Michael van Asperen Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een cruciale pijler van het Nederlandse bedrijfsleven. Ze vormen bijna 30 procent van de totale waardecreatie. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Vandaar dat we vandaag de gast hebben, Jeroen Vos, CFO van Hessing Supervers. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is de Podcast CFO Changing the Game. Jeroen, welkom in de uitzending.
Jeroen Vos: Ja, dankjewel.
Michael van Asperen Leuk om hier op jullie super moderne nieuwe hoofdkantoor en fabriek te zijn.
Jeroen Vos: Ja, welkom. Ja, inderdaad. Het mooie Venlo.
Michael van Asperen Net buiten Venlo ligt het officieel toch?
Jeroen Vos: Net buiten, ja.
Michael van Asperen In Zevenheuvel.
Jeroen Vos: Inderdaad.
Michael van Asperen We gaan het vandaag hebben over jouw rol in het familiebedrijf, de mooie uitdagingen die er zijn. Als eerste, je had er zin in, dat gaf je al aan. Je kinderen zijn ook al trots op je dat je in een podcast zit.
Jeroen Vos: Hier kan ik mee thuis komen als CFO natuurlijk. Als ik thuis zeg dat ik meedoe met een podcast, dan is de aanzien van een CFO bij mijn kinderen een stuk hoger.
Michael van Asperen Die willen nou ineens ook CFO worden dan.
Jeroen Vos: Ja, absoluut.
Michael van Asperen Kijk, heel goed. Kan je voordat we ingaan op jouw rol als CFO even iets vertellen over wie jij zelf bent? Je hebt in ieder geval twee kinderen, dat is wel duidelijk, maar misschien nog even wat meer achtergrond.
Jeroen Vos: Nou ja, Jeroen Vos. Ik ben 45. Ik woon achtend in Eindhoven met mijn prachtige gezin. Twee kinderen die op dit moment druk bezig zijn om een middelbare school uit te zoeken. En privé doe ik graag alles met sport. Ik ski graag. Ik ga graag naar Padel. Ik probeer daar een beetje bij te houden met Padel. En mijn zakelijke carrière is alweer 21 jaar geleden begonnen bij KPMG. en door allerlei bedrijven en zowel corporate als private equity uiteindelijk beland in 22 bij Hessing.
Michael van Asperen Ik stel altijd de vraag ook, altijd gedroomd om CFO te worden toen je jong was?
Jeroen Vos: Nee, ik denk dat ik altijd beredeneer vanuit plezier. Interesse, brede interesse, plezier en uiteindelijk kom je waar je het fijnst bij voelt. Dus ja, ondertussen alweer tien jaar CFO.
Michael van Asperen Je begon bij KPMG. Dat is voor een hoop financials of CFO’s ook vaak wel de bakermat om even te starten. Na een aantal jaren ging datzelfde gevoel kriebelen van ik wil eigenlijk aan deze kant weg en ik wil graag naar de business kant.
Jeroen Vos: Ja, je praat over 21 jaar geleden. Dus toen ik daar begon kwam ik met hele grote dossiers moest ik daar nog allemaal lopen. Toen was er nog geen digitalisering. Ik denk een absoluut goede opleiding op vak- en oude gebied. Dat heeft wel altijd de basis gelegd onder allerlei financiële posities die je dan bekleedt.
Michael van Asperen En trouwens één persoonlijke vraag nog. Je woont in Eindhoven. Toevallig ook fan van PSV? Of heb je helemaal niks met voetbal? De enige sport waar je niks mee hebt?
Jeroen Vos: Nee, ik ben wel fanatiek supporter van PSV. Het was geen goed weekend.
Michael van Asperen Nee, wel een goed seizoen. Laten we het daar maar over houden. Absoluut. Zou misschien altijd nog een doel kunnen zijn de CFO te worden bij PC of niet?
Jeroen Vos: Dat zou wel heel mooi zijn. Dat is een hele andere branche. Dat zijn vooral, denk ik, als je echt uit de branche komt.
Michael van Asperen Ja, dat klopt. Ik heb het met mensen te doen, die bestuurders in mijn voetbalclub, als het even niet goed gaat.
Jeroen Vos: Ik zit liever op de tribune.
Michael van Asperen Of de boel roepen.
Jeroen Vos: Ja, absoluut.
Michael van Asperen Of juichen. Voor degenen die Hessing Supervers eigenlijk niet kennen, waar komen ze jullie tegen en wat doen jullie eigenlijk?
Jeroen Vos: Ja, Hessing is eigenlijk een familiebedrijf. Dat is gericht op het verwerken van groente en fruit. In de retail, in de quick service en in de food service markt. Dat doen wij op private labellaar. Dus je ziet ons niet op de verpakkingen staan. En de meeste mensen herkennen ons door de vrachtwagens die hier door het hele land rijden met de grote letters Hessing erop. Hessing maakt eigenlijk kant-en-klare food convenience producten. Dus dat zijn de verse pakketten, de maaltijdsalades, maar ook de worteltjes en de appeltjes van grote fastfood etens.
Michael van Asperen En voor wie doen jullie dat allemaal? Als je dat mag zeggen.
Jeroen Vos: Nou ja, voor Jumbo, voor Plus, voor grote Duitse retailers. Maar ook in de foodservice, dus de Sligo en de McDonald’s.
Michael van Asperen En dan gaf je al actief in Nederland, ook in Duitsland actief. Zijn dat de twee voornaamste markten?
Jeroen Vos: Nederland, Duitsland, België. En we doen ook Denemarken en Engeland. Dus iets breder.
Michael van Asperen En hoe groot is het in totaal?
Jeroen Vos: Ja, ik probeer hier altijd. Deze locatie is 62.000 vierkante meter. Ik blijf toch een CFO, ik moet toch wat getallen benoemen. Dat zijn eigenlijk tien voetbalvelden, even om de grootte. Ja, we maken een kleine 1 miljoen verpakkingen per dag. Dus ik verbaas me altijd als ik kijk hoeveel boerenkool en spinazie er elke dag verwerkt wordt. Dat is wel indrukwekkend.
Michael van Asperen En dat is alleen al hier?
Jeroen Vos: Dat is alleen hier. We hebben nog twee fabrieken. Dat is eentje in Zwalmtal in Duitsland. Dat ligt hier 20 kilometer voorop. Daar worden onze gesneden fruit, onze dressings en onze Onze verspakketten gemaakt. En we hebben nog een locatie in Eindhoven. Dat is met name voor de foodservicemarkt.
Michael van Asperen Dan gaf je aan familiebedrijf. Dat is natuurlijk altijd interessant om te weten. Hoe ziet een familiebedrijf er precies uit? Zit de familie in de organisatie zelf? In de raad van commissaris? Die governance een beetje?
Jeroen Vos: Hoe staken? De CEO is Frank Hessing, ook lid van de familie. Dan heb je de directeur van de inkoop van grondstoffen, dat is Koos Hessing, ook de broer. En je hebt Hans Hessing, dat is de directeur van de operation voor met name investeringen. En samen de drie broers zijn nauw betrokken bij het hele bedrijf.
Michael van Asperen Ja, absoluut. Waren zij ook de grondleggers ervan of hebben zij het overgenomen? Tweede of derde generatie?
Jeroen Vos: Tweede generatie. De vader heeft in 1968 het bedrijf opgebouwd en dat is nu uitgegroeid. Toch wel een grote speler in Europa in ieder geval.
Michael van Asperen En zit daarboven nog een onafhankelijke RPC? Of dat je een raad van advies hebt?
Jeroen Vos: Ja, wij hebben te maken met twee Amerikaanse aandeelhouders. Dus we hebben een one-tier board. Dus een non-executives en een executives. En onze non-executives zijn vanuit Teleforms en vanuit Equilibrium.
Michael van Asperen Ja, daar komen we later ook nog op terug. Je was hiervoor ook al CFO bij TMC.
Jeroen Vos: Ja, TMC, Berggon, Starskin.
Michael van Asperen En waarom maakte je de overstap naar Hessing?
Jeroen Vos: Als je kijkt naar de route die ik heb afgelegd met mijn carrière is dat je toch begonnen bent bij de basis en echt accounting. Daardoor heb ik de mogelijkheid gehad om bij Hertel op internationale ervaringen op te doen. Dat maakt je toch een andere soort financial, een bredere financial anders dan in Nederland. Daar heb ik de stap nog gemaakt naar OCI. OCI zijn van die Fertilizer and Customize Corals. Dat was echt beursnotering, maar wel in een ondernemende Egyptische cultuur. Waarbij ik later de overstap gemaakt heb aan familiebedrijven. En het mooiste van familiebedrijven is dat je als CFO een impact kan maken. Dat moet je wel samen met de familie doen. En ik denk dat die stappen belangrijk zijn. Met name de klik in het voortraject is erg belangrijk. We hebben voordat ik in dienst kwam bij Hessing veel gesproken over wat is Hessing en waar gaan we naartoe. Ja, en als je dan op de vorige avond een bijdrage mag leveren met de hele transitie van Hessing. Ik denk dat we daar later op terugkomen. Ja, dat is dat mooi om daar in deel te nemen.
Michael van Asperen We begonnen bij jou in eerste instantie met het gesprek en kijken of je een klik had met de drie boers ook.
Jeroen Vos: Ja, en met name ik vind het mooi als ik het product in de winkel zie. Ik vind het mooi om je daar een zichtbaar product te zien. Nou ja, als je daar een fabriek aan het bouwen bent in Venlo, terwijl ze in Zwagedijk zitten, is dat wel mooi om daar mee te werken.
Michael van Asperen Ja, dat is inderdaad interessant, want ik heb een van jouw voorgangers ooit eens ontmoet. En dat was inderdaad in Zwaagdijk, aan de hele andere kant van het land. Dus ik was een beetje in de war, dat ik hier naartoe naar Venlo ging.
Jeroen Vos: Dat begrijp ik, dat zeggen er heel veel. Daarom woon ik in Eindhoven. Dus Eindhoven-Zwaagdijk of Eindhoven-Venlo. Anderhalf jaar Zwaagdijk, dat is toch een flinke afstand.
Michael van Asperen Dus je hebt ook nog daar uiteindelijk in eerste instantie gezeten?
Jeroen Vos: Ja, wat de transitie eigenlijk inhoudt is dat we in Venlo hebben deze nieuwe fabriek gebouwd. waarbij je eigenlijk vier fabrieken gaat consolideren in één nieuwe fabriek. Dat betekent dus dat je fabriek voor fabriek, lijn voor lijn gaat overzetten in deze nieuwe. In 2023 is deze fabriek bouwkundig opgeleverd en dat was eigenlijk voor ons de startschein om alles over te zetten.
Michael van Asperen En ook best wel heftig lijkt me dat trouwens binnen een familiebedrijf, een organisatie, om ook delen te moeten sluiten en ergens anders weer te moeten openen.
Jeroen Vos: Ja, dit is echt het brengen naar de volgende generatie. En in 2020 heeft de familie met heel veel andere mensen besloten dat dit de juiste stap was. Achteraf is dit een goede stap, maar het is wel een hele grote beslissing. Ja, ik denk de juiste voor de komende vijftig jaar om hierop voor te beduren. Er is natuurlijk onwijs veel gebeurd in de wereld.
Michael van Asperen Was dat ook de reden waarom Hessing voor jou interessant leek om naartoe te gaan? Omdat ze ook voor die volgende stap staan, voor die volgende generatie. Professionaliseren van de organisatie, dit soort, zo’n nieuwe fabriek neerzetten. Was dat voor jou ook een reden los van de klik om ja te zeggen?
Jeroen Vos: Ja, natuurlijk. Als je als CFO hier impact kan maken en ook het hele traject begeleiden hiernaartoe. Ja, dat is natuurlijk een mooie kans. Ik denk dat je in de vier jaar tijd, dat voelt als twintig jaar, want het zijn natuurlijk alle ups en downs die we hebben meegemaakt. Ja, dat is uniek. Dat maak je niet vaak mee.
Michael van Asperen Nee, dat kan ik me voorstellen. Welke uitdagingen trof jij voor jezelf hier ook aan?
Jeroen Vos: Toen ik begon bij Hessing was er een versnipperd landschap. Maar een onwijs grote ondernemerschap. En de wil om elke dag uit te kunnen leveren naar onze klanten. 99,9 procent. Maar dat leverde in de hele organisatie, deze topsporten. En met verschillende productielocaties met eigenlijk dezelfde vraagstukken. Hoe ga ik met duurzaamheid om? Hoe ga ik met energie doen? Dan moet je gaan consolideren met behoud van kwaliteit en de levering naar onze klanten toe. Dat betekent dus dat je onwijs veel moet samenwerken met alles. Met klanten, met leveranciers, met verzekeraars, met kredietverzekeraars, banken. Ja, dat heeft wel een enorm impact gehad. Ondertussen vier jaar geleden, als ik terugkijk vier jaar geleden, hebben we nu een versimpeling van de structuur. We hebben één ERP-pakket. Nou ja, we hebben wel een duurzaamheidsslag geslagen. Dus ja, de uitgangsposities zijn goed.
Michael van Asperen Nou kan ik me zo voorstellen dat binnen familiebedrijven emotie speelt ook best wel vaak. Het is van jou, het is je kindje. Heb je in die beslissingen die genomen zijn, dat ook wel eens gezien? Hoe ben je met emotie omgegaan van de drie broers? Of de emotie binnen het algeheel van het bedrijf?
Jeroen Vos: Toen ik aantrad bij Hessing was er eigenlijk al een businessplan 2020. En ondertussen is de energiecrisis gekomen. Je hebt de normalisatieslag van coronatijd gehad. De inflatie, de stijgende arbeidskosten. Dus wat je als CFO moet doen is continu flexibel opstellen, maar wel op basis van feiten. En zo zie ik ook mijn rol. Het is inderdaad het kindje van de familie, maar het voelt als je eigen kindje. Zo moet je er ook in staan zonder emotie. Dus de beslissingen en de flexibiliteit die zo’n transitie voortbrengt, die moet je rationeel besluiten. Uiteindelijk is niet alles rationeel en ga je naar de volgende fase toe. Maar natuurlijk aan de buitenkant, alle externe stakeholders, zoals banken, die kijken toch naar allerlei ratio’s. En vanuit de familie is het brengen naar de volgende generatie. En dat is eigenlijk een tweestrijd als je CFO te maken hebt. Daar moet je wel elkaar vasthouden en op de scherpe onderwerpen daarover discussiëren.
Michael van Asperen Maar probeer jij dan steeds een soort vertaalslag te zijn tussen extern en intern?
Jeroen Vos: Ja, even, dat is één. Twee is ook de richting vasthouden op hoofdlijnen. Nee, we gaan naar Venlo, we gaan consolideren, hou hierbij. In zo’n hele proces van transitie raak je heel vaak verstrikt met allerlei details. Wat wel noodzakelijk is. Waar de familie erg bij betrokken is. Maar soms moet je even terugpakken en zeggen, zijn we op de juiste koers? Gaan we dit doen? Zo hebben wij een moeilijke beslissing moeten nemen om Zwaagdijk ook te integreren in Venlo. Dat moet je rationeel doen. Om juiste beslissingen te maken. Dat het een emotionele beslissing is, is iets anders.
Michael van Asperen Ja, maar uiteindelijk soms wint emotie het wel van ratie. Of meestal wint emotie het van ratie, toch?
Jeroen Vos: Ja, absoluut. Maar als je met zo’n grote transitie te maken hebt, dan kan je op de details beslissen op emotie.
Michael van Asperen Maar het grote geheel altijd in dingen.
Jeroen Vos: En dat gaat soms fel erop met elkaar. En ik probeer daar dan rationeel, cijfermatig te onderbouwen. Uiteindelijk, ze bestaan 58 jaar. Uiteindelijk weten ze wat de juiste richting is.
Michael van Asperen Een aantal van die dingen die je weer bij centralisatie gehad, een ERP implementatie heb je ook gehad. Dat zijn natuurlijk altijd de allerleukste dingen om mee te maken. Een ERP implementatie gaat altijd heel soepel natuurlijk.
Jeroen Vos: Ja, absoluut.
Michael van Asperen Binnen budget, binnen tijd. Hoe was die uitdaging om aan te gaan? Waar ben je daar tegenaan gelopen? Was het lastiger dan het hele verhaal om hier naartoe te gaan? Om een ERP implementatie voor elkaar te krijgen?
Jeroen Vos: Nou, als ik achteraf terugdenk, dan hebben we onwijs veel tegelijkertijd gedaan. En een ERP implementatie en een automatisering met die robotjes. En nieuwe lijnen. En een nieuwe locatie naar het zuiden van het land. Dus ja, ik vraag me steeds af, hebben we niet teveel gedaan? Nou ja, je vraagt expliciet naar een ERP. Ja, we moeten naar een nieuwe ERP. Andere bedrijven hadden een ander IT landschap. Nou, ook dat moet je allemaal versleutelen in één landschap. Nou ja, dat is wel de volgende fase. Hebben we teveel gedaan te vergelijke tijd? Ja, ik denk het wel als ik achteraf kijk. Maar goed, de kracht van Hessing is ook de ondernemerschap. Dus als we ervoor kiezen, dan gaan we er met z’n allen voor.
Michael van Asperen Want ik kan me wel voorstellen dat als je zo’n ingrijpende beslissing neemt en je gaat alles centraliseren en verplaatsen, dat juist alles dan gelijk ook aanpakken, misschien wel zorgt voor gewoon een frisse nieuwe start.
Jeroen Vos: Ja, een voorbeeld is vanuit al mijn positie beredenerend. Je hebt de business cases, waardoor je ook externe factoren waar je continu moet anticiperen. Dan ga je lijn voor lijn overzetten. Je weet één ding. We proberen de planning te halen. Maar het kan zomaar iets tegenzitten. Ik weet nog wel de keren dat we in gesprek waren met de bank. En er viel de mangellijst van de vrachtwagen. waardoor je later pas kon opstarten en wat extra kostte mensen mee. Probeer dit maar eens uit te leggen, dat het van de vrachtwagen is gevallen en dan bedoel ik niet spreekwoordelijk, maar letterlijk. Waardoor je de mango lijn later op kan starten. Dat is moeilijk uit te leggen en moeilijk voor te stellen dat dit zo’n grote consequenties heeft. Daarnaast moeten we afstemmen met onze klanten om wel de mango’s te blijven leveren. Je zit daar op een flexibele schil waar je alle stakeholders wel moet informeren. En daarom is die samenwerking zo belangrijk in dit hele traject.
Michael van Asperen Was jij dan een verbindende factor in al die dingen?
Jeroen Vos: Ja, ik denk wel naar verzekeraars, naar bank. Daar hebben wij frequent overleg mee gehad. Ook om het helemaal uit te leggen. Dit kan je niet in een Excel 18 bureau uitleggen. Omdat het zo verschrikkelijk veel is. De communicatie heeft Frank met de klanten gedaan dat wij naar ERP gingen. Daar kan ook wat fout gaan. Dus het is wel heel belangrijk dat iedereen weet waar je staat en dat je ook voordat je dit traject begint, dat iedereen weet wat dit inhoudt.
Michael van Asperen Ik kan me ook een verhaal herinneren, ik zal de naam niet noemen, maar van een CFO die binnenkwam bij een bedrijf die ook groenten en dergelijke leverde aan supermarkten en net in de decemberperiode moesten ze met het laatste deel over. Dat ging niet helemaal lekker en de hele planning liep vast. En alle lijnen liepen. En niemand werkte met het nieuwe ERP. Ze wisten op een gegeven moment niks meer. En dat in de kerstperiode. Dat is natuurlijk killing. Want je krijgt gewoon boetes ook als je niet uitlevert.
Jeroen Vos: Nou, dat bedrijf heb ik gesproken. Dus dat is de lessons learned dat wij niet hebben gedaan. Wat was de belangrijkste les die je
Michael van Asperen van hun leerde dan?
Jeroen Vos: Nou, dat je niet al te graag dan over moet. Je moet echt luisteren naar de teams. Je moet luisteren naar de operatie. Als het niet kan, als het te risicovol is, dan gaan we niet. En dat is ook de druk die je dan in de boordroom neerlegt. Ik snap het dat we snel over willen. Ik snap de kosten. Dat klinkt heel tegenstrijdig als CFO. Maar het risico is te groot. Wat vinden de klanten ervan? Daarnaast moet je echt een stand-by-team hebben. Dus als dit met kerstmis gebeurt, wat is je plan B? Dat hebben wij zo gedaan om lijn voor lijn over te zetten om wel die continuïteit te bewaken.
Michael van Asperen Maar dan kan ik me wel voorstellen dat er een balans is tussen je luistert naar de tijden, je hebt bijvoorbeeld tijdsplannen die je natuurlijk wil halen, daar kan je wat van afwijken afhankelijk van of het risico dat verantwoord is. Maar ik kan me ook voorstellen dat je af en toe zegt ja mensen zeggen wel dat ze iets niet willen, maar mensen houden natuurlijk per definitie van verandering. of eigenlijk niet van verandering, en die gaan we te hakken in het zand. Hoe behoud je die balans van dat je degene die eigenlijk nee zegt omdat ze het niet willen, omdat ze gewoon vastzitten, dat je niet te veel naar die mensen luistert?
Jeroen Vos: Ja dat is een beetje tegenstrijdig bij Hessing, want Hessing is juist de andere kant op. De ondernemerschap en de wil om door te zetten en het succesvol te maken, dat zit in de DNA van van Hessing. Omdat wij elke dag moeten we al uitleveren. Dus wij hebben ondernemerschap al op de werkvloer zitten. Nadeel is dat wij zo graag willen en zo snel willen. Waardoor je gewoon soms Als CFO de hakken in stand moet zetten en zegt stop, waar zijn we mee bezig? Gaan we nu of is iedereen akkoord om nu over te gaan? Ja, dat moet je wel een paar keer zeggen. En natuurlijk, alles schreeuwt in je om die kosten en de productiviteit om laag te krijgen. Maar het risico is te groot of niet? Dus eigenlijk in zo’n hele transitie zit je continu risico’s te managen.
Michael van Asperen Dus jij manage veel meer mensen die eigenlijk misschien te hard willen dan mensen die niet mee willen?
Jeroen Vos: Absoluut.
Michael van Asperen Hoor je niet vaak?
Jeroen Vos: Nee, maar ik denk dat de krachten moeten we ook zeker niet uit Hessing halen. Ondernemerschap, en het lukt ons wel. Dus even na vier jaar, ongeacht dat we twintig jaar ouder zijn geworden, maar het is wel gelukt. Wie kan dat zeggen dat vier fabrieken in een nieuwe fabriek geconstrueerd worden met een nieuw ERP systeem en nieuwe robots. Dus het is wel gelukt. Zijn we toch? Nee, nog absoluut niet. Maar ja, ja, nee.
Michael van Asperen En dit is eigenlijk onderdeel ook toch van jullie Green Future Strategy, toch?
Jeroen Vos: Ja, nee, absoluut.
Michael van Asperen Kan je daar iets over vertellen wat dat precies is?
Jeroen Vos: Kijk, duurzaamheid zit in ons DNA. Dat is al vanaf de start van het bedrijf. Sears RD, dat toen nog opkoming was, die zorgde ervoor dat we alles bij elkaar raapten en op papier zouden zetten. De Green Future is het consolideren en het vereenvoudigen van het proces. Wij zien eigenlijk vier grote risico’s in de markt. Dat is het klimaat. Dat betekent dus in je waardeketen dat je je grondstoffen daar echt iets mee moet. Daar moet je op anticiperen. Dat betekent dus dat je daar een strategie moet op doen. Je hebt natuurlijk de kosten. De inflaties stijgen in de supermarkten. Dat betekent dus dat je kostprijs op orde moet zijn. Dat betekent dus dat je volume nodig hebt, maar ook automatisering. Want de arbeidsmarkt is schaars. We hebben hier dertig nationaliteiten. Maar het wordt ook meer IT gestuurd, meer technische diensten, etc. Dus je hebt een grote automatiseringsslag, dat je voor je bestaan nodig hebt. En duurzaamheid. Dus je hebt met de energie en water, wat altijd als normaal werd gezien, moet je dit anders op anticiperen. met 12.000 zonnepanelen op het dak, een windmolenpark, waste management, praten we voortaan over. Dat staat hoog op onze agenda nu.
Michael van Asperen Is de Green Future dan voornamelijk ervoor zorgen dat je zo min mogelijk CO2-uitstoot hebt, zo min mogelijk verspilling in de productie, zo efficiënt mogelijk de productie ook?
Jeroen Vos: Absoluut.
Michael van Asperen Zijn dat de onderdelen?
Jeroen Vos: Dat zijn de onderdelen. Ja, eens.
Michael van Asperen En dan zeg je, duurzaamheid zit eigenlijk altijd in de haarvaten van het bedrijf. Maar bij duurzaamheid wordt vaak alleen aan groen gedacht. Was dat hetgeen wat er altijd al in zat dan?
Jeroen Vos: Of het feit dat je met een
Michael van Asperen natuurproduct werkt en daar zo goed mogelijk probeert mee te doen?
Jeroen Vos: Met een natuurproduct werk je. De verpakkingen, de plastic. Probeer je daar te optimaliseren. Je kijkt, wij doen natuurlijk de transport. Dus de voeddruk, aantal ritten naar de klanten toe. Dus als je considereert heb je dat ook. We gebruiken veel water om te wassen. Dus daar heb je circulaire watermanagement. Dus het is eigenlijk breder dan alleen maar groen en grondstoffen.
Michael van Asperen Ja, dan zou een Volthuis… Zijn jullie al aan het kijken naar elektrificatie van het wagenpark? En de trucks… De vrachtwagens, sorry. De trucks, hoorde ik mij nou. De vrachtwagens bedoel ik.
Jeroen Vos: Ja, we hebben erop geanticipeerd al. Op onze dockings zitten al laadpunten om daar elektrische vrachtwagens te doen. Nou, om de vrachtwagens… Daar hebben wij een samenwerking met een transporteur mee. Daar zijn wij wel in gesprek mee.
Michael van Asperen Ja, dat is volgens mij nog wel een uitdaging waar veel mensen naar uitkijken. Maar het is ook nog wel een zeer kostbare… Een elektrische auto is nog wel te doen. Maar elektrische vrachtwagens, daar zitten nog wat haken en ogen aan.
Jeroen Vos: Rendabele duurzaamheid is denk ik… Ja, een
Michael van Asperen elektrische auto is af en toe ook, zoals we gemerkt hebben toen ik hier naartoe reed… Mijn auto was niet opgeladen, dus was dat te laat. Daar zitten altijd nog grote uitdagingen.
Jeroen Vos: Ja, dat kunnen we niet hebben, want anders is er geen externe groetenvrijheid in de supermarkt.
Michael van Asperen Maar dat kan natuurlijk wel weer een risico zijn waar jullie rekening mee moeten houden. Dat je wil natuurlijk altijd kunnen leveren. Dus je kan niet hebben dat een vrachtwagen ineens ergens stil staat.
Jeroen Vos: Nee, dat is moeilijk uit te leggen.
Michael van Asperen Dat is lastig uit te leggen, ja. De batterij is leeg. Dat gaat niet. Maar die Green Future, is die ook vier jaar geleden begonnen, die strategy?
Jeroen Vos: Ja, vijf jaar geleden is dat gedefinieerd. Daar zijn wij in de afrondende fase mee. Wij gebruiken CSRD om dit als afronding en schoon op papier te zetten. Wat hebben we nu bereikt? Waarbij wij nu vooruitkijken naar de volgende vijf jaar. Dat is toch wel mooi om mee te maken.
Michael van Asperen Wordt dat dan de Green Future 2.0?
Jeroen Vos: Hessing Next.
Michael van Asperen Hessing Next. Nou gaf je trouwens nog even de CSRD aan. Hoe kijk je nu eigenlijk naar het beleid vanuit de Europese Unie rondom de wel of niet CSRD rapportages, de uitgebreidheid daarvan en dergelijke?
Jeroen Vos: Ik denk in het begin toen we het hoorden, zat ik met mijn collega’s in de sector, zaten wij meer na te denken van ja, hoe kunnen we dit zo praktisch mogelijk invullen? We waren eigenlijk op zoek naar escapes om het niet te doen. En vanuit Hessing hebben we het gewoon omarmd. Het is goed om het op te schrijven. Het is goed om hiermee aan de slag te gaan. En of het nou wel of niet verplicht is en door welke politieke richting we opgaan. Het is gewoon goed om dit te omarmen. Zeker in onze sector.
Michael van Asperen En al is het alleen maar om bepaald bewustwording ook te creëren daardoor. Ja, absoluut.
Jeroen Vos: Het is ook het samenwerken in de hele waardenketen. Dus hoe ga je met je telers hiermee om? Wat vinden de klanten belangrijk? Wat vinden de consumenten belangrijk? En hoe vertaal je dat in je bedrijfsvoering? Het is wel het bestaan van je onderneming.
Michael van Asperen Nou zitten jullie in een bedrijfstak in de food en je levert ook bijvoorbeeld aan de jumbos van deze wereld. Je ziet dat die grote bedrijven, die moeten sowieso natuurlijk wel gaan rapporteren. Banken, die hebben volgens mij ook nog altijd een soort rapportage wat ze graag willen hebben, gelet op het feit dat zij er ook over moeten rapporteren. Denk je dat ondanks het feit dat de Europese Unie heeft besloten om het op een wat lager pitje te zetten het alsnog wel doorloopt, juist omdat die grote bedrijven alsnog een verplichting hebben, alsnog informatie zullen opvragen bij hun leveranciers en toch ook zullen vragen om dingen maatschappelijk verantwoordelijk te doen?
Jeroen Vos: Natuurlijk als hele grote bedrijven dit omarmen of verplicht zijn, dan moet je mee als grote leverancier. Maar dat moet je niet doen, rapporteren om te rapporteren, dat is wat ik zeg.
Michael van Asperen Doe er dan even wat mee.
Jeroen Vos: Ja, doe er iets mee en omarm het en zorg ervoor dat je beter wordt. Dat doen wij heel bewust.
Michael van Asperen Nou zei je net in het begin al bij de introductie al eventjes dat Equilibrium Capital en Teleform zijn ingestapt in Hessing. Wanneer was dat en hoe moet je dat precies zien? Zijn ze aandeelhouder geworden?
Jeroen Vos: Ja, het is nog steeds een familiebedrijf, dus het merendeel is van de familie Essing. We hebben twee minderheidsaandeelhouders, dat is Equilirium, EQ in het afkorte.
Michael van Asperen Dat is makkelijker.
Jeroen Vos: Die zijn in 23 ingestapt. Een bewuste partij waarbij we hebben gekeken van waar hebben wij extra visie over nodig. Equilirium is een investeerder op het gebied van het telen. En hoe zien zij dat in de deels? Naast aan het begin van de transitie om daar financiële stabiliteit te krijgen. Maar wel een hele bewuste keuze om Ecolerum te vragen van help ons in de waardeketen aan de voorkant mee te denken. Tele Farms is een speler die later bij is gekomen in het hele traject. Het is ook een familiebedrijf. Dus je hebt verschillende mogelijkheden om investeerders te zoeken dan wel te komen. Een van onze ambities is de internationale groei. We zitten toch in het zuiden van het land om die internationale groei. En ik vind het prachtig om te zien dat ze eigenlijk dezelfde problemen hebben. Dus in boardmeetings gaat het heel vaak over de operatie of over een groente of hoe moet je dit snijden. Dus dat matcht onwijs goed. Zij doen dat op vele malen grotere omvang. waarbij zij ook al overal tegenaan lopen. Dus je kan met elkaar leren om samen eigenlijk verder te groeien. Ik denk dat deze drie, de familie Hessing die deze stap heeft gemaakt in Europa, de kennis en de internationale groei van Tele Farms en aan de voorkant de waardekeeper Epilerium, denk ik dat je drie goede partijen hebt om om de volgende fase mee te maken.
Michael van Asperen Dus heel bewust voor die drie gekozen om ook kapitaalvrijheid te maken voor investeringen, maar ook om kennis in zijn organisatie te krijgen.
Jeroen Vos: Ja, het moet elkaar echt aanvullen. En ja, tot nu toe gaat dat goed.
Michael van Asperen Is het nooit een angst geweest dat het de kern van een familiebedrijf aantast door nog externe erbij te halen?
Jeroen Vos: Natuurlijk is daarover gesproken, maar Telefarms is ook echt een familiebedrijf. En dat matcht meteen goed. En dan gaat het toch weer eigenlijk terug hoe ik hier begonnen ben. Je moet toch elkaar eerst spreken. Je moet kijken wat zijn de visies buiten de hele financiële transactie. Maar match dat en kunnen we elkaar verder brengen. Nou daar zijn heel veel gesprekken over geweest. Dus nee. En daar gaat het ook dan over, wij zijn een familiebedrijf en zo acteren we met alles. En ze geven ons ook de vrijheid. Maar we spreken regelmatig omdat we gewoon dezelfde issues hebben.
Michael van Asperen Nou zei je in het begin, toen ik vroeg of er ook een RVC of een RVA is, toen zei je nou we hebben nog twee tracklijnen. Ja, one-tier board. Deze twee partijen zijn eigenlijk voor jullie dan ook een beetje de onafhankelijke sparringspartners
Jeroen Vos: die je wilt hebben.
Michael van Asperen Want dat zie je natuurlijk vaak bij een raad van commissaris of een raad van advies. Dat zijn voor de familie vaak een beetje onafhankelijke sparringspartners die met het bedrijf meedenken. Zijn deze twee dat voor jullie dan op die manier?
Jeroen Vos: Ja, ik denk het wel. Maar wel in de samenwerking. Niet in een raad van commissariaten, een raad van toezicht. Je kan het meer als een raad van advies. Die kritische vragen stelt. Dat doen ze. Dat doen ze naar ons. We spreken ze één keer per vier weken. Maar ook andersom. Dus ik heb een probleem bij deze fabriek. Hoe hebben jullie dat aangepakt? Cybersecurity met IT. Hoe hebben jullie dit aangepakt? Dan heb je in ieder geval een sparringspartner bij je aandeelhouders die eigenlijk met hetzelfde probleem zitten. En hoe heb je dat dan aangepakt? Kunnen we er van elkaar leren? Nou ja, dat is wel echt waardevol.
Michael van Asperen En jij was ook bij dat proces betrokken. Hoe was dat voor jou? Ik kan me voorstellen dat je dat nog misschien niet eerder hebt meegemaakt.
Jeroen Vos: Ik heb wel veel M&A trajecten meegemaakt. Dit was mijn 21ste. Ja, dit zijn altijd hele intensieve trajecten voor CFO’s. Maar we hadden eigenlijk heel onze data op orde. Onze visie en strategie was helder. We konden alleen niet de timing precies zeggen van wanneer de transitie is afgerond. Het zijn intensieve trajecten met veel advocaten om dat allemaal goed te regelen. Dus de government structuur en de documentatie is veel energie van de CFO meestal nodig.
Michael van Asperen Ja, want dat gaat over een hoop ratio, wat dat betreft. Veel harde cijfertjes die daar aan te vast liggen. Maar nu heb je 21 M&A tracks meegemaakt, maar ook in een familiebedrijf als dit, en juist dat je externe aandeelhouders hebt. Ik kan me toch voorstellen dat het proces misschien anders is, omdat er een andere dynamiek in zit. Omdat familiebedrijven dynamiek hebben.
Jeroen Vos: Hiervoor zit natuurlijk de beslissing met de familie, van wat gaan we doen? En waarom willen we dit? En willen we wel aandeel afgeven of afstaan? Hebben we kapitaal nodig om naar de volgende generatie te doen? En wat voor soort investeerder zoeken we dan? Daar zijn we aan de voorkant toch veel gesprekken geweest. Maar zo doen wij niet alleen met onze aandeelhouders, maar ook met bedrijven die wij aangeboden krijgen of waar wij interesse in hebben, gaan wij daar toch altijd eerst mee spreken. Dat is toch wel anders dan een corporate M&A traject. We gaan eerst kijken waar past het, wat voer je toe en wie is de persoon die het bedrijf leidt of eigenaar is. Dus dat is eerst op gevoel moet ik zeggen. En daarna komt de CFO meestal. En dan gaan we de formele kant op.
Michael van Asperen Dit voelt goed. Zorg even dat de cijfers allemaal correct zijn.
Jeroen Vos: En dat het kan zijn dat dit niet goed voelt. Of ja, goed idee. Maar daarvoor is allemaal wel gesproken met families en aandeelhouders.
Michael van Asperen Wat voor ervaring heb je nog meer uit jouw vorige jobs die je hier meeneemt en hier je heel goed kan inbrengen en gebruiken?
Jeroen Vos: Wat je meeneemt is dat Dat je samenwerken en transparant zijn is ongelooflijk belangrijk. Je moet transparant, je blijft bij je eigen visie en dat kan afwijken. Maar je moet wel een hele duidelijke mening vormen op basis van feiten. En dat heb ik wel geleerd. Inhoudelijk vanuit KPMG, Hertel, daar heb ik de inhoud geleerd. Maar het is ook gewoon kijken naar ondernemerschappen en stel je flexibel op. Ik denk de rol van de CFO is ook totaal veranderd. Van rapporteren, boekhouder en de cijfers uitleggen. Toch meer naar een co-pilot van de CEO om te zeggen dit wel of dit niet. Hoe zien we dat samen? En die rol is echt totaal veranderd. We moeten nu praten over cybersecurity. Of we moeten nu praten over CSRD. Wat moet je daar aan voor doen? Dus de rol is totaal veranderd. En dat breng je mee als CFO op je inhoud, op je samenwerken, op je transparantie. Dat neem ik mee. Wat kan ik leren? Dat zal waarschijnlijk je volgende vraag zijn.
Michael van Asperen Nou nee, die komt zometeen nog wel. Wat ik hier nog vervolgens op wilde vragen is, als je dan zonder enige oordeel verder te hebben hoor, maar als je kijkt naar jouw voorganger of voorgangers, dan breng jij wel echt iets anders ter tafel en is jouw rol anders als dat die was voordat jij kwam?
Jeroen Vos: Ja, Hessing is heel anders op dit moment dan wat mijn voorgangers hebben meegemaakt. Mijn voorgangers zaten in een hele andere fase met verschillende ondernemingen. Je praat nu veel meer in de breedte. Dus ik ben meer een ondernemende CFO in plaats van de rapporterende CFO. En dat is in elke fase van het bedrijf. Wat heeft een bedrijf daarvan nodig?
Michael van Asperen En uiteindelijk die Green Future Strategy, dat zou voor jou wel een belangrijke motivator zijn geweest om uiteindelijk hier te komen. Want zonder die stap had je waarschijnlijk een andere type CFO moeten zijn.
Jeroen Vos: Nou ja, dat denk ik wel. Als we alles gelaten hadden zoals het was, had je verschillende entiteiten en had je ook enorme investeringen nodig gehad. Maar dan was het meer op financiering, investering. rapportering. Naar de volgende fase brengen, dat is een breed begrip. Voor alle afdelingen is dat totaal anders.
Michael van Asperen Wat heb je nog te leren hier?
Jeroen Vos: Ik had hem verwacht. In zo’n transitie gaat gewoon niet alles goed. Je bent onwijs geneigd om in detail te gaan. En naar die operatie kijken. En je onwijs veel bemoeien met wat er goed gaat. Eigenlijk verstoor je daarmee het proces. Omdat je alles wilt weten, et cetera. Dat had ik anders moeten doen. Wel kort op de bal zitten. maar minder echt heel erg de diepte ingaan. Dus een ERP-pakket, dat gaat niet altijd goed. Maar ja, dan wil ik er ook echt alles van weten en helemaal in detail. Terwijl je eigenlijk je projectenteam, je organisatie, daarvan moet het komen. Dat zou ik anders doen.
Michael van Asperen Is dat de valkaal van een CFO? Juist omdat hij op basis van alle informatie een beslissing wil nemen alleen eigenlijk met 100% Informatie, kan je een goede beslissing nemen?
Jeroen Vos: In een situatie waar je in transitie bent, uit een corona situatie waarbij je historische analyses toch allemaal wat anders zijn, is dat onwijs lastig. En dan wil je de details weten om de juiste beslissing te maken. Is dat altijd de CFO? Nou, dat denk ik niet.
Michael van Asperen Ik sta mee de valkuil van de CFO.
Jeroen Vos: Ja, ik denk het wel.
Michael van Asperen Dat valt mij wel op, ook als je het hebt over de adoptatie van nieuwe technieken en dergelijke. Niet dat we daar verder op heen hoeven te gaan hoe dat hier is hoor, maar dat je toch ziet dat er bij Finance wat terughoudendheid is. Kunnen we de data dan wel vertrouwen, ja of nee? Dat we toch liever een beslissing willen nemen, dat we zeker weten. Laten we zeggen AI. Als die een beslissing neemt, dan zullen we die beslissing vaak eerder wantrouwen dan vertrouwen. Terwijl als ons collega die beslissing neemt, dan zullen we het vertrouwen. Want daar hebben we vertrouwen in. Die zal het wel op basis van de goede data hebben gedaan. Bij AI weten we dat niet. Dat daar een beetje een angst zit.
Jeroen Vos: Ja, ik kan dat denk ik alleen behamen. Ik denk wel dat de adoptie van innovatie bij financiële mensen om te kijken naar efficiency, dat dat wel groot is. Bij de controlling afdeling juist dat denk ik wel echt toe. Om de volgende stap in efficiency te maken. Dus ja, dat is wel de valkuil. Wij checken alles, alle checks en balances, wat je geleerd hebt in een boek.
Michael van Asperen Maar nu je dit weet voor jezelf, hoe ga je het de volgende keer anders doen? Of bij een volgend vergelijkbaar iets?
Jeroen Vos: Ik vraag me af of ik dit nog ooit in mijn carrière meenoem.
Michael van Asperen Wat stel je nou voor?
Jeroen Vos: Je maakt iets.
Michael van Asperen Er is een verandering. Voor de volgende. Hessing next. Zeg ik dat dan goed?
Jeroen Vos: Eens, zeg je goed. Ik denk dat de volgende keer wat ik doe is van een bestaande situatie over naar een bestaande situatie. En als je daar eenmaal bent, vanuit daar verder beredeneren en efficiëntie slagen doen. Dat zou ik anders doen, zodat niet alle basisbeginselen van alle afdelingen opnieuw tegen het licht gehouden moeten worden. Dus eigenlijk zet je gewoon een hele nieuwe onderneming op. Je kan beter beredeneren vanuit de kracht van de bestaande organisatie en daar optimaliseren.
Michael van Asperen Ja, dat is waar.
Jeroen Vos: Dat is wat ik anders zou doen. En daar hele goede projectteams op zetten.
Michael van Asperen En het ook maar iets meer loslaten. Iets meer erboven zweven als degene met overzicht.
Jeroen Vos: Ja, dat zou ik graag willen, maar ik denk ook dat het een eigenschap van is. Dat ik het ook echt wil weten. Je moet ook eerlijk naar jezelf zijn.
Michael van Asperen Nee, oké. Nou, vooruit dan. Als je nu eens kijkt naar de afgelopen vier jaar, de reizen, wat is je uiteindelijk het meest tegengevallen?
Jeroen Vos: Het meest wat tegengevallen is dat sommige leveranciers meer onbegrippen hebben voor de situatie. En enerzijds begrijp ik dat eventjes, want het was natuurlijk als je kijkt naar de cijfers van de afgelopen jaren zie je enorme verliezen. Maar dat is het brengen naar de volgende generatie en daar hadden we rekening mee gehouden.
Michael van Asperen Dat zijn de investeringen die je moet doen om hier te komen.
Jeroen Vos: Je ziet dat sommige leveranciers, waar je al heel lang zaken mee doet, dat die soms echt anders in de wedstrijd staan. Dat kan angst zijn. Dat kan ook zijn dat we niet goed gecommuniceerd hebben naar de leveranciers. Ja, en dan maken ze rare sprongen. En dat heeft te maken met je werkkapitaal en dan gaat ook weer alles verschuiven. Ik denk dat dat het meest tegenvallen is van leveranciers. Geen begrip van de situatie. Het kan ook zijn dat we het wat minder hebben uitgelegd in de situatie waar je in zit.
Michael van Asperen Zou je het nu, als je het over mocht doen, ze meer meenemen in jullie verhaal? Ze vaker meenemen?
Jeroen Vos: Misschien zijn we daar te laat mee begonnen. TV om de situatie uit te leggen. We stonden er ook eigenlijk niet bij. We waren echt onwijs veel intern bezig. En daar wat minder aandacht voor. Dus ik denk dat we dat zeker hadden moeten doen.
Michael van Asperen Wat uiteraard natuurlijk logisch is als je grote veranderingen doet. Dat je vooral intern gefocust gaat worden. Die organisatie moet mee, maar je vergeet dan vaak de buitenkant. Die niet net zo belangrijk is.
Jeroen Vos: Eens, onze klanten. Dit hebben we wel nauw gedaan met samenwerking met onze klanten. Die hebben we wel geïnformeerd. Want onze leveranciers zijn net zo belangrijk. GELDERLAND 2021. En daar hadden we meer aandacht naar.
Michael van Asperen Goeie levensles. Als je nou kijkt over vijf jaar. Stel, over vijf jaar zou je voorgedragen worden voor een CFO. Waar zou je dan willen dat ze je die prijs voor geven? Wat wil je bereikt hebben? Nou, ik… Niet zeggen dat je geen award wil hebben, dat mag niet.
Jeroen Vos: Oké. Dat is een moeilijke vraag eigenlijk, eventjes. Omdat ik vanuit plezier beredeneer. Zo heb ik ook altijd mijn keuzes gemaakt. Dus waar wil je dat? Dat is echt een moderne ondernemerschap voor de CFO. Dus ik vind dat een ondernemer ondernemende CFO nodig heeft. Dan zeg ik heel bewust ondernemer, want dan kom je al gauw bij familiebedrijven en niet beursnoteringen. Dat je het goed hebt gezien welke richting je op bent gegaan. Consolideren van die bedrijven, dat de volgende stap is dat je het naar de volgende generatie hebt gebracht. Dat dat succesvol is en dat je goed gepositioneerd bent. Welke prijs daarbij hoort, daar kan je over. Even ondernemerschap in de CFO-commissie. Ik zie nog veel vaak dat we rapporteren om te rapporteren. Of dat we heel trots zijn dat we in twee dagen afsluiten. Terwijl we niet vooruitkijken. Welke impact wil je maken als CFO? Dat is voor elk bedrijf en elk CFO anders.
Michael van Asperen Die impact is hetgeen waar je het meest trots op zou zijn. Als dat ook erkend wordt door bijvoorbeeld de familie. Die ondernemende CFO die wil je dan zijn. Wat betekent dat dan voor je financiële afdeling? Wat doe je met je finance mensen? Want ik kan me voorstellen dat je dat ook graag van je mensen dan ziet. En dat ze ook niet alleen maar bezig zijn met reportagesjes maken of met reportages maken.
Jeroen Vos: Nee, dus eigenlijk in de ontwikkelingen zeg ik altijd hoe wil jij impact maken op het resultaat, op je werkzaamheden, op efficiency, op je kostprijs. Hoe ga jij een impact maken op de hele situatie? Dat kan van ik ga mijn factuur automatiseren tot aan ik ga de kostprijzen verlagen of ik ga me bezighouden. Ik vind dat iedereen zich bezig moet houden met een impact maken op het resultaat. En ben ik daar goed mee bezig? En zo dwing je iedereen om hoofdzaken en bijzaken goed uit elkaar te houden. Ik zeg ook overal rust brengen. Dus een finance unité, wij moeten de rust brengen, wij moeten duidelijkheid brengen. Dat is ook impact maken, maar dat is impact maken als ondersteunende dienst voor je primair proces.
Michael van Asperen Je maakt daar geen onderscheid in of je nou op crediteuren zit, P2P, controlling, noem maar op, boekhouder.
Jeroen Vos: Nee, iemand die op crediteurenadministratie ziet, die ziet natuurlijk alle facturen. Maar ik wilde eigenlijk dat hij bij een factuur bedenkt van, ik denk dat ik dat goedkoper kan. Nou ja, als je die cultuur kan creëren, dan draagt iedereen bij. En dat kan van, ik kan pennen en potloden goedkoper inkopen, want ik heb eens zitten kijken en hier kan je het goedkoper. Dat is prachtig. Dan maak je impact als een totaal team.
Michael van Asperen Stel jij elke keer op het C-package de finest afdeling om dat soort dingen te vertellen. Hoe krijg je die mindset er dan in? Want ik kan me voorstellen dat het misschien niet een mindset was die er al in zat.
Jeroen Vos: Het grote voordeel is dat je natuurlijk hier je finance team opnieuw moet inrichten in Venlo. Daarnaast weet iedereen dat ik zo ben. Ik wil een impact. En waarom? De deur staat ook altijd open. Heb je een goed idee? Loop alsjeblieft binnen. En dan komt toch weer die ondernemerschap van Hessing binnen. Vind je dat een goed idee? Zorg dat het… Doe het dan maar. Zodat ze ook die binding hebben. En als ik rapportages krijg, of voortgangsrapportages, et cetera. Dan zeg je, wat heb ik hier eigenlijk aan? Kunnen we morgen beter doen? Dus om dat te herhalen en alle afdelingen, maar ook gewoon daadwerkelijk zo sturen. Ja, dat weet hopelijk iedereen wel.
Michael van Asperen Maar je hebt het finest team weer opnieuw in moeten richten. Hoe heb je het dan nu ingericht en hoe is het anders dan dat het eerst was?
Jeroen Vos: Nee, niks. Je hebt een andere soort mensen nodig. Mensen gaan niet van Zwarte Dijk naar Venlo. Dus je moest je nu…
Michael van Asperen Maar je hebt vooral naar de poppetjes gekeken daarin.
Jeroen Vos: Ja, nou, wie heb je nodig? Wat voor soort finance heb je nodig? En zeker met een automatiseringsslag heb je andere financiële mensen nodig die dat A, ook adapteren, maar ook over nadenken.
Michael van Asperen Maar je hebt nog wel de traditionele leverancierverdeling. Je hebt Financial Control, je Business Control. Dat soort afdelingen heb je nog wel.
Jeroen Vos: Ja Financial Control en Business Control en de administratie. Ik noem het Finance and Control. We zijn één team. Finance geeft aan en Controlling beheerst het. Interessant.
Michael van Asperen Waar ik nog even zat te denken, want je gaf aan andere type mensen, dat zijn ondernemende type mensen. Enerzijds wil je er meer ondernemend ook nadenken en hoe kunnen we dingen beter en sneller doen. Kijk je nu ook naar mensen die al capabilities hebben die je zelf misschien iets minder hebt, als die goed zijn in coderen of goed zijn in de hele dag met AI spelen. Kijk je dan ook naar dat soort typus?
Jeroen Vos: Ja, absoluut. Je hebt natuurlijk onze data is onwijs belangrijk. Wat daar gebeurt en de snelheid van innovatie gaat zo snel. Cybersecurity, idem, eventjes. Dus daar zit ook ondernemerschap in, maar dat is toch wel iets anders. Dus ook deze, ook hier deze onderwerpen moet je aanpakken. Nou ja, echt deze details als CFO, dat gaat echt wel heel ver. Dus dat zijn andere mensen die je nodig hebt om deze onderwerpen te doen. Maar ik vind het wel belangrijk om na te denken over wat is ons primair. Dus als je kijkt naar cybersecurity is heel belangrijk. Niet dat wij onze operatie, maken we onze operatie zo makkelijk mogelijk door het alles wel veilig te doen. Dus dan ga je toch bedenken over wat is nu belangrijk in Hessing. Dat is toch het primaire proces.
Michael van Asperen Ja, maar dan is cyber wel voor jou een risicoaspect wat je mee moet nemen, want dan kan je je operatie platleggen. Dus voor jou is het een risicodossier eigenlijk.
Jeroen Vos: Ja, en kunnen we er iets echt uitraden? Dat is bij cyber wat lastiger. Maar je kan wel zeggen, we zijn beter beheerst. We beheersen onze processen. Dat is ook wel…
Michael van Asperen Volgens mij bij cyber, je moet niet je afvragen wanneer je gehackt wordt. Nee, je moet niet je afvragen of je gehackt wordt, maar wanneer je gehackt wordt. Dat je maar beter een goed plan eronder kan hebben liggen.
Jeroen Vos: Je vroeg of over vijf jaar komt dat ik dit niet meemaak.
Michael van Asperen Nee, dat kan ik me heel goed voorstellen. Dat kan ik me goed voorstellen. Er zijn genoeg voorbeelden in Nederland. Ik denk van nou, heftig.
Jeroen Vos: Ik denk het ook, ja.
Michael van Asperen Heftig. We hebben Odido nog gehad onlangs. Laten we vooral hopen dat dat niet gaat gebeuren. Als laatste. Zie je zelf nog een stap maken weer naar buiten het familiebedrijf en een meer corporate omgeving? Of ben je toch wel een beetje verknocht geraakt nu aan het familiebedrijf en ook de rol die jij kan spelen als ondernemende CFO?
Jeroen Vos: Ik denk vooral de voortgang, de vooruitgang. Dat vind ik mooi. En dat hoop ik nog lang te doen met Hessing. Ter voorbereiding op deze podcast heb ik gekeken. Ik ben nu tien jaar CFO al in allerlei soorten branches. Ik zou mijn ervaring wel willen delen. Even met bredere in breder voor de volgende generatie. Nu ben ik pas 45. Dat ook. Maar deze transitie maakt toch heel mee. Ja, waar zie ik mezelf? Ik heb hier onwijs naar mijn zin. Ik heb een mooie groep mensen om me heen. die allemaal streven naar de volgende stap. En daar moeten we nog veel stappen voor zetten. Daar krijg ik wel energie van. Daar maak ik mijn impact in. En zo heb ik eigenlijk heel mijn carrière zitten kijken. Ik moet hier de plezier en de vooruitgang en de verbetering zien. En dat is het. Waar ga ik naartoe? Waar wil ik naartoe? Ik heb geen idee.
Michael van Asperen Maar dan zeg je trouwens het delen met de volgende generatie. Bedoel je dan volgende generatie financials in jouw geval?
Jeroen Vos: Dat je daar dan graag Ik vind het heel mooi. Ik begeleid ook zelf een stagiaire. Gewoon puur om raakvlakken met de scholen te behouden. En ook gewoon dat teruggeven van data en finance en idee. Je kan dat bijna niet meer afzonderlijk zien. Probeer erop te anticiperen. Dat zou ik… Ja.
Michael van Asperen Ik vind het mooi dat je bewust bezig bent met de volgende generatie, ook aan financials en ook stagiairbegeleid en het leuk vindt om ook je ervaringen te delen. Dus ja, ik denk dat als er mensen zijn die luisteren en denken van ik wil toch eens even meer weten van jouw CFO-rol hier, dat ze je in ieder geval wel even een berichtje mogen droppen via LinkedIn. Ik wil je in ieder geval bedanken voor je tijd en het delen van je verhaal. Ik hoop dat je alles hebt kunnen vertellen. Of dat er nog dingen zijn die je gemist hebt?
Jeroen Vos: Volgens mij kunnen we nog een hele dag praten over… Ja, dank je wel.
Michael van Asperen Graag gedaan. Ik hoop uiteraard ook dat de luisteraars weer wat punten hieruit hebben gepakt. En zoals gezegd, mocht je vragen hebben aan Jeroen, via social media kan je hem zeker vinden. Dus stuur hem gerust een berichtje en dan zal hij bij boeiende vragen, niet bij onzinnige vragen, maar bij boeiende vragen zal hij zeker bij je lieten komen. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
