Michael van Asperen: Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een belangrijke pijler van de Nederlandse economie. Ze vertegenwoordigen bijna 30 procent van de totale waardecreatie van het Nederlandse bedrijfsleven. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Vandaar hebben we vandaag te gast Mark Rutten, de CFO van Royal Swinkels. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is de Podcast CFO Changing the Game. Mark, welkom in de studio. Leuk dat je er bent.
Mark Rutten: Dankjewel.
Michael van Asperen: Heb je er zin in?
Mark Rutten: Zeker.
Michael van Asperen: Ik zei trouwens welkom in de studio, maar ik ben bij jullie te gast op kantoor. Op het mooie kantoor van Royal Swinkels in Lieshout. Leuk om hier te zijn trouwens. Ook leuk om te zien dat overal het thema bar en bier terugkomt. Dus het zit goed in de haarvaten.
Mark Rutten: Zeker weten.
Michael van Asperen: Daarmee heb ik trouwens denk ik gelijk voor klap voor iedereen die niet weet wat Royal Swinkels is en wat jullie doen. Maar daar ga je zo meteen nog wel wat meer over vertellen. Zin in het gesprek?
Mark Rutten: Ja, leuk om dit te doen.
Michael van Asperen: Ik kijk uit naar het komend uur. Jouw verhalen onder andere ook over het familiebedrijf. Maar voordat we daar stil bij gaan staan, stel jezelf even voor.
Mark Rutten: Ja, mijn naam is Mark Rutte. Sinds twee jaar CFO bij Royal Swinkels, maar al 25 jaar in bier werkzaam en eigenlijk met name veel internationaal gewerkt. Dus ik heb veel in het buitenland gezeten. Ik heb in Amerika gewoond, in Afrika gewerkt, in Lagos, in Frankrijk gewerkt. Dus met name een internationale carrière. Ja, drie grote boys. Twintig, achttien en vijftien. En sinds twee jaar ook weer terug in Nederland. Dus sinds ik hier CFO ben, ook weer terug in Nederland.
Michael van Asperen: En was het voor jou gek om terug te komen in Nederland? Hoe lang was je weg geweest?
Mark Rutten: Ik ben in de afgelopen achttien jaar, ben ik er vijftien weg geweest. Dus het was wel even, ja wel even wennen, maar tegelijkertijd ook wel weer heel natuurlijk. Het voelt toch ook wel weer echt als thuiskomen. Dus het ging eigenlijk best wel makkelijk om weer terug te komen. Met name voor mijn mevrouw, voor de kinderen was het wat meer wennen. Die hebben ook al zoveel jaar van hun leven in het buitenland gewoond ten opzichte van de jaren dat ze in Nederland hebben gewoond. Maar voor mijn vrouw en mijzelf was het redelijk makkelijk.
Michael van Asperen: Wat is het mooiste land waar je de afgelopen 15 jaar bent geweest?
Mark Rutten: Goeie vraag. We hebben het uiteindelijk het beste naar ons zien gehad in Frankrijk.
Michael van Asperen: In Parijs ook dan?
Mark Rutten: Ja in Parijs gezeten, maar je hebt uiteindelijk ook in Londen gezeten, we hebben in Lagos gezeten, we hebben in Kinshasa gezeten. En soms gaat het ook over hoe goed het in zo’n land met jezelf gaat en hoe goed het op het werk gaat. Versus hoe mooi zo’n land is. Maar uiteindelijk denk ik Frankrijk het beste. En ook stukken in Miami, maar daar waren ook hele leuke. periodes. Maar op dit moment ben ik op zich blij dat ik nu hier zit.
Michael van Asperen: En voor welke bedrijven heb je in het buitenland gezeten? Jij voor mensen om een idee te geven van je carrière?
Mark Rutten: Ja, eigenlijk was dat allemaal Heineken parcours. Dus allemaal dochterbedrijven van Heineken. Dus dat heette dan niet altijd Heineken, maar dat waren uiteindelijk per salde altijd dochterbedrijven van Heineken.
Michael van Asperen: Dus bier zit wel een beetje in jouw haar- en bloedvaten.
Mark Rutten: Zeker, ja. En ik ben ook niet heel ver van de goalsbouwerij en daar ben je opgegroeid. Dus dan heb je er alweer drie te pakken in.
Michael van Asperen: Kijk, je hebt ze bijna allemaal gehad dan. Maar eigenlijk alle drie de grootte heb je dan gehad. Want nu bij Royal Swinkels, dat is dan natuurlijk Bavaria ook het meest bekende, denk ik. Voor mensen. Wat bracht jou eigenlijk om deze overstap hier naartoe te maken?
Mark Rutten: Voor mij is dit de eerste CFO-positie, de echte eindverantwoordelijkheid. Daarvoor zat ik als regio-CFO bij Heineken. Dus uiteindelijk zelf die eindverantwoordelijkheid nemen was een belangrijke drijfveer. Tegelijkertijd ook het terug naar Nederland te komen was voor mij een belangrijke drijfveer om voor deze baan te gaan. En als laatste uiteindelijk ook kiezen voor een familiebedrijf. Uiteindelijk je merkt wel dat bij Heineken de kwartaalrapportages, de halfjaarrapportages en in algemene zin bij beursgeronteerde bedrijven dat dat dan heel op druk legt. Dan ben je heel veel tijd ook als financial bezig met plannen en herplannen. Uiteindelijk denk ik dat je al in een familiebedrijf veel meer met de business kan bezig zijn. En daar zit denk ik ook meer plezier in en denk ik ook dat daar meer mijn kracht eigenlijk ligt. Dus het was ook een bewuste keuze om niet bij een busgenoteerd bedrijf te gaan werken.
Michael van Asperen: Ja, dus eigenlijk de grootste game changer die je ervaart is het feit dat lange versus korte termijn.
Mark Rutten: Zeker, ja. Dus uiteindelijk ook als je kijkt naar de investeringen die we hier doen, dan kijk je niet naar kwartalen of zelfs niet naar een paar jaar, maar kies je echt voor meer, ook bijna generaties. De investeringen die we nu bijvoorbeeld hebben gedaan in onze motorij. We hebben ook een motorij in de Eemshaven om die CO2 neutraal te maken. De generatie die nu het bedrijf leidt gaat daar de benefits niet meer van zien. Dat is echt voor de volgende generatie dat je dit soort investeringen doet. Ik denk dat dat heel erg mooi is en heel erg intuïtief is.
Michael van Asperen: Je gaat toch van Q1 naar Q2 naar Q3 naar Q4 en weer terug naar Q1. Nieuwjaar.
Mark Rutten: Ja, je ziet ook dat nu ook, dus dat ook met name natuurlijk ook beursgeronteerde bedrijven een stapje terug doen in het hele verhaal rond sustainability. Die reageren veel directer op de tegenwind die er nu is vanuit de US of over andere plekken. En bij een familiebedrijf kan je veel meer toch die continuïteit voor plannen en ook je eigen route meer maken.
Michael van Asperen: Dat is wel grappig dat in sommige lijstjes staat Heineken als familiebedrijf. Omdat familie nog een groot aandeel heeft. Maar als je nu kijkt naar Swinkels dan zie je dat er echt een heel groot verschil zit tussen wat er op papier een familiebedrijf is en wat echt een familiebedrijf is.
Mark Rutten: Ik denk dat Heineken uiteindelijk toch een beursgenoteerd bedrijf is met een grote familie erachter. Die wel een stukje waarborg zorgt. Maar uiteindelijk is dat een beursgenoteerd bedrijf.
Michael van Asperen: Je begon natuurlijk op school, waarschijnlijk heb je gestudeerd. Had je toen al het idee dat je überhaupt CFO wilde worden? Dat je bij familiebedrijven wilde gaan werken? Dat je bij beursgenoteerd wilde werken? Of zijn sommige dingen bij toeval ook ontdekt?
Mark Rutten: Ook wel bij toeval ontdekt. Altijd super geïnteresseerd geweest, altijd in alles wat met economie te maken had. Toen ik twaalf, dertien jaar oud was, was ik al bezig met kleine grafiekjes, met de beurskoersen uit te werken, in de middenweekendkrant. Ik ben vijftot, dus ik ben toch ook weer niet helemaal meer de piepjongste. Dus ik zat daar al, toen zat ik meer aan de aandelenkant. Dus ik dacht altijd zelf, nou, ik ga wel iets met beleggingen doen. Ik zat meer toen aan de analistenkant en ik dacht dat daar zou ik wel leuk vinden. Maar uiteindelijk is het veel meer breder geworden. Breder financiële rollen. En ik ben ook heel blij dat ik uiteindelijk ook hier deze richting heb genomen. Misschien toen ik net klaar was met mijn universiteit. Welke kant ga je nu op? Ga je nu meer de advieskant op of ga je meer echt de businesskant op? En ga je zelf meer aan de knoppen zitten? Ik ben heel blij dat ik dat gedaan heb. Dus ik kon toen die splitsing maken en ik ben blij dat ik voor de middelbedrijfskant gekozen heb en niet voor de advieskant.
Michael van Asperen: En uiteindelijk aan de knoppen zitten, je was verantwoordelijker bij Heineken ook voor een aantal units dan gedurende je carrière. Dat was nog niet voldoende aan de knoppen te zitten om te denken dit is het. Je wilde nog die stap ook echt naar CFO maken.
Mark Rutten: Maar ik denk uiteindelijk ook dat je op controlingsposities, en in het verleden ben ik ook CVO-positie van een land gedaan, dat je dan ook al behoorlijk aan de knoppen kan zitten. En zeker als je wat verder weg zit, de periode in Afrika, dan moet je echt wel je eigen broek ophouden. Kan je voor financiering niet aankloppen in dit geval Amsterdam. Dan ben je ook echt wel aan het sturen en aan het meesturen. Maar goed, ik had een aantal jaar Cibo op landen gedaan. Dan is het ook wel leuk om weer een volgende stap te maken. En nu op een wat grotere schaal te doen.
Michael van Asperen: Zoals ik hoor praten nu, want ik zie je natuurlijk ook, dat is het voordeel dat we elkaar kunnen zien. Mensen thuis kunnen jou niet zien, maar je ziet wel als je praat over meesturen, de business, meedenken, dan zie je een beetje glinstering in je ogen ontstaan. Kan je jou echt omschrijven als die business driven CFO?
Mark Rutten: Ja, dat denk ik wel ja.
Michael van Asperen: Niet de traditionele accountant CFO, om zo te zeggen.
Mark Rutten: Nee, echt. Zo ben ik denk ik ook opgeleid. Daar zit mijn interesse. Daar word ik blij van. Dus ja, dat is denk ik heel duidelijk. Ik heb ook in de loop van de carrière ook best wel vaak de vraag gehad van wil je niet een overstap maken naar commercie? Wil je niet een overstap maken naar general management? Nou, dat is niet… waar ik blij van word, maar dat je de vraag krijgt, betekent eigenlijk wel dat je dat al regelmatig krijgt, is dat je toch redelijk dicht tegen die business houden zit. Gelukkig heb ik nog wel de kans gehad om redelijk goed opgeleid te worden, ook aan de basis. Dat is denk ik steeds moeilijker in grote bedrijven, alles is steeds specialiseerder. Ik heb nog wel een aantal allround rollen kunnen doen aan het begin. Waardoor je wel denk ik een goede basis, financiële basis hebt gekregen. Maar uiteindelijk word ik wel blijer van het kijken naar M&A, het kijken naar of de businessstrategie klopt. Veel ook de markt in. Veel ook gewoon bezoeken blijven doen. Dat doe ik hier ook. Gewoon zorgen dat je gewoon elke maand ben ik ook wel ergens. Dus niet teveel hier op kantoor. Al is het een leuk kantoor, een mooi kantoor.
Michael van Asperen: Het gebeurt buiten.
Mark Rutten: Ja, het gebeurt buiten. En daar echt gewoon ook voor plannen. Dus echt ook buitenlandse vestigingen opzoeken. Maar ook gewoon hier in Nederland een dagje met een vertegenwoordiger mee, een dagje op de vrachtwagen mee. Dat blijf je doen. Ook niet alleen dat doen in je introductie, in je eerste drie maanden. Maar er echt tijd voor blijven maken. Gewoon elke maand weer. Omdat je leert elke keer weer wat.
Michael van Asperen: Nou zei je net dat je werd gevraagd voor een rol aan de commerciële kant en daar werd je dan niet blij van. Waarom werd je daar niet blij van? Wat is dan hetgeen dat je eventueel gaat missen uit de rol die je nu doet? Of is het een andere reden dat je daar niet blij van wordt?
Mark Rutten: Nou ja, ik denk dat als je echt naar de general management kant zou kijken, dan is het ook, denk ik, heel veel tijd ook buiten en heel veel echt het uithangbord van het bedrijf bent. Dus dan moet je ook wel echt heel veel op het podium staan en heel veel daarmee bezig zijn. Nou, ik kan het wel. Ik heb het geleerd, maar dat is niet mijn, denk ik, natuurlijke manier van denken. Ik ben redelijk introvert van nature. Dus dat stukje trekt me niet in het general management kant. commerciële kant zou kunnen, maar dan vind ik toch uiteindelijk de vertaling naar getallen toch een leukere, leuker om te doen.
Michael van Asperen: Zou je misschien kunnen stellen dat je het juist misschien ook heel erg leuk vindt om vanuit, ik noem het even de nummer twee positie, maar dat bedoel ik niet als een nummer twee, maar meer net vanuit de schaduw dat je heel veel invloed kan hebben en bij kan sturen, dat dat hetgene is waar jij in je comfortzone dan zit, waar de sweet spot eigenlijk voor je is?
Mark Rutten: Ja, dat denk ik wel, ja. Ja, al heb ik ook wel eens in fases, heb je af en toe, dan moet je dan ook wel die tussen alenstekens nummer 1 roll kunnen claimen, kunnen pakken. Ik denk niet dat je altijd het een 1, 2, 3 is of een 1, 2 is. In fases afhankelijk van wat er gebeurt, wat het onderwerp is. is het ook niet één of twee, dan is het ook omgedraaid af en toe. En ik denk dat dat ook belangrijk is. Dat je op bepaalde onderwerpen gewoon wel echt het initiatief neemt en de lijnen uitzet. En dan ben je even op dat moment de nummer één. En dan moet ook een general manager, of een commercial manager, of een productie manager, of wat dan ook, moet dan ook even mee.
Michael van Asperen: Ja, het situationeel leiderschap, zoals het al zo mooi wordt gekwantificeerd in de boeken.
Mark Rutten: Ja, zeker ja. Maar ik denk dat dat belangrijk is. Op bepaalde onderwerpen durf je, die moet je ook echt naar je toe kunnen En ja, trekken.
Michael van Asperen: En eigenlijk wat je jouw opleiding die bij Heineken hebt gehad destijds. Dus je hebt een best wel brede financiële basis neergelegd. Verschillende rollen gehad. Steeds meer doorgegroeid. Ze stimuleren volgens mij ook heel erg dat je aan die business kant zit en meedenkt. Is dat eigenlijk iets wat elk bedrijf zou moeten doen? Zo naar een finance functie moet kijken in jouw ogen?
Mark Rutten: Ja, ik denk dat het wel een goede leerschool is. Ik denk dat het een unilever of een aantal andere bedrijven dat ook op die manier doen. Het is wel lastiger om dat nu te doen, omdat je toch steeds meer specialisatie en centralisatie krijgt. Wat net zo belangrijk is, is dat je goed nadenkt over hoe je businessmodel in elkaar zit. Met die balans tussen centraal en decentraal. Ik denk dat dat soms nog belangrijker is dan hoe je opgeleid wordt en welke kans je krijgt. Zolang het daar een goede balans in is, tussen centraal en decentraal, dan kan je denk ik veel impact hebben als financial, maar ook als commerçant. Ik denk toch wel dat een aantal bedrijven af en toe een beetje doorschieten in de centralisatie. Ik geloof heel erg in de meer decentrale aansturing van bedrijven.
Michael van Asperen: Dat is wel interessant, want je ziet juist bij zeker ook grote en beursgenoteerde bedrijven die voelen die die druk van centraliseren omdat dat kostelijke voordelen met zich meebrengt. Maar eigenlijk zeg jij dat heeft een tegengesteld effect.
Mark Rutten: Ja, ik denk toch een beetje het verschil tussen de theoretische waarheid af en toe van consultants. Dus als je alles standardiseert en harmoniseert, dan krijg je allerlei kostenvoordelen. Ik denk dat dat maar ten dele waar is. Een stukje in finance, een stukje in IT, een stukje natuurlijk in inkoop, maar uiteindelijk vaak commercie is toch, de sales en marketing zit toch gewoon in land voor land, is toch vaak niet zo heel erg globaal als dat lijkt. En daar ga je dan soms iets te ver in. En dan worden er heel veel kosten gemaakt, heel veel om het maar te centraliseren. Maar uiteindelijk denk ik dat zich dat niet uitbetaalt. Je hebt niet voor niets dat je nu weer Unilever bezig is om Wat ze noemen de, klonk om een raad, discount er af te halen door nu weer uit voer te gaan. Als je te groot, te complex, te veel dingen, dan ga je toch uiteindelijk, wordt het bijna onbestuurbaar.
Michael van Asperen: Ja, dat is in die zin misschien wel het voordeel van bij een bedrijf in het bierwerk. Ja, bier is bier. Veel complexer kan je het dan niet maken, denk ik, of wel?
Mark Rutten: Nee, maar het is ook heel… Nee, het is… Tegelijkertijd is het wel… Je zoekt hier ook echt tussen de mix, tussen het aantal merken die kunnen reizen. En de lokale voorkeuren die in je land ook heel duidelijk aanwezig zijn. Dus bepaalde merken lukt het wel om te reizen, andere lukt het weer wat minder. Maar als je er uiteindelijk naar kijkt, is denk ik in Bierland nog steeds 80, 85 procent zijn lokale Franse merken of lokale Italiaanse merken. Dus de lokaliteit is nog steeds heel belangrijk en er gaat dan eigenlijk een Een mooi sausje overheen met een aantal meer internationale merken. Maar ook hoe je verkoopt, wordt het veel meer via de supermarkt verkocht. Of meer via kleine winkeltjes of meer via de horeca. De manier van de markt bewerken is elke keer weer heel heel anders.
Michael van Asperen: Ja, het vergt hele andere campagnes, distributiekanalen. Ik kan me voorstellen dat als je dan vanuit hoofdkantoor gaat bepalen dat we het op deze manier door heel de wereld doen, dan sla je de planken mis.
Mark Rutten: Dat denk ik wel, ja.
Michael van Asperen: Nou Gabber, jij gaf net ook lange termijn, korte termijn aan balanceren. Gaf je net ook even aandacht als het gaat om decentraal en centraal? En dan zit je in een familiebedrijf. Familiebedrijven is waarschijnlijk ook vaak balanceren. Niet alleen lange termijn en korte termijn, waar je misschien precies net tegenovergestelde zit dan bij een beursgenoteerde organisatie. Maar hoe ga jij om met die balans als het gaat om investeren in dingen die noodzakelijk zijn voor de toekomst. Een markt die best wel onder druk staat. Hoe neem je zo’n familie daar ook in mee in die balans? Hoe ben je mijn balletjes hoog aan het houden?
Mark Rutten: Ja, dat is best wel af en toe balanceren. Wat ik probeer is ook de dingen zo feitelijk en rationeel mogelijk te presenteren. zonder voorbij te gaan en de emotie. En dus daar ook wel echt goed naar te luisteren. Goed ook de geschiedenis te begrijpen van het bedrijf. En eigenlijk een beetje die rentmeesterschaprol naar je toe te trekken en ook aan te geven dat Die weg naar voren, het investeren ook heel belangrijk is. Een familiebedrijf kan ook, zeker omdat op dit moment dan de biermarkt gaat niet zo heel goed, vooral de laatste jaar, anderhalf jaar, is het ook belangrijk om toch te blijven investeren en te blijven groeien om ook hier eigenlijk gewoon tegen de trend in. je weg te vinden. En ook dat aan te geven van waar zitten de kansen. Want uiteindelijk is het zo’n grote markt, zo’n grote wereld. In West-Europa staat de biermarkt onder druk, in Amerika ook. Maar er zijn nog zat kansen in Afrika, in Zuid-Amerika, in Azië. Dus er zijn ook nog zat kansen. Dus toch ook die kansen laten zien en ook aangeven het belang van… diversificatie van landen, regio’s, maar ook producten. Want uiteindelijk als we kijken naar non-alcoholische bieren, dan zie je dat we daar nu al heel veel historie in hebben. Maar nu de laatste twee jaar er ook meer grote prioriteit aan gehangen hebben. En dan zie je dat dat zich ook uitbetaalt.
Michael van Asperen: Dus de investering van een aantal jaar geleden zie je in de afgelopen twee jaar eigenlijk terugbetalen. Alleen om die investering te krijgen is wel even een uitdaging om de familie dan misschien mee te krijgen daarin.
Mark Rutten: Ja, maar uiteindelijk is het ook… Ja, die emotie speelt een belangrijke rol in de familie, maar uiteindelijk als er ook een goede, gewoon een duidelijk verhaal ligt, met een duidelijke visie, dan snapt de familie dat ook. En ja, er zullen een aantal gevoeligheden zijn die er misschien anders zijn dan bij beursgenoteerde bedrijven. Maar uiteindelijk gaat het ook om, de hele familie wil natuurlijk dat dit bedrijf hier in een betere situatie naar de volgende generatie wordt overgedragen. Het is ook echt wel een heel groot collectieve verantwoordelijkheid die je ook voelt. Maar dat betekent ook dat in de dialoog de emoties af en toe wat hoger zijn. Er is heel veel eigenaarschap wat je soms af en toe mist. Misschien bij grote bedrijven met hele grote matrix en grote dingen is dat hier natuurlijk anders. Dit voelt anders. Dat is ook heel positief. Maar soms zijn er ook situaties waarin je denkt… Dat die ratio emotie anders uitpakt dan ik zelf had verwacht. En dat is ook belangrijk om dan daar ook gewoon weer in bij te sturen en te blijven luisteren, te kijken en dan met alternatieven te komen.
Michael van Asperen: Hoe complex is de familiesituatie voor je? Hoe ziet die governance er een beetje uit? Waar kom jij de familie vooral tegen?
Mark Rutten: Ja, dus uiteindelijk is het een structuur waarbij Peer en ik zelf als raad van bestuur rapporteren wij aan de raad van commissarissen. In de raad van commissarissen zitten eigenlijk externe professionals sinds een jaar of zes nu. En daarboven zit de ANBRIG, dus de STAC, met eigenlijk een afvaardiging van de certificaathouders. Dus er zijn iets meer dan 200 certificaathouders. En dan is er een STAC die vertegenwoordigt de certificaathouders. Peer en ik zorgen dat we elke zes tot acht weken ook een hele update doen naar de STAC. Los van dat we dus ook meer formele meetings hebben met de Raad van Commissarissen. Daarnaast hebben we twee keer per jaar alle certificatenhouders bij elkaar. Het volgende moment is over een aantal weken en dan hebben we onze jaarvergadering. En als er bijzondere dingen zijn, dan zorgen we ook dat er weer een aparte vergadering ingepland wordt op een bepaald onderwerp. Maar er is dus veel communicatie, veel uitwisseling.
Michael van Asperen: Het is bijna een soort rapportage wat je eigenlijk naar je aandehouders doet bij de beurs, of niet?
Mark Rutten: Ja, eigenlijk wel ja.
Michael van Asperen: Op een andere manier waarschijnlijk, maar wel met enige regelmaat.
Mark Rutten: Zeker, zeker.
Michael van Asperen: Daar zit enerzijds misschien niet zo’n groot verschil. Of zijn er hele andere dingen waar je ook over rapporteert?
Mark Rutten: Niet echt, denk ik. Maar ook daar denk je weer niet per kwartaal. Dan denk je gewoon over dit jaar, over drie jaar. Je taalgebruik is anders. Maar tegelijkertijd zijn een aantal dingen ook wel vergelijkbaar met een beursgewerende bedrijf. Er is ook druk op. Er moeten ook discussies over dividend. Dus wat dat betreft is het wel heel compleet. Maar ja, je kijkt toch met een andere blik. Ik denk dat het belangrijk is dat je blijft… goed blijft informeren, want ook een heel deel van de certificaathouders haalt hun informatie uit de kranten. En als je de kranten leest en je ziet dat de biermarkt dit, de biermarkt dat, dan denk je op een gegeven moment ook van no no. Maar ja, dat is waar, maar dat is maar een stukje en dat is vooral West-Europa. En het is vooral denk ik belangrijk om ook de verdere buitenlanden goed in kaart te hebben en daar ook de juiste beslissingen op te nemen.
Michael van Asperen: Hoe is de samenwerking tussen CEO en CFO? Hoe is jullie onderlinge samenwerking?
Mark Rutten: Ja, die is denk ik heel goed en dat is denk ik ook een van de redenen om de stap te maken. Ik heb ook op basis van mijn eigen ervaringen toch wel van in de beslissing om deze baan te accepteren was dit een belangrijk element dat je gewoon dat je dat je klik hebt met iemand dat je echt elkaar ja ook ja ook elkaar kan challengen, maar daarna ook weer grappen kan maken. Er moet iets zijn, anders is het heel lastig. Ik heb in het verleden ook een aantal hele moeilijke bazen gehad. Dat is zo energieverslindend. Dat heeft zo’n zonde. Het begint met een soort bazen vertrouwen, een soort klik. Nou die was er, of die is er, en daarom heb ik die stap kunnen maken. Het is ook een beetje zorgen dat je dingen af en toe verdeelt. Dat heb ik al aangegeven. Op bepaalde onderwerpen heeft de een wat de voorrang, op andere onderwerpen de ander. Ik denk dat dat belangrijk is, omdat dat ook vanzelf gaat. We kunnen het natuurlijk niet zien, maar ik zit hier fysiek naast Pierre. We hebben hier ook een klein achterdeurtje. Ik zie hem, ja. Via het achterdeurtje kan ik even naar binnen lopen, even zorgen dat de klokjes helemaal gelijk zijn. We hebben hier ook glazen deuren, dus ik zie ook altijd soms dat als we een bepaalde beslissing hebben genomen, bepaalde dingen zijn gebeurd, dan zie je de mensen binnenlopen en dan weet je ook een beetje hoe de hazen lopen. We hebben ook uiteindelijk binnenbedrijven, los van Peer zijn er Er zijn in totaal 19 werkende familieleden in het bedrijf. Dus dat is ook best wel een redelijk gedeelte. Ook op andere senior posities. nog… Als er echt familie gerelateerde dingen zijn, dan kijk ik natuurlijk met name naar Peer. Hoe gaan we dit doen? En meer op de commerciële onderwerpen is Peer meer in de lead. Hij heeft ook zelf een achtergrond als marketeer. Dus ja, we verdelen het, maar ik denk dat we ook heel goed elkaar kunnen aanvullen. Het voordeel is dat ik nu ook 25 jaar ervaring heb, met name internationaal. Mijn internationale ervaring is niet complementair.
Michael van Asperen: Je bent wel aan het putten.
Mark Rutten: Ja, dus dat helpt wel.
Michael van Asperen: Soms moet je even de emotie uit de discussie halen. Je probeert op basis van feiten ook bepaalde punten over te brengen. In de dynamiek CEO-CFO merk je wel eens dat de emotie ook wel eens wat meer naar boven komt dan. Hoe probeer je daar dan mee te managen?
Mark Rutten: Nee, dat voel je wel. En ook omdat er ook bij bepaalde andere families in de brouwerijwereld zijn er soms wat relaties die wat closer zijn. Dus je voelt af en toe die emotie er doorheen, maar dan is het uiteindelijk toch ook… Soms even passen op de plaat, soms ook gewoon mee bewegen. Maar uiteindelijk probeer je daar toch gewoon weer een balans in te zoeken. Dit ziet er toch logisch genoeg uit om hierin mee te gaan. Maar het is wel zo dat als het echt op een gegeven moment wat mij betreft niet klopt, dan zal ik zeker mijn vinger opsteken.
Michael van Asperen: Daar ben ik wel benieuwd. Want je hebt heel veel ervaring internationaal. Je hebt nu twee jaar ervaring hier binnen de familieorganisatie. We hebben het heel vaak over de emotiespeelte in een familiebedrijf. Maar als je even terugkijkt op je 15 jaar of 18 jaar ervaring ook internationaal. Is emotie niet ongeacht of het nou een familiebedrijf is of niet altijd iets wat speelt ook in boardrooms? Is er toch heel specifiek een groot verschil tussen een familiebedrijf en een internationaal opererend bedrijf?
Mark Rutten: Nee, ik denk dat emotie sowieso een hele belangrijke rol speelt. Het gaat absoluut niet alleen over de getallen. Het gaat over hoe je de boodschappen brengt. En je ziet ook dat daar hele grote culturele verschillen zijn. Een van de voordelen die ik heb, is dat ik in zoveel landen heb gewerkt. op een gegeven moment een soort sensitiviteit ontwikkeld over hoe de hazen lopen. De hazen lopen heel anders in de US dan ze in Frankrijk lopen, dan ze in UK lopen, dan ze in Nigeria lopen. En ze dat een beetje aanvoelen, kijken van wat werkt hier, is denk ik super belangrijk. En ik geloof ook heel erg in het storytelling. We hebben zelf twee maanden geleden het finance team bij elkaar gehad. En een van de belangrijkste onderwerpen was niet AI.
Michael van Asperen: Oh, oh, niet. Oh, nou je bent de eerste.
Mark Rutten: Ja, precies. Maar wel, we hebben er wel iets mee gedaan. Maar het belangrijkste onderwerp was eigenlijk storytelling. Dus hoe vertel ik met getallen en verhalen mijn verhaal naar de business toe. Want ik denk dat die sociale vaardigheden veel belangrijker zijn dan, die technische vaardigheden zijn natuurlijk de basis, die moeten natuurlijk wel aanwezig zijn. En ja, AI zal ook Finance natuurlijk behoorlijk op zijn kop gaan zetten, maar uiteindelijk gaat het om die sociale vaardigheden. En je ziet bij Finance natuurlijk ook vaak wel een beetje, ja, net iets te introvert, net iets te veel blauw, net iets te, ja, Je hebt wel een punt, maar je kan je punt niet maken. En dan laat je je wegblazen door wie dan ook. Dus ik denk dat daar veel meer de effectiviteit veel belangrijker is. En dat het heel belangrijk is om op dat sociale stuk te trainen en te trainen en te trainen.
Michael van Asperen: Was dat ook jouw conclusie toen je hier kwam of misschien de opdracht die je meekreeg om die finance organisatie te transformeren naar een minder, laten we zeggen, blauwe organisatie, maar meer een organisatie die het verhaal vertelt, hoe het in elkaar zit in plaats van cijfers presenteert?
Mark Rutten: Zo was het niet mijn opdracht, maar dat is iets meer wat ik er uiteindelijk zelf bij ingebracht heb, omdat ik daar ook echt in geloof. Mijn opdracht was denk ik met name het internationale stuk, het balanceren tussen het meer Nederlands-Belgisch stuk en het internationale stuk en die ervaring meenemen. En ook een stukje verdere professionalisering, maar zat toch meer klassiek. Zat meer op het verdere uitbouwen van de Search Service Center. Het zorgen dat de implementatie van SAP for HANA succesvol wordt afgerond. Die zat toch meer op de klassieke assen. En dit stuk is denk ik iets meer mijn persoonlijke touch en mijn persoonlijke overtuiging. En waarschijnlijk iets wat je kan doen
Michael van Asperen: als je die basis wat meer in lijn hebt getrokken.
Mark Rutten: Ja, dat eens. Dus ik merk ook heel veel meer. Ik ben dezelfde tweede CFO van buiten. En uiteindelijk mijn voorganger die heeft hier vier jaar gezeten en heeft al heel veel dingen in gang gezet om het bedrijf vanuit een finance perspectief professioneeler te maken. Wat dat betreft heb ik al wel wat hulp gehad. Dus dat is fijn. Qua structuur stonden er eigenlijk al best wel goed. Dat is fijn.
Michael van Asperen: Maar het Chert Service Center bijvoorbeeld, dat was nog iets wat wel verder uitgebouwd moest.
Mark Rutten: Ja, uiteindelijk wat we gedaan hebben is eigenlijk op het moment dat er een land live ging met Zak Farhana, Op dat moment hebben we ook dat land aan het Shared Service Center gekoppeld. Het Shared Service Center zit hier in Leesoud, dus hij zit er niet in ergens in India. Maar op het moment dat Italië live ging met Saab Farhana, op dat moment gingen ze ook gebruik maken van het Shared Service Center. Hetzelfde voor Frankrijk, België enzovoort. Dus die dingen hebben we eigenlijk aan elkaar gekoppeld. Maar er moest nog best wel veel gebeuren toen ik startte en we gaan nu echt naar het einde. We hebben nog één divisie die nog live moet met Sarp Verhane. Dan zijn we klaar met het neerzetten van de basis. Dat is denk ik wel mooi, want er zijn niet zo heel veel bedrijven die dat kunnen zeggen, dat ze daar al doorheen zijn. En wat we daarna dus eigenlijk willen doen is wat wij noemen Smarter FED. Je hebt die basis nou neergezet. Je hebt heel veel geïnvesteerd in de IT kant. Maar dan is het belangrijk om te gaan combineren. Want dan hebben we gedrag. Want als je een nieuw systeem neerzet, betekent dat niet dat mensen ook meteen hun gedrag aanpassen. We hebben processen en we hebben die systemen zelf. En die driehoek die moet werken. Dus dat hebben we eigenlijk… Niet zo lang geleden gelanceerd. Oké, we hebben nu de systeem, we hebben de IT kant, maar de proces kant en de gedragskant, die drie ook moet goed werken. Daar zijn we nu eigenlijk sinds een aantal maanden prioritaire prioriteiten op te leggen en minder op weer de volgende roll-out of de volgende dit. Dus wat we hebben, hoe kunnen we daar beter gebruik van maken eigenlijk. En dat noemen we dan smarter FUD.
Michael van Asperen: En voordat we daar verder op ingaan, dan gaf je even aan het CRS op het moment dat mensen dus overgaan naar het nieuwe Safrana systeem. Wat gaat er dan precies over naar het CRS aan Finance en wat laat je lokaal in de landen?
Mark Rutten: Ja, we laten eigenlijk het stukje credit management achter.
Michael van Asperen: Ja, omdat dat persoonlijk contact met de klant is.
Mark Rutten: Ja, en ook taal. Dus uiteindelijk persoonlijk contact met de klant, maar uiteindelijk ook dichtbij commercie. Dus je zit dan ook in Frankrijk, Italië. Ja, kiezen we ervoor om dat daar te laten. En eigenlijk meer de algemene accounting, accounts payable, om dat te centraliseren.
Michael van Asperen: Ja, dus dat alles wat dicht bij de klant ligt, dat lekker lokaal houden.
Mark Rutten: Ja, want we zien ook dat we op een aantal plekken Bijvoorbeeld in Frankrijk hebben wij geen aparte brouwerij, maar de producten worden hier in lease-out gemaakt. We hebben daar eigenlijk een groot saleskantoor en dat is dus ook je essentie. Dan kan het in Excel wel tot een besparing leiden. Maar uiteindelijk is de vraag of dat dan uiteindelijk het beste is.
Michael van Asperen: Aan de andere kant kan het weer een hoop afbreuken doen wat dat betreft. Zonder dat je dat gelijk ziet. En in die transitie die je dan doet naar het SearchServiceCenter. En natuurlijk ook met zo’n S4H is best wel een ingrijpend iets wat mensen moeten doen. Want je gaf elkaar gedrag. Dat is ook een belangrijk element daarin van mensen. Niet iedereen wil denk ik altijd even graag mee in de plannen die je hebt.
Mark Rutten: Dat maakt niet uit of het een beursgenoteersbedrijf is of een familiebedrijf.
Michael van Asperen: Verandering is altijd vervelend.
Mark Rutten: Je hebt hier, maar ook op andere plekken waar ik gewerkt heb, mensen die heel lang voor het bedrijf werken. Dat natuurlijk ontzettend mooi is, maar soms ook wel lastig in zo’n veranderingenproces. Dus ja, je probeert eigenlijk daarin duidelijk te zijn waarom je het doet. En in de manier waarop je het doet, dat je toch ook… Misschien iets voorzichtiger bent, iets minder. We zijn absoluut geen cultureel, geen Amerikaans bedrijf. Dus het is niet op oorhoud. Het is wel echt ook proberen mensen mee te nemen. Misschien iets geduldiger te zijn dan je op andere plekken zou zijn. Maar uiteindelijk als het niet werkt, dan werkt het ook hier niet. En dan moet je door en dan moeten andere mensen ook door. Dus ja, je moet uiteindelijk wel ook gewoon een performance management cultuur zijn.
Michael van Asperen: Maar het is misschien makkelijker om zo’n transitie te doorgaan aan een beursgenoteerd bedrijf, of niet? Omdat het daar gewoon wat rationeler is in die zin.
Mark Rutten: Ja, dat denk ik wel. Dus hier zal het misschien iets meer tijd kosten en iets meer moeite. Maar uiteindelijk kan je wel tot dezelfde resultaten komen. En dan heb je ook minder het gevaar dat je teveel schade maakt die je later weer moet herstellen. Want dat gebeurt natuurlijk ook regelmatig. Je ziet natuurlijk best veel bedrijven die terugkomen van een aantal van die radicale beslissingen. En die nu weer teruggaan met het weer ontsjoren van activiteiten. Dus dat zou hier niet zo snel gebeuren, denk ik. Omdat je het toch iets meer stapje voor stapje doet. Maar wel belangrijk om die richting vast te houden. En niet te gaan bibberen als het even spannend wordt.
Michael van Asperen: En zo’n hele transformatie. Hoe neem je mensen daar nou in mee? Sta je continu op het zeepkistje in alle verschillende landen om het te vertellen? Of op wat voor manieren zorg je dat mensen continu aangehaakt zijn bij wat er gebeurt?
Mark Rutten: Ja, denk ik best wel veel communicatie. Ook op bedrijfsniveau, maar ook op finance functieniveau. Dus uiteindelijk ook een keer in de twee, drie maanden heb je het hele finance team online bij elkaar. Het reizen, bij elkaar brengen van een deel van het finance team. dat principe, daar ook veel tijd en energie ook weer in stoppen. Ook want ook dat is weer niet per se super, ik weet niet of het logisch is, maar het is niet dat heel veel finance organisaties daar voldoende tijd aan besteden, toch ook weer die blauwe kant, meer de inhoud, maar minder ook gewoon over communicatie, wat zijn de prioriteiten en tijd daar samen aan besteden. Daar focussen en daar wel echt tijd voor vrijmaken. Zoals bijvoorbeeld dat vaak wel misschien aan de commerciële kant meer van nature gebeurt. Dat ook te proberen datzelfde te doen in finance. En soms dus te voorkomen dat je direct inhoud induikt. Vaak is het ook heel snel gaan we dan de inhoud in of moet het helemaal precies of ja, proberen daar af en toe een stapje terug van, naar het proces terug, meer naar communicatie terug. Want die blauwe kant, daar kunnen we elkaar af en toe met cijfers ook heel bezighouden. Dus dat je vanuit het centrum naar een divisie, naar een business unit, elkaar ontzettend druk, zelfs finance onderling elkaar druk bezighoudt. In plaats van dat je ook bezig bent met samen dingen voor elkaar krijgen. Hier is wel de menselijke maat is er. Je kent veel mensen. Het is niet zo groot dat je helemaal verloren raakt in een grote toren. Zoals je op veel plekken bij hele grote multinationals wel ziet. Dus dat is ook het voordeel. werken er 3.000 mensen voor het bedrijf, waarvan ongeveer iets meer dan 1.000 hier in de Nederlandse organisatie. Dus dat is nog een soort menselijke maat.
Michael van Asperen: En dan gaf je ook aan dat je hebt de processen kant, je hebt de systemen kant en je hebt de mensen kant. Die driehoek die moet nu eigenlijk samen gaan komen. Volgens mij met het systeem ben je zo goed als klaar met het proces waarschijnlijk dan ook wel. Het zal wat meer alleen met elkaar lopen. Volgende is dan de menskant om mee te nemen. Nou gaf jij ineens in de zoveel tijd ook een conference waar iedereen bij elkaar komt. Laatst heb je het over storytelling gehad. Wat zijn nog meer initiatieven die jullie ondernemen of die jij onderneemt binnen de Finance Club om juist die menskant te ontwikkelen? Wat zijn die initiatieven? Waar richten die zich op?
Mark Rutten: Ja, we noemen dat eigenlijk zorgen dat je als finance organisatie future-proof capabilities hebt. Dus hoe zorg je ervoor dat je ook over vijf of tien jaar gewoon mee kan. Een daarvan is natuurlijk dat storytelling, maar andere zijn natuurlijk ook Gewoon mee in wat er nu gebeurt op AI. Dus ook daar hebben we een stukje opleiding verzorgd. Ook verschillende workshops gedaan. Dus ook op het AI gebied moeten we gewoon mee. Daarnaast probeer ik ook een stukje uitwisseling te doen. Omdat je toch ook hier krijgt, je krijgt een stukje verzuiling. Je hebt toch ook het tax stuk, het treasury stuk, het accounting stuk. Je probeert ook te zorgen dat die dingen, dat je elkaar ook opleidt. Want er is best wel veel kennis over verschillende onderwerpen. Maar dat je dus elkaar, het is onderdeel van die Van die updates die we doen is ook bijvoorbeeld in een aantal landen, in het buitenland zijn ze nu al bezig met e-invoicing. Dat komt nog naar Nederland, maar we zijn er erg laat in. Maar dat is al live in Italië en we zijn nu ook live in België. Dan pakken we het onderwerp e-invoicing en dan presenteren we dat aan de hele financeclub. Dit komt naar ons toe, hier moet je ook iets mee en moet je ook begrijpen. Dus op die manier proberen we ook Future Proof Capabilities. En dat is ook een groep van professionals die zich daar ook verantwoordelijk voelt. Dus we hebben eigenlijk drie, vier werkgroepen die we elk jaar weer een beetje husselen. En een daarvan is Future Proof Capabilities. Dat wordt niet gedaan door HR, dat wordt ons zelf gedaan met hulp van HR. Ja, daar kies je dus een aantal onderwerpen en die variëren natuurlijk van jaar op jaar. Ja, dit jaar kan je niet, vorig jaar kon je eigenlijk al niet om AI1. Toen zijn we er al mee begonnen, dit jaar ook niet. En ook die storytelling, om daar weer even terug te komen, daar hebben we dit jaar lijkt dat goed te lukken. Vorig jaar hebben we dat ook geprobeerd en dan was het er toch net niet. Dus het is dan ook weer hoe het gebracht wordt, hoe het land… Hoeveel
Michael van Asperen: weerstand die je dan ziet?
Mark Rutten: Ja, het was misschien net iets te soft. Het sloot net niet aan. Het zijn uiteindelijk blijven de meerderheid van de finest mensen toch ook blauw en groen. Dus je zoekt dan toch, het moet ook net wel aansluiten. Het moet net ook passen.
Michael van Asperen: Het heeft ook tijd nodig.
Mark Rutten: Misschien ook. En ook het gevoel krijgen dat dit niet een eenmalig iets is.
Michael van Asperen: Oké, nou een storytje vertellen, nu komt het goed.
Mark Rutten: Ja, nu komt het goed. En sommigen denken dan van, waar heb je het over? Of is dat wel echt zo belangrijk? Maar ook daar is toch ook de kracht van herhaling. Dus eigenlijk hebben we dat vorig jaar geprobeerd. Oké, maar niet echt tevreden. En dit jaar landde het toch een stuk beter. Dus dat is heel mooi om te zien. Ja, nogmaals die sociale vaardigheden, dat je daar het verschil mee maakt. Ook als je verder doorkijkt, als je hoe AI het ook gaat veranderen. Uiteindelijk dat sociale stuk zal toch superbelangrijk zijn. En ook die dynamiek in… Ja, bijvoorbeeld om je voor te breiden op een dynamiek in een managementteam. Het hoeft niet per se meteen de boardroom te zijn. Maar als je in een managementteam van een business unit of van een divisie… Moet je ook je influencing skills als financial moeten gewoon super goed voor beraad zijn. Anders ga je natuurlijk nooit die verdere stappen maken. Maar dan heb je toch niet echt loon naar werken, denk ik.
Michael van Asperen: Het wordt ook heel vaak gepresenteerd als of-of, heb ik het idee. Ook met IJ bijvoorbeeld. IJ vervangt alles. Maar het is ook veel meer en-en. AI is toch eigenlijk een aanvulling op hetgeen wat een financial kan doen. Waardoor die wellicht tijd of misschien inzicht krijgt. Waardoor hij een verhaal ook beter kan vertellen. En dat verhaal vertellen, dat is natuurlijk wel een skill om goed te leren. Maar in jouw ogen wordt het in ieder geval hier niet gepresenteerd als of. Maar als en-en.
Mark Rutten: Zeker, ja. En ik denk dat uiteindelijk je als financial heel veel baat bij AI hebt. zal je gewoon persoonlijke productiviteit gewoon verhogen. En daarnaast, dus eigenlijk als het goed is, meer tijd voor de businessanalyses vrij krijgen.
Michael van Asperen: Op welke manier gebruik jij het? Als CFO moet je natuurlijk voorbeeld geven.
Mark Rutten: Wij hebben dan hier Copilot. Zoals vele andere bedrijven denk ik ook. Dus je gebruikt hem eigenlijk voor dingetjes te versnellen. Het is meer dan alleen maar een Google+. Tegelijkertijd doe ik ook niet helemaal bestromende dingen mee. Ik was laatst bezig met een hele dividendanalyse en vergelijking met hoe onze dividendpolicy eruit ziet ten opzichte van andere familiebedrijven en ten opzichte van ook beursgenoteerde bedrijven. Ja, daar kan je toch echt heel veel informatie vinden. En ook vrij makkelijk presenteren zonder dat je daar zelf nog heel veel tijd mee kwijt bent. Dus het is wel heel rijk. Maar we zijn nu echt denk ik ook vooral de volgende stap aan het maken van hoe bouw je het in dichter bij je primaire processen. Dus hoe ga je de volgende stap maken. En wat we proberen is eigenlijk één groot project aan de commerciële kant, één groot project aan de productiekant en daar het eigenlijk koppelen aan je meer primaire processen. Wat we ook gedaan hebben, maar daar beginnen we een beetje van terug te komen, is eigenlijk van ja bottom-up allemaal use cases vragen bij iedereen. Kom maar met wat je wil, kom maar met je cases en dan gaan wij mee aan de slag. een beetje meer op te experimenteren. Dat lukt wel, maar je bent dan toch ook wel een beetje met hagel bezig. Dus we proberen nu eigenlijk een beetje meer van experimenteren, opleiden. Dat doen we sowieso. Maar nu ook wel even één of twee casus te pakken en daar echt meer resources op te zetten, meer prioriteit op te zetten en kijken of je dan echt ergens iets meer een doorbraak kan krijgen in plaats van dat je toch een beetje alleen maar aan het optimaliseren bent. Het staat nog wel in de kinderschoenen, maar daar zijn we nu mee bezig.
Michael van Asperen: Wat ik wel sterk vind in hetgeen wat je hier doet is dat Je hoort vaak dat bedrijven een cursusje doen. Of mensen krijgen een prompting workshop. Ga maar aan de slag. Ik was laatst op een event en toen zei iemand, we hebben 14 jaar in de schoolbanken gezeten om bepaald iets te leren. En men verwacht nu eigenlijk, je doet een cursusje en je kan het gelijk. Je moet er ook veel meer tijd en aandacht aan besteden. Dat is eigenlijk wat ik bij jou hoor, dat jullie continu in die programma’s ermee bezig zijn om mensen echt op te leiden om het te doen. Waardoor mensen er meer gewend aan raken, meer mee kunnen, meer mee gaan werken. Misschien in eerste instantie inderdaad de wat simpelere taken even om zo te zeggen. Maar er is volgens mij nog geen enkel bedrijf dat het in het primaire proces zo heeft toegepast dat we allemaal denken dat het revolutionair is. Zover zijn we volgens mij ook nog helemaal niet.
Mark Rutten: Maar daar zal wel uiteindelijk, als het lukt, en er zullen zeker een aantal casus weer mislukken, daar maak je wel het verschil. Want anders wordt het toch een soort persoonlijke effectiviteit die toeneemt. Maar wat betekent dat dan echt voor het bedrijf? Dat ik nou dingen sneller doe, oké. Maar wat ga ik dan met mijn tijd doen en hoe helpt het de productiviteit van het bedrijf en niet alleen van de individuen?
Michael van Asperen: Merk je ook weerstand intern op AI-gebied?
Mark Rutten: Niet. Eigenlijk meer vraag. Dat mensen ook wel zoekende zijn. We hebben het ook niet per se helemaal uitgedacht voor elkaar. Ik merk wel dat er verschillen zijn in snelheid, ook binnen het bedrijf. Dus het is ook daar toch wel weer belangrijk in dat je zelf als functie of als manager of wat dan ook daar ook gewoon het een prioriteit maakt. Want anders krijg je toch een beetje verschillende snelheden. Dat hebben wij een beetje. Je merkt dat de marketing was eigenlijk volgens mij de eerste die het echt omarmde met alles met beelden. En dat maakt ook de andere enthousiast. Dus dat was heel leuk. Dus we zorgen ook dat we daar Ja, vanuit de IT-afdeling een goede ondersteuning aan geven. Maar je hebt uiteindelijk ook businessmensen nodig die het omarmen en die ermee aan de haal gaan. Maar goed, het feit dat er zoveel geïnvesteerd is de afgelopen jaren in de IT-infrastructuur helpt ons nu ook wel. Want we hebben ook onze data daardoor wat beter voor elkaar dan twee, drie jaar geleden.
Michael van Asperen: Je zou eigenlijk denken dat zometeen als het hele SVHNA project is afgerond, dan heb je alle informatie zit in één centrale database, alle definities zijn hetzelfde. Je zou er bij wijze van spreken een soort AI business controller op los kunnen laten die eigenlijk al die analyses bij wijze van spreken voor je doet.
Mark Rutten: Ja en dan zijn we ook een beetje met experimenteren. En dan stel je een vraag, krijg je een prompt eigenlijk. Wat is de marge van product A in land C? En dan krompt hij er eigenlijk uit. Dat werkt redelijk. Maar af en toe zie je toch dat er dan toch ergens nog iets, vaak nog in de data, nog niet 100% staat. Om het helemaal goed te doen. Maar we hebben een paar demonstraties al gedaan.
Michael van Asperen: Of de prompt nog net niet helemaal helder is.
Mark Rutten: Ja, maar toch vaak nog de data. Want uiteindelijk als we naar kijken zijn bij bijvoorbeeld vorig jaar 1 oktober zijn we live gegaan in België, 1 januari in Ethiopië. Dus het is nog ook allemaal wel redelijk vers. We hebben nog niet, je moet ook je historische data moet allemaal goed staan. Het is allemaal nog niet helemaal 100% maar uiteindelijk heb je wel een goede structuur zo neergezet. En ik denk dat dat super belangrijk is want het gaat uiteindelijk ook om die data anders krijg je natuurlijk de ouderwetse garbage in garbage out geldt nog steeds.
Michael van Asperen: Ik ben benieuwd waar je over twee jaar staat, dan komen we wel even terug. Nog even een ander onderwerpje, om even lekker te prikken. Jullie hebben wel een ambitie om volledig circulair ook te worden. Nou zei je net al in het begin ergens in een bijzin, je ziet dat in Amerika er een wat tegendruk is op alle CSRD, ESG, groenachtige projecten. Waarbij dan ook in Europa beursgenoteerde bedrijven weer even een stapje terug zien doen. Kost het ook niet gewoon allemaal veel te veel geld en gaat het niet allemaal ten koste van het rendement? Al dat soort leuke initiatieven. Is het niet heel nobel, maar is het financieel wel verstandig?
Mark Rutten: Nee, dat denk ik niet. Ik denk dat je uiteindelijk dat het wel uitbetaalt. En ze hebben natuurlijk nu eigenlijk weer een voorbeeld van alles wat nu met je benzineprijs gebeurt. We zaten op een gegeven moment weer te twijfelen van selecties rijden en over zo’n goed idee. China zal er veel minder last van hebben dan wij in Europa. Ik denk wel dat je hiermee door moet. Je kan ook niet alles. Je moet wel een aantal selecties maken. Je moet eigenlijk denk ik ook onderwerpen kiezen die redelijk dicht bij je… dicht bij je business zitten, die logisch zijn ook in je… in je business. Wat wij gedaan hebben, is eigenlijk een eigen index. Swinkel Circularity Index. Die bestaat sinds 2019 en die is met name gefocust op circulariteit en op de reductie van CO2. En dat dus meetbaar maken. Daar begint het eigenlijk mee, daar ook veel over communiceren. Dus dit is ook onderdeel van de variabele beloning van de mensen die een variabele beloning hebben. Dat is niet het hele bedrijf, maar dat is wel een groot gedeelte van het bedrijf. Daar hebben we drie criteria en één van die drie is de secularity index en daarmee creëert toch ook een soort structuurdruk om stap voor stap hiermee verder te gaan. En we hadden het voorbeeld dat we nou als eerste in de wereld CO2 neutraal zijn met warmtepompen. Met name de grootste warmtepompen van Europa staan nu in de Eemshaven. Dus ja, ik denk dat dat wel mogelijk is. En ook je merkt, we zeggen het er ook wel vaak van, de overheid dit en Europa dat, maar uiteindelijk ook voor zo’n investering in de EEMs hebben we ook op deuren kunnen kloppen en zijn er ook bepaalde subsidies ook vrijgekomen waardoor het risico Ik bedoel uiteindelijk weet je pas achteraf of dit nou wel geen positieve business case is. Dat weet je niet na twee jaar, dat weten we pas over tien jaar. Maar goed, er wordt ook wel meegedacht. Het is niet alleen maar negatief wat dat betreft. Maar we moeten ook selectief zijn. We kunnen ze niet allemaal doen. Maar je merkt dat als je er een beetje voorop loopt, dat het uiteindelijk ook veel voordelen kan hebben. Want alle discussies rond We hebben onvoldoende netwerken, we kunnen bepaalde projecten niet meer doen, omdat het netwerk overbelast is. Dat zijn we voor geweest. Die kabels liggen er al. Die zijn drie keer zo groot als ze vijf jaar geleden waren. Omdat we ook veel meer naar elektrisch zijn gegaan. Het heeft ook duidelijke voordelen. Maar ja, we kunnen ook niet alles en wij zullen ook daar een keuze in maken. Maar ja, we gaan er gewoon mee door.
Michael van Asperen: Wat ik wel interessant vind, is wat je zegt. Eigenlijk weet je niet of het over twee jaar rendeert. Je weet waarschijnlijk pas vijf tot tien jaar later of het rendeert. Dus het moet ook een geloof zijn dat dit het juiste is voor eigenlijk onze wereld. Dat we niet onbeperkt olie kunnen blijven stoken en niet onbeperkt al onze grondstoffen uit de grond kunnen halen. Want dat raakt een keer op.
Mark Rutten: Ik denk dat het echt een combinatie is van overtuiging en een business case. En als je dit en dit gelooft dan gaat dat gebeuren. Maar het is ook een stuk vanuit, een stuk overtuiging. Ik denk ook dat brouwerijen in de algemene zin best verder in zijn. Ook omdat een belangrijk andere iets is, water. Alles rond water. En dat is heel belangrijk natuurlijk als zo’n belangrijk ingrediënt in bier.
Michael van Asperen: Nou vooral schoon drinkwater.
Mark Rutten: Schoon water, alles met water. En dat ook circulair maken, daar is ook al heel veel Ervaring mee eigenlijk. Zorgen dat je… En ook hier, specifiek hier in Listhouten. Er is al een project wat al tien jaar geleden of vijftien jaar geleden gestart is. Met het circulair maken van water. Het water weer hergebruiken. De boeren die hier zitten. Samen met de gemeente, met de provincie. Daar ook slimme dingen voor verzinnen. Dat is ook een beetje wel… Dat past ook wel goed bij brouwers eigenlijk. Dus je hebt al een klein beetje een soort voorsprong. Als je dat te combineert met familiebedrijf en een stukje visie, dan kan je heel eind komen denk ik.
Michael van Asperen: Waar zie jij voor de komende jaren nou nog de grootste uitdaging voor Royal Swinkels liggen?
Mark Rutten: Ja, toch uiteindelijk nog iets meer in balans brengen van de verschillende plekken waar we zijn. We weten niet hoe de biermarkt er over tien jaar uitziet. Wel ongeveer hoe die er over de komende drie tot vijf jaar uitziet. En het toch nog iets meer in balans brengen van waar je… waar je opereert. Dus we hebben op dit moment bijvoorbeeld nog vrij weinig in Zuid-Amerika. Terwijl als je er naar kijkt is dat wel echt al jaren een groeimarkt. Dus uiteindelijk nog het verder in balans brengen van waar we Ik denk dat het een van de belangrijkste uitdagingen is. We zijn toch nog iets te afhankelijk van West-Europa. De verwachting is niet dat de biermarkt in Engeland, Duitsland of Nederland enorm gaat groeien de komende jaren. Waarschijnlijk niet. Een beetje naar beneden. Dus daar moet je je ook op instellen en zorgen dat je gewoon toch een betere spreiding krijgt.
Michael van Asperen: Tenzij er natuurlijk ineens een influence trend ontstaat dat 0.0 drinken heel sexy is en de Genzyme zaal aan de 0.0 speciaal en gewone biertjes gaat.
Mark Rutten: Dat kan ook zeker. Ik denk ook zeker dat 0.0 dat groeit ook gewoon echt met dubbel digit en al heel veel jaren. Dus daar zit zeker ook toekomst. Maar als je het allemaal bij elkaar optelt, dan zie je tot nu toe niet dat 0,0 de afname van regulier bier compenseert. Het heeft een dampend effect en het zijn heel mooie producten, maar het is niet voldoende om nou de soort turnaround te krijgen. Dus je zult toch ook een beetje er vanuit moeten gaan van nou, de komende jaren in Duitsland, in Nederland en België gaat de biermarkt naar beneden. Hoe ga ik daarmee om? Dus daar een duidelijk plan voor hebben, gecombineerd met toch ook die mix zoeken op andere plekken.
Michael van Asperen: Ja, en als je nou zelf even naar de toekomst kijkt, voor jezelf precies als CFO zijnde, dan heb je zo meteen tien jaar bij het familiebedrijf gezeten. En een CFO moet toch wel minimaal tien jaar bij het familiebedrijf zitten, is de consensus een beetje. Maar als jij dan terugkijkt over die tien jaar, waar wil je dan het meest trots op zijn?
Mark Rutten: Dat je eigenlijk gedaan hebt wat het algemene gevoel is bij een bedrijf. Dat je het bedrijf een betere staat over doet dan dat je het aangetroffen hebt. Dat het professioneler is op de finance kant. Als je futureproof capabilities hebt, moet je ook een futureproof bedrijf hebben. Dus je het bedrijf gewoon nog meer futureproof maakt dan toen je gestart bent. En dat zit denk ik met name dus toch ook aan die businesskant. Dat zit er ook gewoon in de mix van landen, van merken. Hou je die voortrekkersrol rond sustainability, ik denk ook superbelangrijk, dat je dat ook niet aanstekend verlogent, omdat het even wat minder goed gaat of moeilijker is. Want uiteindelijk is het geen walk in the park. Wij moeten echt tegen de stroom in groeien en het beter doen. Je ziet het echt in een aantal landen om ons heen, maar bijvoorbeeld in Duitsland is het echt wel een slagveld. België is echt een slagveld. Het gaat echt, Duitsland vorig jaar min 6%, op een min 5% dat gaat vrij hard. Daar sluiten brouwerijen echt ook.
Michael van Asperen: Dat zijn geen goedcijfers die je wilt, of krimpcijfers.
Mark Rutten: En als je dit een paar jaar achter elkaar hebt, dan gaan er elke zoveel maand een brouwerij dicht. Dus je moet tegen de stroom in, moet je slimme dingen blijven doen. Maar dat kan ook prima. Het is nog niet zo dat wij de markt zijn. Als je de nummer één wereldwijd hebt, is het eigenlijk nu op dit moment misschien gevaarlijker dan de positie waar wij in zitten.
Michael van Asperen: Ja, want hoe groot zijn de Azenaarden? Want één is Ab in Bev, twee is Heineken volgens mij.
Mark Rutten: Ja, en dan is het Assai en Karlsböck zijn de andere grote spelers. Royal Swinkels heeft ongeveer 1,1 miljard omzet. Ongeveer 3000 werknemers. We verkopen het bier in 130 landen, maar vanuit 8 brouwerijen. Brouwerijen is ook wel een scale game. Daarom is het ook heel moeilijk voor de kleine brouwerijtjes om te overleven. We hebben natuurlijk hele mooie brouwerijen opzien komen de laatste tien jaar. Maar veel zijn ook weer aan het sluiten. Of worden overgenomen door de grote. Ja, precies. En sommige sluiten ze dan toch alsnog weer. Dan nemen ze het merk, maar dan worden de brouwerijen weer gesloten. Ja, een brouwerijwereld is ook wel een schaalwereld. Of je bent heel klein, dat kan. En je koopt om de chimney, zoals dat vroeger ook was, eigenlijk eeuwen geleden.
Michael van Asperen: Dat is kwak toch? Nee, dat is niet kwak. Het zit in België, een beetje richting de kust geloof ik. En je kan het alleen daar halen.
Mark Rutten: Ja, ik denk dat ik weet hoe je het doet. Ja, precies. Dan moet je gewoon met je auto nog in de rij gaan staan om te halen.
Michael van Asperen: Wel eens twee keer per jaar geloof ik dat ze dat uitbrengen. Dan heeft het iets heel exclusiefs.
Mark Rutten: En dan werkt het ook goed. Maar uiteindelijk de tussenin is best lastig. Dus of je bent eigenlijk vrij klein en je houdt het zoals het eigenlijk dus ook eeuwen geleden was. Je verkoopt om je brouwerij heen, om je abdij heen. Of je gaat groot. Maar de tussenin is lastig.
Michael van Asperen: Het is eigenlijk bijna een trend die in de retail ook zit. Dus of je bent tegenwoordig groot of luxe, of je bent discounter. Alles wat er tussenin zit, is een slagveld ook.
Mark Rutten: Ja, dat is ook zo. En dat zie je ook soms op landenniveau. In China of in Brazilië of in de US, die landen zijn zo groot en bier is zwaar om te verplaatsen. Dus ook daar is het heel lastig om een stap te maken van een regionale speler naar een nationale speler. Dat moet je dan heel erg zoeken.
Michael van Asperen: We gaan een beetje door de tijd heen. Ik heb nog een laatste vraag. Als mensen nou luisteren en die willen bij een familiebedrijf gaan werken, wat is voor jou de nummer één vaardigheid die ze moeten bezitten om succesvol te zijn?
Mark Rutten: Zo, de nummer één. Ja, ik denk toch dat je uiteindelijk je sociale vaardigheden, zodat je met die emoties kunt omgaan. En dus ook dat daar op een goede manier mee omgaan, denk ik. Dus je sociale skills, zoals het fijn is, is ook je social skills. Dus niet je technische vaardigheden. Nee, ik denk dat het belangrijkste is. Goed kijken, goed luisteren. Dat denk ik dat het belangrijkste is.
Michael van Asperen: Ik wil je hartelijk danken voor je verhaal en je tijd. Ik hoop dat je alles hebt kunnen vertellen wat je wilde vertellen.
Mark Rutten: Volgens mij wel.
Michael van Asperen: Anders had je nu nog een momentje gehad voor de laatste uitsmijter. Nogmaals hartelijk dank. En als mensen vragen hebben dan hoop ik dat ze je weten te vinden via de socials. En ze je allerlei vragen durven te stellen over hoe je als CFO dit bedrijf naar de volgende fase toebrengt. En ik wens je heel veel succes, plezier en lol de komende tijd.
Mark Rutten: Dankjewel.
Michael van Asperen: Dat gaat wel goed komen denk ik.
Mark Rutten: Zeker.
Michael van Asperen: Top, dankjewel.
Mark Rutten: Dankjewel.
