naam is Michael van Ospren en dit is Today’s CFO Changing the Game. Joost, welkom in deze aflevering. Leuk dat je er bent.
Joost Gietelink
Hai Michael, dank voor het hebben van mij.
Michael van Asperen:
Heb je er zin in?
Joost Gietelink
Ik heb er absoluut zin in.
Michael van Asperen:
Dat is altijd een goed begin, want dan kunnen we een mooi gesprek hebben met elkaar. We gaan het uiteraard over het familiebedrijf hebben. Maar voordat we daar helemaal op in gaan zoomen, is de eerste vraag altijd even. Wie is eigenlijk Joost Gieteling, naast dat hij CFO is bij Dutch Flower Group?
Joost Gietelink
Ik ben Joost, gelukkig getrouwd met Iris, al bijna 25 jaar. Vader van Nout en Jente. die 22 en 19 zijn. Beiden studerend, buiten huis. Ik hou enorm van sporten. Ik loop zondag ook 10 kilometer hard op de CPC. Maar ik golf ook, ik tennis ook, want dat vind ik leuk. En dat is ook met het kijken. Als CFO ben ik misschien even wat andere achtergrond. Ik heb sterrenkunde gestudeerd. Dat stond in de sterrengeschreven.
Michael van Asperen:
Sorry, die grap moet ik gaan maken natuurlijk.
Joost Gietelink
Dat mag je ook doen, maar het is wat andere achtergrond. En eigenlijk Begonnen te zijn bij de Rabobank in de dealingroom. Want ik kon natuurlijk goed modellen maken en daar rentederivaten gehandeld hebben. Via M&E bij een kleinere boetiek naar Randstad gegaan waar ik een kleine vijftien jaar ruim heb gewerkt. Ook een dikke tien jaar daarvan in het buitenland. Ben ik naar Enserzade gegaan. Een van de Nederlandse parels in de groenteszadevedeling. En nu bij DFG. Wat ook een parel is in de familiebedrijven van Nederland.
Michael van Asperen:
Absoluut. Maar om heel even kort terug te gaan naar je verleden, want dat vind ik nou even interessant om te weten. Waarom heb je sterrenkunde destijds gekozen en wat houdt sterrenkunde eigenlijk in?
Joost Gietelink
Dat is een hele goede vraag. Ik ben eigenlijk eerst natuurkunde gaan studeren en mijn keuzevakken waren sterrenkunde. Ik heb eigenlijk de eerste drie jaar Sterrenkunde en Natuurkunde naast elkaar gedaan. En toen vond ik Sterrenkunde toch wat grijpbaarder dan Natuurkunde. Want ik had Natuurkunde Quantum Mechanica II van de heer Het Hoofd. een Nederlandse natuurkundige die de Nobelprijs heeft gekregen en dat vond ik toch zo ingewikkeld dat ik dacht van nou sterrenkunde kan ik grijpen en ik heb in Utrecht gestudeerd en ja dat ging vooral en ik ben een zonnefysicus ik vond de zon wel grijpbaar en het gaat eigenlijk over de werking van sterren, sterrenstelsels en sterren is een nucleaire fusiereactor dus daar heb ik goed begrip van en hoe de zon werkt begrijp ik ook redelijk goed.
Michael van Asperen:
Ja, oké. Het is trouwens wel mooi dat je dan begrijpt hoe de zon en dergelijke werkt en je eigenlijk de afgelopen jaren vooral met producten hebt gewerkt die vooral groeien bij de zon en de zon hebben we nodig hebben.
Joost Gietelink
Ja, absoluut.
Michael van Asperen:
Je zal het niet bewust zijn, maar het is wel grappig hoe dat samenkomt. Maar eigenlijk dus vanuit dat natuurkundige en dat modellenberekenen kwam je bij een bank eigenlijk terecht. Dat zal niet een bewuste keuze zijn geweest, wel of niet?
Joost Gietelink
Achteraf zeg ik altijd ja, maar natuurlijk zijn bepaalde keuzes… Het is ook geluk hebben of bepaalde keuzes juist te maken in je carrière. In mijn afstudeerscriptie konden wereldwijd misschien honderd mensen echt goed meelezen. Misschien nog tweehonderd mensen die aan de zijlijn commentaar erop geven. Maar je was zo’n specialist. En ik merkte toch al relatief snel dat ik iets meer generalistisch was. En ja, dan ga je kijken waar ben je nou goed in. En ja, dat was eigenlijk toch, nou cijfers. Ik was ook niet altijd de man die op de voorgrond wilde staan. Dat heb ik door de jaren heen natuurlijk als CFO ook wel geleerd, dat je dat af en toe ook moet. En dat vind ik ook op zich helemaal niet erg tegenwoordig meer. Maar wat ik zie is, waar kan ik een goede gedegen financiële opleiding doen? Nou, dat kan je natuurlijk bij de Big Four of de accountancy doen. Maar ja, dat was toch niet… Ja, dat vond ik wat… Te stoffig. Ja. Met alle respect naar alle accountants natuurlijk. Maar ja, toen had ik zoiets van nou, de bank… Toen ben ik een traineeship bij Rabobank International begonnen. En daar eigenlijk in de dealingroom terechtgekomen.
Michael van Asperen:
En de handel. En in de dealingroom ben je natuurlijk heel veel met cijfers aan het werken, want je bent continu… Is het financial engineering wat je dan ook aan het doen bent?
Joost Gietelink
Voor de mensen die zo oud zijn en klikfonds nog kennen, ik kon een klikfonds maken.
Michael van Asperen:
Oké, ik heb geen flauw idee wat dat is, een klikfonds, zal ik eerlijk zeggen.
Joost Gietelink
Zoek op Michael.
Michael van Asperen:
Is goed, ik ga hem opzoeken. En eigenlijk dus een beetje met toeval de cijfers ingerond, maar vanuit daaruit ook wel de ambitie gehad bij Rabobank om dan op een gegeven moment echt een financiële functie in te gaan en CFO te worden of eigenlijk ook een beetje bij toeval daar terecht gekomen?
Joost Gietelink
Ik had toen de tijd de ambitie om CFO van een technische groothandelsbedrijf te worden. CFO was de financiële kant, technisch kwam ik uit natuurkunde. Ik vond het technisch toch altijd wel leuk. Ook in mijn studententijd heb ik wat handel gedaan. Dus ook ondernemend in die tijd geweest. Dus ik vond die combinatie altijd wel leuk. Dus ik had wel de ambitie om uiteindelijk financieel ergens eindverantwoordelijk te worden. En dat is gelukkig gelukt. Ja, bepaalde keuzes te maken. Ben ik op de plek terechtgekomen waar ik nu zit.
Michael van Asperen:
Ja, maar dan heb ik nu wel gelijk een vraag die me opkomt. Dan wil je graag in een technische omgeving terechtkomen en dan ga je naar Randstad.
Joost Gietelink
Ja, maar dat is een goede vraag. Ik heb in de serviceindustrie gezeten. Totaal iets anders inderdaad. Maar dat was… Teruggeven naar carrière. Ik ben dus geen RA, ik ben ook geen RC. Ik sprak toen een tijd een keer een recruiter en die zei… Het is wel handig als jij de titel controller op je CV krijgt. Want ja, als je door wil groeien… Dan zul je dat toch ergens een keer moeten krijgen. Toen kreeg ik de opportuniteit om businesscontroller bij Randstad te worden. Daar zochten ze op holdingniveau een andere insteek, een andere manier van werken. Dan krijg je zo’n kans. Dan op dat moment denk ik, kijk als ik nu kijk, kijk ik heel erg naar ook van nou pas ik bij het bedrijf? Voel ik me thuis? Is de cultuur? Ja, daar was ik toen de tijd niet meer echt mee bezig. Ik was mee bezig van nou welke titel heeft dat dan? En past dat goed in de toekomst? En natuurlijk had ik een goede culturele klik met Ransdorp, want anders heb ik daar geen 15 jaar gezeten. En nog steeds een erg mooi bedrijf. Maar ja, dat was niet toentertijd de reden waar ik aan dacht van oh nee, ik kan daar businesscontroller worden en dan heb ik dat vinkje op mijn cv staan. Zo dacht ik toen.
Michael van Asperen:
Maar in die vijftien jaar ben je dan wel een beetje verliefd geworden op het bedrijf, want anders zit je inderdaad niet vijftien jaar. Wat sprak je dan zo aan in Grandstad? Wat maakte het zo mooi?
Joost Gietelink
We gaan het straks over familiebedrijven hebben. De vraag die ik misschien eerst naar jou wil stellen. Wat is voor jou een corporate en wat is een familiebedrijf? En dan zul ik daarna even antwoorden wat mij bij Romstad aansprak.
Michael van Asperen:
Dat is goed. Het korte platte antwoord is. Corporate is korte termijn, familiebedrijf is lange termijn. Dat is de hele plat geslagen definitie die ik ervan heb.
Joost Gietelink
Ja, prima definitie. Ik zou straks wel even zeggen hoe ik de verschillen zie. Maar vaak, wat ik in mijn hoofd had, familiebedrijven is ook gewoon een, laten we zeggen, een warme sfeer. We gaan goed met elkaar om. Bij Randstad hadden ze de waarde kennen, dienen, vertrouwen. Dus ik moet iemand kennen om iemand te kunnen dienen. En daarvoor moet ik iemand ook kunnen vertrouwen. Ook binnen DFG, maar ook binnen Ensa zag ik dat. En die gebruikte andere en wij gebruiken hier andere woorden daarvoor. En dat is bij ons bijvoorbeeld transparant, samenwerkend en ondernemend. Maar daar zit natuurlijk onderliggend ook een zelfde soort waardegedachtegoed achter. Dat was een waardig gedachtegoed wat goed bij mij als persoon paste. En daarvoor met veel plezier daar lang gewerkt. En ook omdat ik daar mogelijkheden en kansen kreeg om mij te ontwikkelen. En teruggaan naar het grijpen van kansen. Ik was toen 33 jaar de opportuniteit om CFO van Randstad België te worden. Wat een van de grotere werkmaatschappijen toen van Randstad was. Als je zo’n kans krijgt, dan grijp je dat natuurlijk met beide handen aan. Naast dat het werken in het buitenland ook echt een extra dimensie brengt in mijn visie.
Michael van Asperen:
Maar is het dan het familiair, het warme gevoel bij Randstad wat je zo aansprak?
Joost Gietelink
Terug ook even naar de lange termijn. Ja, Randstad is een beursgementeerd bedrijf. Maar in de tijd dat ik daar werkte had Randstad natuurlijk een groot aandeelhouder. En dat was Frits Grolsmening. Die toen ik begon tegen de vijftig procent van de aandelen nog zat. Wat natuurlijk wel de mogelijkheid gaf om toch echt langere termijn te kijken naar van ja wat is de beste strategie voor het bedrijf. Dus ik ben met je eens, een van de dingen waar ik denk een familiebedrijf inderdaad echt verschilt met een toch de meeste beursgenteerde bedrijf, is dat er wordt gekeken van nou, dit kan even korte termijn misschien niet de juiste keuze lijken te zijn, maar dit is voor de continuïteit van het bedrijf langere termijn wel de juiste keuze. En dat was ieder van de beginjaren dat ik bij Randstad werkte zeker ook wat er nog in zat.
Michael van Asperen:
Hoeveel jaar geleden dan?
Joost Gietelink
Ik ben in 2003 begonnen en Godsmeding is volgens mij in 1999 uit de Raad van Bestuur gestapt.
Michael van Asperen:
Maar als je nu dan naar het bedrijf kijkt, heb je nog steeds datzelfde gevoel dat dat erin zit of is het wel veranderd daar?
Joost Gietelink
Ik ben inmiddels al een kleine tien jaar weg. Dat betekent dat het bedrijf natuurlijk ook verandert. Hoe langer je weg bent, hoe minder je het natuurlijk ook volgt. Hoe minder contacten je ook binnen het bedrijf nog hebt.
Michael van Asperen:
Lastig om dan te zeggen.
Joost Gietelink
Toevallig ken ik de CFO George dan nog wel redelijk goed. Want ook in Den Haag. Maar dat is best lastig om daar nog iets over te zeggen inhoudelijk. Vind ik. Maar het is nog steeds een van de marktleiders op haar vlak. Dat betekent dat je het gewoon goed doet. Klopt.
Michael van Asperen:
Maar als ik jou zo… Het was voor jou niet een hele…
Joost Gietelink
Nee.
Michael van Asperen:
Was het voor jou een hele grote overstap van… We zeggen die corporate wereld van een Rabobank in een Randstad naar Ensa en nu dus Flower Group? Of valt dat eigenlijk wel mee met je ervaringen bij Randstad?
Joost Gietelink
De grotere stap voor mij van Randstad naar Ensa was dat ik eindverantwoordelijk werd. Iets wat ik eigenlijk altijd ambiëerde, maar… Toen merkte ik eigenlijk hoe erg ik altijd toch in een framework bij Randstad had gewerkt. Ik kon altijd toch nog ergens anders
Michael van Asperen:
iemand de schuld van geven.
Joost Gietelink
Niet dat dat mijn natuur is, maar je zit toch binnen een omgeving waar je kan kijken. Ja, er wordt toch eigenlijk best wel veel voor je bepaald. En dan kom je bij een enzaat terecht waar je eigenlijk plots wordt aangekeken. Nou zeg jij maar wat we zouden doen met finance. Moeten we dat decentraal houden? Moeten we dat centraal? Moeten we de reportagelijnen omhangen? En ja, je bent wel plotseling verantwoordelijk voor het hele bedrijf. En ja, dat is best wel een grote verantwoordelijkheid die je op je schouders krijgt. die ik ook wel voel. En dat is ook een prettig gevoel, maar je bent wel, ook bij DFG, voor vijf, zesduizend medewerkers wereldwijd, de keuzes die we samen hier maken. Die hebben wel impact op de medewerkers. Dat is aan de ene kant heel leuk, maar aan de andere kant ook best wel een… Het is een druk die ik voel.
Michael van Asperen:
Er zit dan best wel een groot verschil in Enza en dus Flower Group, volgens mij, hoe het georganiseerd is. Volgens mij is Ensa iets wat meer centraler. DFG is heel decentraal. Kan je een beetje die context schetsen waar jij in opereert? En ook hoe groot DFG is, dat mensen een beetje een idee hebben.
Joost Gietelink
Ja, natuurlijk. Misschien even inderdaad voor de mensen die Ensa niet kennen. Dat is een van de belangrijkste groenteszadenbedrijven wereldwijd. Ook een absolute familiebedrijf. Wordt vanuit Enkhuizen aangestuurd wereldwijd. Het is één merk, één manier van opereren met één groepsdirectie of raad van bestuur die daarboven staat. DFG, wat wij doen, we zijn een bloemen en plantenbedrijf. Dat gaat van het kweken tot de verkoop. Van oudsher zijn we een handelsbedrijf geformeerd door twee families. Die zijn nog steeds onze grote aandeelhouders allebei en ook allebei aan boord. Je zou ons kunnen zeggen dat we een soort private equity zijn, waaronder allerlei groente- en plantenbedrijven vallen. Sorry, ik gebruik het woord groente. Het is bloem en planten. Gaat lekker goed in de combi. Maar bloem- en plantenbedrijven die eigenlijk hun eigen directies hebben. Ook die directies zijn aandeelhouder binnen hun eigen bedrijven. En hebben een zeer grote verantwoordelijkheid om dat zelf aan te sturen. Dus we hebben een groep waar we vandaag zijn. De holding zou je het ook kunnen noemen. Maar die proberen we specifiek zo klein mogelijk te houden. Omdat we zo decentraal mogelijk willen managen. Omdat wij ervan overtuigd zijn dat je zo dicht mogelijk bij de klant zaken moet regelen. En ook zo dicht mogelijk bij de klant de beslissingen moet nemen.
Michael van Asperen:
En ook omdat er heel veel verschil zit in manieren van opereren in bloemen, in planten. Dat zijn volgens mij snijbloemen en uw woudplantje zijn echt wel twee totaal verschillende werelden. Hoe dat werkt, heb ik het idee. Je kan het niet zomaar bij elkaar gooien en er een bedrijf van maken.
Joost Gietelink
Wij kijken echt naar de achterliggende consument. Dus naar jou Michael, wat wil jij? En waar koop jij je bloemen en planten in? En op basis waar die bloemen en planten worden ingekocht zijn onze bedrijven georganiseerd. Dus we hebben bedrijven die zich op de voedertil richt. Maar we hebben ook bedrijven die op importerende groothandel richt. Die zich op bloemisteren richten en dat zijn allemaal Daarop gespecialiseerde kanalen. En dus vanuit die optiek kijken we naar de markt. Waarbij het soms best wel bij ons kan zijn. Een van mijn grootste retailbedrijven doet bloemen en planten gezamenlijk. En een van mijn plantenbedrijven heeft ook voor 10% van de omzet bloemen. naar haar klanten daar ook naar vragen. Dus het is niet zo zwart-wit zoals jij het aangeeft. En zo managen ze het ook niet. We kijken gewoon naar wat ondernemend is. Eén van onze belangrijke waarden. En als wij daar, als onze directies kansen zien, dan geven wij ook die ruimte aan hen om die te pakken.
Michael van Asperen:
En dat is een hele andere rol eigenlijk dan dat je had bij Ensa.
Joost Gietelink
Ja, maar dat was ook een van de redenen om een overstap te maken. Nogmaals, Enza, echt een parel, maar ik vond de overstap voor een aantal redenen leuk om te doen. Eén, ik ben ook hier zelf een aandeelhouder, dus dat is echt wel een ander gevoel als je ook een aandeelhouder in het bedrijf bent. Twee, was het voor mij ook, dat begrepen de meeste mensen direct, het ging om de reisafstand. Ik zit nu in Aalsmeer in het Westland. Ik woon in Den Haag. Enza zat in Inkhuizen. Iets verder weg. Iets verder weg. En in covid-tijd kwam ik toch best achter dat ik best wel de man was die op zondag het vlees aansneed, want ik was toch best wel veel weg. Maar een van de redenen was ook om te kijken van nou hoe werkt het nou eigenlijk in een ander soort gezien vogel? Wat vind ik daarvan? Inderdaad een meer bestuurlijke rol in die mate dan direct aan de knoppen zitten wat ik bij Ensa zat. Dus het is wel een wat indirectere aansturing dan ik gewend was. En daar leer je weer tenminste heel veel van.
Michael van Asperen:
Ja, snap ik. En als je nou even kijkt naar de grootte van DFG, want net liet je volgens mij vallen 6000 man.
Joost Gietelink
We hebben ongeveer 2,5 miljard ton zet. We hebben een kleine 6000 man in dienst, waarvan ongeveer de helft in Afrika werkt. We hebben een aantal rozenkwekerijen in Afrika, waar natuurlijk ook best veel van onze mensen werken. We hebben ook een aantal andere bedrijven nog in Kenia en Ethiopië. Maar we hebben ook bedrijven in Zimbabwe, Zuid-Afrika. In onze industrie zijn wij wel de grootste partij in de markt.
Michael van Asperen:
En qua aantal bedrijven die jij mag managen?
Joost Gietelink
Nou we zeggen altijd, als je de website leest, dat wij meer dan 30 gespecialiseerde bedrijven hebben. Inmiddels zeg ik wel van tussen de 12 en 15 grotere entiteiten die we proberen aan te sturen in de combinatie.
Michael van Asperen:
En dan in de governance, want je gaf ook aan dat je twee familie’s die ook aandachthouder zijn van DFG. Volgens mij doe je het samen met een CEO. CEO bedoelt niet vanuit de familie geloof ik of wel?
Joost Gietelink
Nee. Ik zeg altijd, we hebben formeel een raad van commissarissen boven ons. Komt zo over de inhoud, maar ik waardeer enorm onze families die Jan, dat is mijn CEO, mijzelf alle vertrouwen geven als we eigenlijk buiten staan. Want we komen buiten niet uit de bloemen- en pandindustrie. En als eerste toch de leiding hebben gegeven over Het grote familiebedrijf. Dat vind ik enorm knap en daar krijgen we ook alle vertrouwen en steun. In onze Raad van Commissarissen hebben we op dit moment vier mensenzittingen. Laten we zeggen, onze voorzitter is onafhankelijk. Onze voorzitter van de Audit Committee is onafhankelijk. En dan zit er namens beide families ook één iemand in de Raad van Commissarissen.
Michael van Asperen:
Ze zijn wel actief betrokken bij het bedrijf, maar wel zodoende dat er ook nog wel onafhankelijkheid gewaarborgd is.
Joost Gietelink
Natuurlijk zijn ze zeer betrokken bij het bedrijf en zeer geïnteresseerd hoe het met het bedrijf gaat. Afhankelijk van het onderwerp zullen ze natuurlijk meer advies of minder advies geven. Maar ze laten echt wel het besturen van het bedrijf van Jan en mij over. Dat vind ik ook enorm knap dat ze dat kunnen en doen. Want ja, goed, het is natuurlijk toch het familiebedrijf waar het om gaat.
Michael van Asperen:
Ja, dat klopt. En dat willen ze niet, laten we maar zeggen, ten onder laten gaan. Dat klinkt heel negatief en zo bedoel ik het natuurlijk niet. Maar het zijn natuurlijk hun kindjes wat dat betreft. Dus daar ben je natuurlijk zuinig op.
Joost Gietelink
Ja, ik denk dat veel families niet het woord kinderen zullen noemen. Want dat vinden ze toch een beetje paternalistisch. Het zijn dingen waar teruggaan naar het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse industrie. Het zijn wel de mensen die met de lange termijn ondernemend kijken naar en ook de investeringen maken voor de toekomst. En dat is natuurlijk wel onderscheidend en dat blijven kunnen doen langer termijn. Want familiebedrijven willen natuurlijk wel gewoon dat het bedrijf in de familie blijft. Dat is bij ons ook absoluut het geval wat onze families willen.
Michael van Asperen:
Om die lange termijn natuurlijk ook te garanderen is ook een van de redenen om jou binnen te halen. Want een van de opdrachten die je meekrijgt was ook het professionaliseren van de finance kolom. Dat is natuurlijk iets waar je vaak ook binnen familiebedrijven zit. Nu kan ik me wel voorstellen dat gelet op de structuur en ook de eigenaarschap van de verschillende werkmaatschappijen, dat in een gegeven moment ik denk, god kom dit is de CFO die wil weer gaan centraliseren of die wil weer finance strak gaan trekken. Hach, laat me. Hoe was dat überhaupt om daar aan te beginnen? Waar ben je ook begonnen?
Joost Gietelink
Het grote voordeel is, we hebben ook nog een raad van advies. En daar zit mijn voorganger nog in. De meeste mensen zouden denken, goh dat je voorganger rondloopt. Maar het is wel ideaal om een vraagpaken te hebben waar je af en toe kan zitten. Ja maar waarom werkt het zo? En Johan leg nou eens even uit. Hij heet Harry. Harry zou ook altijd mij de ruimte en vrijheid geven om mijn dingen te doen. Maar het is wel goed om te begrijpen waar bepaalde achtergronden vandaan komen en waarom bepaalde structuren in elkaar zitten zoals ze zitten. En in die mate heb ik wel erg moeten wennen. Want als eerst had ik eigenlijk, ik zeg ook zoals ik het bij Enzo had aangepakt, met een groep mensen samen een finance-strategie gemaakt. Dat was een overkoepelende strategie, waarbinnen ieder bedrijf natuurlijk zijn eigen aandachtspunten had. Eigenlijk een jaar later had ik gezien, ik maak daar weinig voortgang in. En waar ligt dat nou van? En dan merk je toch dat de ownership niet gevoeld werd in de mate dat ik het misschien had gehoopt. Want het is ook altijd, wat is je hoop en je perceptie? Want dat wilde niet zeggen dat er niet heel veel gebeurde binnen finance, want dat gebeurde absoluut. Maar toen heb ik het toch omgedraaid en gezegd, wat willen jullie nou? Dus eigenlijk per bedrijf gezegd, nou, stel eens een eigen finance-strategie op. En natuurlijk het opvallende is dat als je dat optelt, kom je eigenlijk tot hetzelfde verhaal uit. Want het verschilt niet zo heel veel qua uitkomsten. Maar de ownership zit nu wel bij mijn financiële directeuren, die het veel meer voorwaarts brengen en drijven, want het is nu hun plan. binnen hun bedrijf. En ja, dat telt op naar een aantal gezamenlijke dingen. En ja, we zijn ook… Ik ben bijvoorbeeld naar een bedrijf van 2,5 miljard. Deden wij vroeger de consolidatie in Excel-files. Nou, daar hebben we nu een consolidatietool. Er zijn echt wel een aantal dingen die we ook… Ik heb een accountingmenu opgesteld. Die hadden we niet. Dus er zijn wel een aantal dingen waar we ook wel op groepsniveau zeggen van nou, die zijn non-negotiable. Die moeten gebeuren, maar voor de rest… Teruggaat naar wat we algemeen zeiden. Wij willen het zo decentraal mogelijk managen en de verantwoordelijkheid zo decentraal mogelijk neerleggen. En dat merk je dat als je dat doet, dat het werkt. Ik moest wel eerst in mijn hoofd door die bocht heen.
Michael van Asperen:
Zag je het dan eerst meer als een soort technische exercitie? Want je hebt het daarna eigenlijk zo omgedraaid en bij hun neergelegd. Was die benadering in het begin dan meer vanuit de technische aspect?
Joost Gietelink
Nee, dat denk ik niet, want uiteindelijk heb ik dat eerste plan ook met hen gemaakt. Maar dat werd toch gezien als een groepsplan in plaats van hun plan. En het ligt in die kleine nuances. Begin je bovenaf en zeg je daarna maken jullie op basis van dat jullie zaken. En nu hebben we het eigenlijk omgedraaid. Jullie maken je eerste plan en dan tellen we dat bij elkaar op. En dat is het plan.
Michael van Asperen:
Wat zag je dan dat zij als ontwikkeling wilde met hun financiële afdeling?
Joost Gietelink
Eigenlijk overkoepelend is dat wel relatief hetzelfde natuurlijk. Even binnen DFG deel ik het in drie stukken in. Je kan dat ook in twee doen. Wat werkt, dat werkt. Maar eigenlijk een stukje financial control, een stuk finance operations en een stukje business control. Nu kan je allerlei definities eraan geven, maar eigenlijk op alle drie de vlakken zeggen mijn financiële directeuren willen van A naar B toe. We willen gewoon stappen daarin maken. En als ik dat bij elkaar optel, dan maak ik als groep natuurlijk ook een grote stap voorwaarts. Herbijkomend wat ik wel heb gedaan, en dat is een van de taken natuurlijk als een raad van bestuur, is de juiste mensen op de juiste plek zetten. We hebben wel een aantal financieel directeuren vervangen en andere mensen neergezet om toch meer snelheid te maken binnen de financiële klomp. Buiten dat ik niet alleen verantwoordelijk ben voor de financiële klomp, maar daar willen we wel stappen zetten.
Michael van Asperen:
Maar dan zeg je van A naar B zetten. Gaat het dan vooral om snelheid? Gaat het dan om beter? Wat is hetgeen waar ze vooral de stap in wilden zetten in die drie verschillende domeinen?
Joost Gietelink
Laat ik zo zeggen, in controle. Eigenlijk gewoon echt veel beter in controle zijn. Ik zeg altijd, een verrassing van een miljoen plus vind ik net zo erg als een verrassing van een miljoen min. Want dat betekent dat je gewoon niet in controle bent. Dus uiteindelijk is het echt van, wat is beter? Even afgelopen jaar, we hadden altijd einde jaar afsluiting, daar kwamen best wel veel plussen uit. Dus ik wist eigenlijk gedurende het jaar lastig wat gaat mijn eindresultaat zijn. Eind van afgelopen jaar hebben we eigenlijk nu de stap gemaakt dat de voorkast die men afgaf, daar zaten we 300.000 euro vandaan.
Michael van Asperen:
Op 2,5 miljard is dat best netjes.
Joost Gietelink
Ja, dat hebben ze heel goed gedaan. Dat is bijvoorbeeld een verbetering. Ik kan nu baseren op hun voorkast. Daar kan ik het bedrijf op gaan sturen. Daarvoor was het altijd van ik weet het niet helemaal zeker. De debuteur is ook ook in mijn handelsboot de grootste balanspost. Hoe kunnen we dat soort processen nou automatiseren, verbeteren, de risico’s daarin verkleinen. Dat doen we wel op verschillende manieren, maar zeker in mijn grote handelsbedrijven waar we heel veel klanten hebben, dezelfde systemen wel dezelfde werkwijze proberen, waar mogelijk, te introduceren. Want waar het verschil in moet zijn, moet het ook vooral verschillend zijn. Als ik dan de business control kant neem, dan zullen in alle eerlijkheid mijn meeste financiële directeuren zeggen, nou daar staan we aan de start. Dus het inzichtelijk maken van de performance en waar we kunnen verbeteren, daar kunnen wij best nog wel stappen zetten. En daar zijn we hard mee bezig. Maar dat betekent ook dat je je teams moet veranderen, andere indelingen moet doen en een andere manier van werkwijze moet vinden.
Michael van Asperen:
Ja, en uiteraard ook om, laten we zeggen, op de juiste manier van advies voorzien en inzicht en dergelijke, heb je natuurlijk ook goede data nodig, want zonder dat wordt het natuurlijk ook lastig om adviezen te geven. Ben je dan ook bezig met een datastrategie of hoe kijk je daar dan naar?
Joost Gietelink
Nee, we zijn natuurlijk ook… We hebben absoluut een datastrategie vastgelegd. Maar ook daar is het natuurlijk dat je… Even terug naar het decentrale. Het betekent dat wij verschillende systemen in verschillende bedrijven hebben. Dus we hebben geen… overkoepelen dezelfde manier daar binnen zitten. Dus eigenlijk de datastrategie is wel binnen het bedrijf. Hoe je dat benoemt en hoe je daarmee omgaat. Als ik gezamenlijk informatie wil hebben, moet ik zelf daar een vertaalslag boven overheen leggen. En wat zou ik nou doen als ik iets weet op centraal niveau? Dus wij vragen ons altijd wel heel erg af. hebben we het echt nodig, de informatie. Dus centraal vragen we ook relatief weinig. Omdat teruggaand we het decentraal erin managen. Maar elk bedrijf heeft daar absoluut en de een is daar verder in dan de andere. Want ja, weet je, de een is groter en de andere is kleiner en de andere was er al eerder mee bezig. Maar iedereen is natuurlijk bezig met zijn data zo schoon mogelijk te krijgen om daar de juiste analyses en de juiste keuzes uit te maken. En dat is makkelijk gezegd lastig gerealiseerd.
Michael van Asperen:
Maar willen jullie op centraal niveau wel de verschillende bedrijven met elkaar vergelijken qua performance, hoe ze het doen? Want dan heb je natuurlijk wel een eenduidige Strategie als het gaat om hoe je dingen noemt. Dat een FTE overal hetzelfde is, of dat een collie overal hetzelfde is.
Joost Gietelink
Dat is een hele interessante vraag. Doordat we consolidatie software hebben, hebben we nu ook beter inzicht in… Heb ik een, laten we zeggen, een eenduidigere P&L. Een eenduidigere definitie. Dus ook FTE was inderdaad een verschillende definitie. Dus we kunnen met elkaar gaan vergelijken. En in de komende meetings gaan we dat ook met de directies bespreken. Want we hebben voor het eerst op basis van de gegevens die zij bij ons inleveren, hebben we iets neergelegd. En daar moeten we eens naar gaan kijken welke conclusies daaruit kunnen trekken. En nu is het teruggaand naar het decentrale. Ja, we zijn wel anders, wordt er heel snel gezegd. Dus dat gaat een hele interessante discussie worden. Hoewel ik vaak zie als wij, en dat is ook afhankelijk, wij zijn niet van de linker-rechter rijtjes. Maar bij sommigen werkt het wel heel goed om een linker-rechter rijtje te laten zien. Dus het is een beetje verschillend hoe je daarmee omgaat. Maar ja, wij gaan wel dingen naast elkaar leggen. En dan moet je, vind ik altijd, heel goed nadenken over Ik pak even finance. Sommige van mijn finance afdelingen hebben douane afhandeling in het finance team zitten. Dus dan lijkt het finance team heel groot. Dus je moet wel even…
Michael van Asperen:
De nuances daarin brengen.
Joost Gietelink
Ja, ik denk dat vergeleken met de beursgenoteerder dat daar af en toe, en ook private equity, niet de nuances naar wordt gekeken. Misschien in familiebedrijven teveel nuancen, maar je moet er wel met nuancen naar kijken.
Michael van Asperen:
Ja, dat kan ik me voorstellen. Het is natuurlijk wel interessant als je 12 tot 14 wat grotere operating bedrijven hebt zitten. Die doen allemaal hun ding. Die hebben waarschijnlijk hun eigen succes. Ze kunnen heel veel van elkaar leren wat dat betreft. In hoe je dingen sneller en beter kan doen. Dus elk bedrijf kan weer een voorbeeld zijn voor een ander. Maar zo’n uitwisseling is wel heel moeilijk om voor elkaar te krijgen lijkt me. Omdat iedereen zichzelf toch ook alweer bijzonder vindt.
Joost Gietelink
Klopt. Maar wij proberen wel, de algemeen directeuren brengen we een aantal keer per jaar samen. Daar proberen we ook qua opleidingen dingen te doen. Ik heb onlangs met de financieel directeuren zijn we ook naar Nijrode gegaan. Vooral denk ik die uitwisseling werkt als men elkaar vertrouwt en men elkaar kent. Je ziet toch wel dat afhankelijk van de relaties die er zijn dat mensen makkelijker met elkaar samenwerken en makkelijker naar elkaar kijken. In onze decentrale structuur is de keuze voor synergieën. Daar kiezen wij dus wat minder voor. Ik krijg weleens de vraag, heb je een plan om Kaans Pebble te centraliseren? Dan zeg ik nou nee. Dan word ik vooral door adviseurs aangekeken. Maar dat levert toch x op. En dan zeg ik nou ja nee, ik denk dat het gaat kosten. Nu ligt de verantwoordelijkheid gewoon lokaal. Men voelt zich er ook echt verantwoordelijk voor en acteert daar ook op, terwijl als het centraal zit of gezamenlijk. Vaak gebruik ik liever het woord gezamenlijk dan centraal-decentraal. Maar hoe hou je de synergieën uit het bedrijf is best ingewikkeld. We noemen het bedrijven in plaats van werkmaatschappijen. Dus daar zit ook wel een nuance in de woorden. Onze bedrijven zijn regelmatig nu tussen de 200 en 350 miljoen groot. Dat betekent ook dat ze heel veel dingen zelf kunnen organiseren. Als ik even in de markt kijk van handelshuizen… En naar de concurrentie zijn, zijn er niet zo heel veel bedrijven die zelfstandig tussen de 2 tot 350 miljoen doen. Dus feitelijk kunnen ze ook heel veel dingen zelf regelen en optimaliseren. En ik denk dat wij hier samen op groepsniveau, een van onze taken is wel af en toe te zeggen, als je nou daar ook even gaat kijken, Dat zijn ze daar ook aan het doen. Misschien is dat wel goed om eventjes mee te nemen. En uiteindelijk zie je dat ze dat uiteindelijk wel allemaal doen. Misschien via een omweg, maar de ene gaat gewoon morgen een afspraak met jou maken als voorbeeld. De andere duurt het een paar maanden, maar gebeurt het wel.
Michael van Asperen:
Ik vind het wel interessant dat je aangeeft dat juist dat centraliseren van eigenlijk ook hele… Dat klinkt dan heel verkeerd, hoe ik het wil zeggen, maar basale financiële taken. Eigenlijk veel van de manuele financiële taken, zoals account payable of account receivable. dat je zegt dat het centraliseren daarvan eigenlijk meer geld gaat kosten dan het oplevert. Want uiteindelijk, je hebt wel veel minder mensen daarvoor nodig om het waarschijnlijk te doen. Dus je kan zo… Daar zou je gelijk een besparing in moeten zien. Maar jij zegt die besparing gaat eigenlijk ten koste van…
Joost Gietelink
Het lokale ondernemerschap.
Michael van Asperen:
Maar zelfs aan een accounts payable of accounts receivable, zelfs dat kan al bijdragen aan een afbreuk van het lokale ondernemerschap?
Joost Gietelink
Soms zijn het de kleine dingen. Wij kopen centraal ook de pennen niet in. Iedereen heeft zijn eigen koffiezetapparaten. Even andere dingen. Je ziet natuurlijk dat ze allemaal lokaal daar eigen afspraken maken. hun omgeving en dat is toch een stukje van het zelfstandig en het ondernemend zijn. Wat ik hier zie, even binnen de cultuur die wij hebben, want er zijn andere bedrijven waar ik zou zeggen gewoon lekker doen en moet je gaan, maar binnen de cultuur die wij hebben zit de autonomie en de ondernemerschap toch echt daar heel erg in. En zo’n klein dingetje, misschien kan het wel, Maar onderschat niet het risico waarin mensen dan toch zeggen, daar heb ik niks meer mee te maken. Misschien een makkelijker voorbeeld is debuteuren. Dat vind ik dat moet heel dicht bij de bedrijven liggen. Dat moet je zo nooit centraal trekken. Ook HR is een voorbeeld. En natuurlijk zou je over payroll een gesprek kunnen hebben. Maar het relatiestuk van HR, het coachen, het ontwikkelen, het development, dat moet je echt wel lokaal hebben zitten. Want dat is een onderdeel van de cultuur van dat bedrijf. En soms zijn kleine dingetjes lijken op papier onmakkelijk, Michael. En ook heel logisch. Ik had laatst een discussie met een van mijn financiële directeuren en dat ging over IT-systemen. Maar Joost, het is toch logisch dat we op hetzelfde IT-systeem zitten? En volgens mij ben jij je daar strategisch mee oneens. En toen zei ik, nou, strategisch ben ik het wel mee eens. Maar hetgene waarom het dan gaat, is dat jij gaat zeggen, ja, maar dat bedrijf moet wel op mijn processen. En dat bedrijf zegt, ja, maar…
Michael van Asperen:
Het moet wel op mijn processen.
Joost Gietelink
Het moet wel op mijn processen. En dus ik heb hier echt wel geleerd, culture eats strage for breakfast. Wij krijgen vaak ook van externe adviseurs, strategisch misschien wel het juiste advies. Maar onze cultuur is wel overheersend en in een drijvende kracht.
Michael van Asperen:
En misschien is die cultuur ook wel noodzakelijk in de markt waar je in zit. Dat misschien een heel erg sterk, efficiënt, gecentraliseerde Dutch Flower Group misschien niet resoneert bij de markten waar je moet zijn.
Joost Gietelink
Teruggaan naar wat ik in het begin zei. We willen zo dicht mogelijk bij de klant zijn en zo dicht mogelijk bij de consument zijn. Spreekwoordelijk zeg ik altijd, als ik even onze retailbedrijven noem. Het ene wil ik gewoon heel graag dat ze in een blauwe pyjama naar bed gaan. Ik zeg even een blauw gekleurde retailer. De anderen wil ik graag dat ze in hun geel pyjama naar bed gaan. Even als voorbeeld, even in de groep die wij zijn, eigenlijk alle retailers in Europa bedienen wij. En dat komt toch omdat wij een bedrijf creëren wat echt gelinkt is met de cultuur van die retailer. Als je dat allemaal centraal doet, is dat best wel uitdagend. Een van mijn retailbedrijven heeft meerdere klanten en dat gaat, maar dat is best wel even een uitdaging van hoe manage je dat en hoe zorg je dat de klant zich echt voelt als speciaal. En dat is natuurlijk in een bedrijf. Sommigen zeggen dan ja, het is wel heel risicovol dat Dat bedrijf misschien één of maar twee klanten heeft, maar dan voelt die klant zich wel speciaal. En uiteindelijk jij ook als consument wil je jezelf speciaal voelen.
Michael van Asperen:
Ben jij als CFO dan nu eigenlijk veel meer faciliterend aan de bedrijven?
Joost Gietelink
Een hele goede formulering. De groep noemen wij ook eigenlijk. Ik zeg altijd waar ik hier zit. Het torentje, het ivoren torentje. De groep, de holding. Maar het bedrijf waar ik voor werk heet DFG F. En de F staat voor facilities. Dus wij zijn een faciliterend onderdeel. Wij faciliteren inderdaad de bedrijven. En faciliteren betekent niet dat je geen eigen mening mag hebben, maar je bent wel ondersteunend aan de bedrijven.
Michael van Asperen:
Dat je challenge je wel helemaal gaat als het om je performance en dergelijke, hoe het gaat. Dan kan ik me wel voorstellen dat bij een van de topics het decentrale oppakken wat lastiger is. En dat is rondom de hele CSRD-rapportages. Want jullie zijn met 2,5 merkt alsnog verplicht om het te doen?
Joost Gietelink
Ja.
Michael van Asperen:
Dat is niet iets wat je in elk bedrijf opnieuw uit gaat vinden, kan ik me zo voorstellen.
Joost Gietelink
Nee, dus dat is ook een van de dingen die we wel centraal sturen.
Michael van Asperen:
En dat vinden ze denk ik niet zo heel erg.
Joost Gietelink
Ook daar zit wel weer een verschil tussen. Een van de redenen waarom ik hier ben gaan werken is dat het DFG al sinds 2012 2013 een sustainability strategie heeft en echt een van de voortrekkers in de sector is. Dus voor ons is sustainability echt een essentie van wat we doen en waar we doen. Dus het zit echt wel in ons hart om dat ook te blijven drijven. En ik maak altijd met mijn… Marcel doet binnen Facilities de Sustainability. En ik zeg, jij moet erop richten dat we de juiste dingen doen. Want dat is essentieel, dat we de juiste dingen doen. En ik zeg, ik regel aan de achterkant de cijfertjes. En ja, dan is men wel blij dat we dat gezamenlijk proberen te doen en op een gezamenlijke structuur. Dus daar heb ik wel een, ik zeg even in financiële terms, een accounting manual uitgerold waarvan ik zeg nou en zo moeten we allemaal rapporteren op die manier. Dat doen we wel op een gecoördineerdere manier over alle bedrijven heen. Teruggaand naar wat je zei, bij onze retail klanten zien wij een grotere vraag rond sustainability dan bij onze bloemisten. Dus je ziet afhankelijk van onze bedrijven. In de portefeuille vinden mijn retailbedrijven misschien dat ik niet snel genoeg ga op dit vlak. Terwijl mijn bloemistenbedrijven zeggen, nou…
Michael van Asperen:
Het mag wel wat rustiger.
Joost Gietelink
Het mag wel eens wat rustiger. Dus je hebt ook daarbinnen nog steeds een… Ja, binnen een portefeuille van bedrijven heb je een brede spreiding in wat we willen. Maar dat bewegen wij wel gezamenlijk voorwaarts.
Michael van Asperen:
Ja, en die hele exercitie ook rondom de CSRD-rapportage, helpt die ook in het verbeteren van je datakwaliteit? Want je moet ook best wel veel data naar voren krijgen om die rapportage te kunnen maken. En je moet op heel veel verschillende datapunten het moet je aan kunnen tonen en dat het ook nog eens goed is. Heeft dat daar ook een beetje mee geholpen om de kwaliteit van het data te verbeteren?
Joost Gietelink
Eén denk ik wel dat wij ook echt hebben gekeken welke data heb je nou echt nodig? Waar gaan we nou echt op sturen? En soms moet je denk ik ook wel zeggen dat doen we niet. En dat doen we wel. Dus we hebben echt wel strak gekeken naar Moet ik 900 datapunten inleveren of kan ik het ook met 300 datapunten?
Michael van Asperen:
Dan gaat het bij jullie eerder naar de 300 dan de 900, heb ik zo’n gevoel.
Joost Gietelink
Ja, maar dat is best wel een discussie en ook met de accountant kan dat wel een discussie zijn of met andere adviseurs. Daar hebben we centraal wel geprobeerd gecoördineerd mee bezig te zijn. Het tweede is inderdaad dat je dan gaat kijken naar datapunten waar je eigenlijk nog nooit naar hebt gekeken. En dat je inderdaad vragen stelt van hoe kunnen we nou dit op een handige en verstandige manier eruit halen. Dus in sommige gevallen hebben we ook gezegd, nou we gaan dat niet aan de bedrijven vragen. Want de bedrijven gebruiken, ik zeg even vijf leveranciers voor verpakkingen, gewoon als voorbeeld. Ja, dan kunnen we misschien beter naar die vijf verpakkingsleveranciers direct gaan en zeggen, nou kunnen jullie in één keer alle informatie aan ons opleveren, want dan hebben we die informatie gewoon op een gezamenlijke manier hebben die liggen.
Michael van Asperen:
Ja, en dan hebben we ook een administratieve last weer weg bij de bedrijven.
Joost Gietelink
Ja, dus we hebben echt wel ook gekeken naar de verdeling. Stel dat er 300 datapunten zijn, hebben we gekeken van, en trouwens het zijn kwalitatieve en quantitatieve datapunten, hebben we gekeken van nou hoeveel kunnen we, en zo veel mogelijk hebben we gekeken, kunnen we dat als faciliterende organisatie centraal realiseren en zo weinig mogelijk daar decentraal bij neerleggen.
Michael van Asperen:
Je gaf net aan het verschil tussen bedrijven die op de retail zitten, de retail klanten, de grote supermarkten en de bloemisten. Zie je dat als je naar de bedrijven kijkt, dat degene die zich op de retailer mikt, het meer ziet van, moet het doen ook business-wise, om business beter te worden? En de andere het meer ziet als, we moeten maar het vinkje halen en ik geloof het allemaal wel.
Joost Gietelink
Ik denk altijd als ik onze medewerkers neem, Michael, zeg ik altijd wij zijn een afspiegeling van de Nederlandse maatschappij. En dus dat betekent dat wij de mensen hebben zitten die zelfs zullen zeggen ja we gaan bij Koppert niet langs want die maken diertjes dood. Aan de zeer sustainable kant en de andere kant hebben we ook mensen die zeggen ja weet je allemaal onzin en we geloven je niet in. Dus dat is de breedte die je altijd in denk ik elke organisatie hebt zitten. Maar als je kijkt inderdaad zie je over de afgelopen jaren en moet ik zeggen met de verandering zie je wel dat sustainability ook bij de De supermarkt of de food retailers, de mass market, iets minder belangrijk geworden is. Maar daar komt wel een grotere vraag naar vandaan. En ik zeg altijd spreekwoordelijk, drie jaar geleden werd er misschien gevraagd van heb je een diversiteitsbeleid? En dan kon je in de tender een vinkie zetten en dat was oké. Een jaar geleden moest je dan direct ook je diversiteitsbeleid uploaden. Dit jaar krijg je terug het voldoet op deze en deze punten niet aan Wat wij vinden dat het moet voldoen. Dus je ziet daarin wel dat dingen strakker worden aangestuurd vanuit de retailers. Wat ook logisch is en waar wij ook volledig achter staan.
Michael van Asperen:
Zie jij altijd het nut in van de hele CRCD-rapportage die verplicht is voor jullie? Of heb je af en toe ook het idee? Dit voegt uiteindelijk niet zoveel toe aan de waarden die wij kunnen toevoegen als organisatie zijn. Dit is maar op papier te hebben gezet.
Joost Gietelink
Zoals je weet Michael, terug aan wat ik zei net met Marcel, we moeten juist de juiste dingen doen. We zijn echt druk met de hele sector bezig. FSI te promoten om sustainable bloemen neer te zetten. Om echt het product wat echt een geweldig product is op een sustainabele manier naar de markt te kunnen brengen. En dat de markt dat ook ziet en dat uit te dragen. Dan is het belangrijk dat je meet hoeveel is daarvan sustainable. Maar er zijn inderdaad onderwerpen waarvan ik zeg van, ik ga er ook niet op sturen. Als ik 300 datapunten neem, ook in finance, stel dat ik 300 datapunten in finance heb. Ik stuur misschien bij het ene bedrijf op omzet, de ander op marge en de ander op kosten. Maar ik stuur niet op 300 datapunten. Dus als je mij in voorkant gevraagd is, doe je dubbele materialiteitsanalyse. Daar komen vijf, zeven punten uit voren. Focus daarop, want dat zijn ook de dingen die de grootste verschil maken naar de buitenwereld. En dan maak je een groot verschil. Nu meet je zoveel datapunten, ook van dingen waar eigenlijk de onderscheid relatief beperkt is, dat ik denk van nou, daar gaan wij minder mee doen.
Michael van Asperen:
Wat zijn voor jou de meest belangrijke datapunten om op te sturen?
Joost Gietelink
Financieel en uiteindelijk kijk je gewoon naar geïntegreerd. Teruggaand naar wat je zei, uiteindelijk het belangrijkste is de continuïteit van de organisatie. Daarbinnen is sustainability essentieel natuurlijk ook, maar ook de winstgevendheid. En het is een en-en, het is niet een en-of, het is een en-en. En daarvoor moeten we ook bepaalde investeringen in het bedrijf blijven doen. En daarvoor heb je ook een bepaalde winstgevendheid nodig om die kunnen te blijven doen.
Michael van Asperen:
Ja, als je één uit het oog verliest, dat is vooral het geld dat je verdient, dan kan je nog heel sustainable willen zijn, maar als je niet meer bestaat. Dan is het ook niet heel sustainable, nee. Heb je er af en toe wel eens moeite mee hoe er naar de sector gekeken wordt? Want er is toch een bepaalde teneur dat sommigen zeggen, bloemen, onzin, dit, dat, zo, zo. Ik kan me wel voorstellen dat dat af en toe ook wel wat irritatie kan geven. Dat er zo makkelijk over gedacht wordt. Terwijl toch, bloemen is toch ook iets moois. Dat heeft ook iets, toch?
Joost Gietelink
Absoluut. En dat is ook zeker zo. Ik kijk daar niet vanuit een irritatie of een manier na. Ik denk dat wij als sector We zitten in een sector met heel veel familiebedrijven. En familiebedrijven zijn natuurlijk van oudsher niet zoveel in de publiciteit te zien. Dus wij als sector, landbouw als geheel, is de tweede exportsector van Nederland. Over het algemeen, als je dat aan mensen vraagt, weten ze het niet eens. In het verleden is er zelfs wel eens de discussie geweest, moeten we een ministerie van landbouw hebben? Want zo belangrijk is het niet. Terwijl het essentieel is. En ik denk dat wij gewoon met elkaar als sector, en daar werken we steeds beter sectorbreed aan, de mooiheid van ons product naar de markt moeten brengen. Moeten laten zien voor jongens, maar kijk eens wat… Ik zeg altijd, nou ik pak even planten. Als jij een kantoor hebt zonder planten, of een buitenwereld hebt zonder bomen en planten, dan is het niet heel erg leefbaar.
Michael van Asperen:
En we moeten ook allemaal een tuintje hebben, niet met beton, maar juist met gras en planten.
Joost Gietelink
Dus we moeten buiten verder vergroenen. Alleen dat verhaal zijn we steeds beter aan het uitdragen. Maar dat kunnen we nog veel beter uitdragen hoeveel wij bijdragen. En dat was in jouw begin een introductie rond het familiebedrijf. Ook daar zie je gewoon dat. Ik denk dat de gemiddelde Nederlanders percentages die je noemt eigenlijk niet weten. Hoe belangrijk Nederlandse familiebedrijven zijn voor onze economie. En ik denk vaak ook dat wat mensen niet zien buiten de economie over het algemeen. doen de familiebedrijven ook vaak op sociaal vlak echt enorm veel dingen rond lokale sponsoring. En dat is ook bij onze, terug even naar onze bedrijven, over het algemeen lokaal sponsoren ze ook heel veel zaken die enorm van toegevoegde waarde zijn voor de samenleving lokaal.
Michael van Asperen:
Ja, en je ziet ook dat dit soort sectoren, de sector waar jullie in zitten maar ook, of het nou naar de glasbouwtuin gaat of de gewone tuinbouw of de zaden en dergelijke, internationaal allemaal best wel hoog staan aangeschreven als het gaat om ontwikkeling en vooruitstrevendheid en ook toch efficiëntie. Dat zouden eigenlijk bedrijven jullie ook veel meer moeten uitdragen, maar dat is een hobbeltje voor de toekomst misschien.
Joost Gietelink
Daar zijn we nu langzaam met elkaar mee bezig om dat veel beter te gaan doen. Ik vind dat we daar langzaam stappen in zetten in de goede richting. Maar dat kan nog beter. Dat geldt ook over sustainability. moeten we daar ook nog in verbeteren rond bloemen. En dat is ook het eerlijke verhaal. En dat eerlijke verhaal moet je ook gewoon vertellen. Je moet dus ook niet de discussie uit de weg gaan rond het verhaal. Wij zoeken rond de rapporten die ook uitkomen altijd ook de gesprekken met die mensen op om gewoon dat gesprek te kunnen voeren. Nou, in ieder geval op basis van feiten en gegevens, maar ook het liefde voor het product, dat toch te kunnen uitdragen. En dat kunnen we met elkaar gewoon beter.
Michael van Asperen:
Er is altijd ruimte voor verbetering, net zoals de financiële functie bij jou altijd ruimte voor verbetering zoekt.
Joost Gietelink
De grootste kamer in de wereld is de kamer van verbetering, dus het kan altijd beter. Ik weet ook zeker in alle bedrijven waar ik gewerkt heb dat mijn opvolger ook ziet en zag dat er nog dingen te verbeteren zijn.
Michael van Asperen:
Dat is zeker zo.
Joost Gietelink
Harry, mijn voorganger, heeft hier echt een geweldig job gedaan om dit bedrijf neer te zetten en te bouwen. Maar Harry zei ook in het gesprek wat ik met hem had, er zijn echt nog wel stappen te zetten in finance. Die zag hij zelf ook. En ik weet, als ik ooit zou weggaan, dat ik dat ook ga zeggen. Er is nog zoveel te verbeteren en nog beter te doen. En waarom zitten we er anders? Dat is toch ook leuk, om juist het nog mooier en beter te maken.
Michael van Asperen:
Ik vind trouwens wel interessant, om daar even op terug te komen, want je kwam net nog even op Harry terug. Je hebt dus een raad van commissaris, maar je hebt ook nog een raad van advies. Dat lijkt me een soort van, dat is gek, want het meeste bedrijven hebben of het ene of het ander. Wat is het verschil tussen de RVC en de RVA voor jullie?
Joost Gietelink
Ja, wat is het verschil? Mijn raad van commissaris, even simplistisch gezegd, is mijn werkgever. Daar hebben wij formeel vier keer per jaar een raad van commissaris of een audit committee mee. Daar zitten we één keer per jaar, twee dagen, een strategische sessie mee. En mijn raad van advies is, nou ik zou hem nu ergens over kunnen bellen om te vragen, Ik loop hier en hier tegenaan, wat denk jij daarvan?
Michael van Asperen:
Het is wel informeler eigenlijk en een soort sparringspartner.
Joost Gietelink
Ja, het is een sparringspartner. En dat geldt ook voor Jan, want Harry is bij ons nog zeer betrokken in ons vastgoed. Dan zijn er een aantal dingen waarvan we denken, laten we even aan hem vragen hoe hij daarnaar kijkt. Dat is echt een informele adviseringspartner.
Michael van Asperen:
Slim, zouden meer mensen moeten doen trouwens.
Joost Gietelink
Ja, mensen kijken wel eens raar op. Want het is wel je voorganger en Harry heeft hier twintig jaar plus aan de stuur gezeten. Maar ook Harry die zou echt nooit voor mijn voeten lopen. Dus ik vind dat echt ideaal om te hebben als parkspartner. Maar dat is ook denk ik het mooie van het familiebedrijf, dat dat soort dingen ook kunnen.
Michael van Asperen:
Over het familiebedrijf gesproken, ik heb nog één vraag voor je. Is er eigenlijk een soort van geheime saus die een CFO in een familiebedrijf succesvol maakt? Of is die er eigenlijk niet?
Joost Gietelink
Teruggaand, ik denk dat familiebedrijven ook echt wel verschillen per soort familiebedrijf. Wat ik zei, Enza en DFG zijn toch andere soorten familiebedrijven. Allebei de lange termijn blik, maken snel keuzes in die nodig, kijken naar wat nodig is voor de continuïteit. Dus dat hebben ze wel. Nou, vergelijkbaar, maar aan de andere kant zijn het totaal twee verschillende bedrijven. En als ik dan naar kijk, denk ik dat ik alleen maar voor mezelf kan spreken en niet voor andere, Michael, maar voor mezelf is dat wel de persoonlijke verbinding zoeken. En de persoonlijke verbinding zoek je dan met alle stakeholders binnen het bedrijf. En we hebben hier meerdere aandeelhouders en verschillende generaties. En daar moet je wel een relatie mee bouwen. En af en toe ook accepteren dat het een familiebedrijf is en dat dingen werken op de wijze zoals ze werken. En dat was bij Enza ook het geval. Je moet toch de persoonlijke verbinding zoeken op alle plekken in de organisatie om daar binnen succesvol te zijn. Maar dat is de keuze die ik maak. In mijn oude RVC bij Enza zeiden ze ja, maar jij bent, jouw rol is de verbinder. Binnen het bedrijf. En naar de RVC, naar de aandeelhouders, maar ook binnen de directie daar. Ja, ik denk dat ik die rol hier ook speel. Maar dat zegt meer over mezelf dan over de speciale saus.
Michael van Asperen:
Maar het is wel hetgeen wat jou succesvol maakt in deze setting.
Joost Gietelink
Ja.
Michael van Asperen:
Dat is een mooi om mee af te sluiten. Ik vond het leuk om jouw verhaal zo te horen. En ik moet zeggen, je bent eigenlijk de tweede CFO die ik nou op horen zeg dat die niet op zoek is naar synergievoordelen. De andere was de CFO van House of HR. Dat was haar grootste soort van nachtmerrie, om het zo te zeggen. Dus ik vind het leuk, je bent de tweede die dat vertelt. Dus dat is mooi om te horen. En denk ook nog wel zeker voor gesprekken later met de mensen die tegen ze zeggen. Maar dat kan toch helemaal niet? Wie weet zullen ze je daar nog vragen over gaan stellen. Ik vond het in ieder geval leuk om jouw verhaal zo aan te horen en waar je mee bezig bent hier en hoe mooi het familiebedrijf vindt. Ik zie jou stralen en glimlachen aan de andere kant, maar dat zien de mensen thuis natuurlijk niet helaas. Maar ja, neem dat maar van mij aan. Ik weet niet of je nog één uitsmijter hebt of iets wat je wilt delen, dan is dit het moment daarvoor.
Joost Gietelink
Nee, wat je zegt. Ik zeg altijd in elke baan moet je echt wel genieten. En ja, weet je, natuurlijk. Ik zeg altijd, ik rij vier dagen met heel veel plezier naar kantoor en één dag denk ik soms ook eens van, nou, maar je moet je werk wel echt leuk vinden. En daar gaat het om. En ik vind DFG, eigenlijk alle banen die ik heb gedaan, vond ik leuk. En dat moet je wel doen.
Michael van Asperen:
Maar uiteraard is dit de leukste nu, hè?
Joost Gietelink
Ja, absoluut.
Michael van Asperen:
Dank je wel hiervoor. En ja, mochten mensen nog vragen aan je willen stellen, dan kunnen ze je vast wel vinden via de social media en dergelijke. Nogmaals dank en ik zou zeggen veel, veel succes hier. En wie weet over een paar jaar even een vervolg kijken waar jullie dan staan.
Joost Gietelink
Dank je wel, Michael.
Michael van Asperen:
Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
