Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. De rol van de CFO in de strategievorming. Daarover gaan we in gesprek met Jolanda Poots-Bijl, de CFO van Ahold Delhaize. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO, Changing the Game. Jolanda, leuk dat we hier zijn, op het Ahold Delhaize hoofdkantoor, in een prachtige studio trouwens. We willen jullie goed voor elkaar hier. Leuke gesprek gaan we vandaag hebben. Olaf zit er ook bij. Leuk dat je er bent, Olaf.
Olaf Poot
Leuk om hierbij te zijn in deze mooie studio.
Michael van Asperen
Ja, ik ben nog steeds onder de indruk. We kunnen het niet zien, we hebben geen beeld. Fantastisch mooie studio, moet ik zeggen. Was het ook naar Covid helemaal ingericht? Wordt veel gebruikt, heb ik begrepen, om internationaal ook mensen toe te spreken. Dus voor jouw bekende omgeving.
Jolande Poots-Bijl
Een bekende omgeving. En over een paar weken zit ik hier weer voor onze kwartaalcijfers. Wij proberen veelvuldig in contact te zijn met onze mensen. In negen landen, meer dan 400.000 medewerkers, is het best lastig om ze allemaal persoonlijk te ontmoeten. Maar dat persoonlijke contact is natuurlijk belangrijk. En daarom ook de studio, zodat we interactief met elkaar en met grote groepen in gesprek kunnen blijven.
Michael van Asperen
Ja, maar daar gaan we zo meteen nog uitgebreid over verder praten. Laten we eerst even bij jezelf beginnen. Kan je even kort iets over je achtergrond vertellen, waar je vandaan komt… en hoe je uiteindelijk hier bij Ahold Delhaize terecht bent gekomen?
Jolande Poots-Bijl
Nou, graag. En leuk trouwens dat we hier met z’n drietjes zijn. En ik heb ook zin in het gesprek. Het is een boeiend onderwerp, strategie en de CFO… of eigenlijk strategie en het bedrijfsleven en de rol van de CFO daarin. Ik ben opgegroeid in Nederland, geboren en getogen in Dordrecht, vlakbij Rotterdam. Ondernemende familie, sterke moeder. Ik heb weleens het grapje gemaakt dat als mensen het over feminisme hebben toen ik heel jong was, dan kon ik dat niet zo plaatsen. Ik dacht toen ik heel jong was dat vrouwen de wereld runden. Dat heeft iets te maken met die moeder. Ben naar de universiteit geweest, heb dat in de avonduren gedaan. Ondernemende familie, dus er moest ook gewoon gewerkt worden. Dus overdag werken, ’s avonds studeren.
Michael van Asperen
Maar waar zaten jullie in als familie zijnde?
Jolande Poots-Bijl
Mijn ouders hadden cafés. En overigens, ik zeg mijn ouders, maar mijn moeder was daarmee begonnen. Die vond horeca, gastvrijheid, nou vond ze een mooie richting. En die is dus begonnen met één café en uiteindelijk kocht ze een ander café bij. Dus we hadden twee cafés. Dus toen ik jong was, Ik ben begonnen met schoonmaken. Een café schoonmaken is een hoop werk. Op een gegeven moment kon ik de boekhouding doen. Dat bleek al snel een talent wat ik van nature had. En uiteindelijk heb ik ook heel veel in het café gewerkt. Dus gewoon achter de bar biertjes tappen. Ik heb ook lang gedacht dat als mijn carrière niet zo’n vaart zou nemen, dat ik ook een café zou beginnen. Ik dacht altijd al die carrièreontwikkelingen en wat je daar leert en meemaakt, dat zijn dan goede verhalen om te delen in het café. Maar het is er nooit meer van gekomen.
Michael van Asperen
Nee en nooit in de familie business gestapt uiteindelijk dus.
Jolande Poots-Bijl
Nee en uiteindelijk is mijn moeder ook na een aantal jaren weer gestopt. Maar ik heb het altijd wel ontzettend leuk ervaren.
Michael van Asperen
En dus heel leerzaam ook vanuit meerdere aspecten.
Jolande Poots-Bijl
Het is heel leerzaam, maar eigenlijk de verbinding tussen zo’n bedrijfstak en waar ik nu zit, mensen. Je moet een beetje van mensen houden. En ik vind het leuk om mensen te vermaken als ik de kans krijg om in verbinding te staan met mensen, te leren van mensen. En of je nu in een zakelijke omgeving zit of in een omgeving waar een entertainment, een café of een theater, je ontmoet allerlei soorten mensen. En dat vind ik dus heel leuk. En dat heb ik dus ook al heel jong geleerd, inderdaad.
Michael van Asperen
Ja, grappig. Dat is een mooi voorbeeld trouwens ook dat je dan ziet dat je een sterke moeder had en je in dat voorbeeld waarschijnlijk ook wel gevolgd hebt daardoor. Dus zelf ook zo gevormd bent tot een sterke persoonlijkheid.
Jolande Poots-Bijl
Nou, in ieder geval heb ik nooit gedacht in beperkingen, eigenlijk alleen maar in mogelijkheden. En als je dan inderdaad een sterk voorbeeld hebt, dan kan ook alles in je hoofd. In de werkelijkheid kom je nog een paar uitdagingen tegen. Maar ja, in mijn hoofd en zeker qua mentaliteit kan bijna alles.
Michael van Asperen
Maar daar begint het natuurlijk wel. Als je de mentaliteit niet hebt, dan kom je uiteindelijk nergens.
Jolande Poots-Bijl
Ik zeg weleens als ik mensen coach, Durf net iets meer dan in je comfortzone toegestaan is. Spring out of the fishbowl, zeg ik wel eens. Want dan leer je. En soms dood je je neus, maar misschien leer je dan ook wel het meest. En ontwikkel je jezelf.
Michael van Asperen
Dus.
Jolande Poots-Bijl
Opgegroeid in die familie context die we net deelden, gestudeerd in de avonduren. Allereerste baan was een kleine geschenkpapierfabriek. En ook daar leer je weer veel van. Want ik gaf al heel jong leiding aan mensen die een stuk ouder waren dan ik. En dan leer je wat je niet moet doen, maar dan leer je ook wat wel werkt. En misschien die liefde voor mensen van allerlei soorten mensen. heeft me daar ook wel weer doorheen geholpen, want als eerste baan, zo’n fabriek, fabrieksmedewerkers, nou, hoe motiveer je mensen? Daar doe je ook best wel domme dingen, denk ik, in het begin. Maar op de een of andere manier met een beetje humor, en als je authentiek bent en de bedoelingen zijn goed, ja, dan helpen die mensen jou eigenlijk weer door zo’n rol heen, want zo ging het wel. Uiteindelijk studie afgerond en toen ben ik bij Accenture aan de slag gegaan.
Michael van Asperen
Welke studie heb je gedaan?
Jolande Poots-Bijl
Economie. Ik heb eerst HEO gedaan en daarna economie op Erasmus. Na de geschenkpapierfabriek bij Accenture aan de slag gegaan. Wat horen we, jongens?
Michael van Asperen
Ja, dat ben ik. Dit is voor het eerst dat ik een telefoon aan heb staan.
Jolande Poots-Bijl
Dat geloof je niet, hè?
Michael van Asperen
Ik wilde dat nog tegen je zeggen.
Jolande Poots-Bijl
Doe je telefoon uit.
Olaf Poot
Dit hoort er toch gewoon bij, Michael?
Michael van Asperen
Ja, tuurlijk. Maar het is een wonder, want ik word nooit gebeld op mijn privételefoon.
Jolande Poots-Bijl
Oh, ik dacht dat je wilde zeggen dat je nooit gebeld werd. Dat zou best zielig zijn, want dan gaan we je voortaan in de twee weken bellen.
Olaf Poot
Dat vindt hij altijd heel leuk.
Michael van Asperen
Dit is een lekker begin van het gesprek trouwens.
Jolande Poots-Bijl
Ja, het is het echte leven.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. Nu kan ik nergens meer door de bel komen. Ongelooflijk. Sorry. Nou, dit kunnen we eruit knippen. Nou, we hebben al twee knipmomentjes.
Jolande Poots-Bijl
Ik weet het niet.
Olaf Poot
Kijk maar.
Jolande Poots-Bijl
Maar we kwamen dus naar de geschenkpapierfabriek bij Accenture. En het leuke is van het voorbeeld van de geschenkpapierfabriek. Hoe leid je mensen? Hoe leid je een fabriek? Versus Accenture. En dat is de wereld waar je leert denken in meteorologieën. Hoe analyseer je heel complexe problemen in behapbare stukjes? En hoe implementeer je een oplossing? Stakeholder management, grote bedrijven. Hoe krijg je mensen mee? Een ontzettend leerzame en goede ervaring. Maar na een jaar of zes bij Accenture kwam ik erachter… dat ik heel veel geleerd had, maar ook onderdeel wilde zijn van een team… wat echt een bedrijf leidt. En dan op de langere termijn onderdeel zijn van zo’n bedrijf. Dus in plaats van het advies zou je kunnen zeggen aan de zijlijn wilde ik… wilde ik in het bedrijfsleven stappen. Die gedachte ontwikkelde zich langzaam en op dat moment vroeg mijn klant, Bert Klerk, de CEO van ProRail, of ik in plaats van alle wijze adviezen op papier zwaar wilde komen maken. Dus ik was net 34 en toen werd ik CFO van ProRail. Ontzettend gave ervaring, ontzettend complex ook trouwens om zo’n bedrijf wat midden in de samenleving staat en iedereen heeft een mening over het spoor. Aandeelhouder is de politiek, Tweede Kamer, hoe je daar goed mee om gaat, zorgvuldig met de mensen, met je publieke verantwoordelijkheid, hoe je om moet gaan met publiek geld. Dat was een hele goede ervaring naar de geschenkpapierfabriek. Ik ben verliefd geworden op die rol. Of het nou CFO of COO is, dat maakt me allemaal niet zo uit. Onderdeel zijn van een team dat echt bezig is om een bedrijf een betere toekomst te geven. Dat ingewikkelde samenspel tussen al die stakeholders, daar voelde ik me als een vis in het water. Sindsdien, en dat is nu al best wel weer lang geleden, want ondertussen toch alweer 56, dus 22 jaar als CFO werkzaam.
Michael van Asperen
De twee vragen die bij me oppoppen. Eén is, toen je bij Accenture aan de slag ging, dat zei je al, je krijgt er met methodologie en dergelijke te maken. Zag jij toen een verschil tussen mensen die vanuit de universiteit daar terecht, direct terechtkwamen in hun manier van denken en jij die toch ook vanuit de praktijk al heel veel had gezien en meegemaakt en daar ineens terechtkwam. Dat jij dingen veel sneller kon vertalen naar de praktijk toe?
Jolande Poots-Bijl
Dat viel eigenlijk wel mee. Ik heb eerst een hbo-opleiding gedaan en in de avonduren universiteit. Allereerst vond ik het niveauverschil tussen hbo en universiteit best wel meevallen. Ik deed de universiteit in de avonduren, maar de tempo van de dagstudenten, dat was overigens hard werken. Maar op een universiteit had je minder vakken die dan dieper gingen. Op de HEO had ik veel meer vakken die dan wat minder de diepte ingaan. Dus dat niveauverschil was al één constatering. Dat valt allemaal eigenlijk wel mee. Het is gewoon anders. En als ik mijn werk bij Accenture vergelijk en mijn ervaring versus de gemiddelde persoon bij Accenture, ik kwam binnen als wat, dat noemen ze dan experienced hire. Dus je komt op een bepaald niveau binnen. Ja, daar zaten mensen die ook bij heel veel bedrijven alweer binnen hadden gekeken. En ik moet zeggen, Accenture, zeker ook in die tijd, was een adviesbureau wat niet alleen adviseerde, maar ook de ambitie had om onderdeel te zijn van de implementatie. Dus dat trok toch wel een type mens aan wat analytisch vaardig was, maar ook de mouwen op wilde stropen om het waar te maken. Daarom paste dat bedrijf ook wel bij mij.
Olaf Poot
Jolanda, was je toen binnen Accenture ook al meer finance-gerelateerde projecten aan het doen?
Jolande Poots-Bijl
Ja, dat noemden ze volgens mij finance en performance management. Dus je zat een beetje tussen die aan de ene kant strategievorming en vervolgens hoe kun je op die strategie gaan sturen om een waard te maken. Ik heb ook wel gewoon een portie SAP implementaties gedaan. Dat hoorde er ook bij in die tijd.
Michael van Asperen
Eerste stap naar CFO, was dat een logische voor jou om te doen?
Jolande Poots-Bijl
Ja, toch wel. Ja, want natuurlijk mijn backbone is finance. Het leidinggeven aan bedrijven, meedenken met die strategie vond ik altijd bijzonder interessant. Daar roerde ik me ook in als Accenture consultant bij ProRail. En dan vervolgens meedenken, hoe moet je het nou organiseren om het ook waar te maken? Een governance vraag spreken. Ja, dan kom je al snel uit bij die CFO-rol. Dus dat was een natuurlijke stap. Ik moet wel zeggen, de overstap van Accenture naar ProRail als CFO was een beetje een bijzondere. Ik noem maar iets. Ik ging er op salaris niet veel voor uit, in alle eerlijkheid. Ik ging er zelfs iets op achteruit. Dus als je dan jong bent, is dat best een vreemde stap. Bij Accenture lag er toch ook een glanzende toekomst voor me. Maar ik denk wat mij het meeste drijft is gewoon mijn nieuwsgierigheid. A, wil ik een bijdrage leveren? En ik ben ook nieuwsgierig hoe dat dan allemaal werkt. Dus ja, die rol bij ProRail was gewoon uitdagender, nieuwer, spannender dan wat ik op dat moment bij Accenture deed, voor mij.
Michael van Asperen
En de nieuwsgierigheid vertolkte die zich ook juist in de verschillende sectoren waar je als CFO hebt gezeten. Want je hebt hele verschillende type bedrijven en sectoren gezien.
Jolande Poots-Bijl
Ja, aan de ene kant past dat bij mij omdat ik nieuwsgierig ben en dus ook niet bang ben om nieuwe dingen te doen. Maar laten we eerlijk zijn, zo’n carrière als CFO, als je zo lang bezig bent, het zijn niet altijd je eigen keuzes. Soms is het wel eens net als de voetbalcoach als een bedrijf wat minder gaat. Ik heb bijvoorbeeld bij VolkerWessels meegemaakt. Daar werd toch afscheid genomen van 50 procent van het directieteam. Daar zat ik ook bij, omdat het bedrijf minder presteerde dan de aandeelhouder op dat moment wenste. Daar moet je ook mee leren omgaan. Dus het is niet altijd zo dat ik uit nieuwsgierigheid naar een volgend bedrijf ging. Dat liep ook soms zo.
Michael van Asperen
VolkerWessels is er eentje, je hebt ook nog Ordina gehad.
Jolande Poots-Bijl
Ja, nou als je even zo in glans naar ProRail was het zes maanden. Dat was al een flits carrière. Zes maanden Connexxion. Connexxion werd overgenomen door Transdev. Ja, dat zijn van die wisselingen. Ja, dat vond ik helemaal niet leuk. Ik verbind me met mensen en dan heb ik me net helemaal verdiept. En dan wil je flink aan de slag. En dan gebeuren er toch dingen waardoor het hele plaatje weer anders komt te liggen. Je hebt niet altijd de vastigheid en de keuze in dit soort banen. En daar moet je dus heel erg mee om leren gaan. Dus toen had ik de keuze, even een Connexxion, zes maanden. Ik kon er blijven, maar niet meer in een eindverantwoordelijke CFO-rol, want die verdween. TV Die lag op een heel ander niveau in Parijs. Dus toen kon ik kiezen om in een andere rol bij dat nieuwe concern verder te gaan. En ik koos toch voor die eindverantwoordelijkheid, want daar was ik bij ProRail wel heel erg gelukkig in geweest. En toen werd ik gebeld door VolkerWessels. En toen ben ik daar met heel veel plezier aan de slag gegaan. Het is niet zo dat ik een plaatje uitgestippeld had van oké, nu heb ik in logistiek en mobiliteit… GELDERLAND 2021. Nu ga ik de construction wereld ontdekken. Ik heb denk ik altijd wel een beetje het gevoel gehad dat het leven me mooie kansen bood en dat je daar ook een beetje mee moet bewegen. Het is dus, ik weet niet of ik daarmee mensen teleurstel, maar het is niet een hele uitgestippelde carrière met allemaal milestones die ik gehaald heb. Ik ben nieuwsgierig, ik heb durf, enorm commitment, ik werk hard, ik doe enorm mijn best, ik leer graag. En vervolgens ben ik een beetje met de stroom meegegaan. En dat leidde naar Connexxion, na een flitscarrière, dat ik CFO werd van VolkerWessels. Prachtig bedrijf. Echt een oer-Hollands bouwbedrijf. internationale takken goed in wat ze leverden, zeer decentraal. Volgens mij hadden we honderden juridische entiteiten. Dus heel veel kleinere cellen, zoals Eckhart Winsen dat vroeger wel eens noemde. Dus daar moest je ook mee leren omgaan. Je zat in de top van een bedrijf, maar iedereen had hele autonome verantwoordelijkheden onder je. In zo’n decentraal model, dat heel ondernemend is, voelde ik me prima thuis. Complex als CFO, want dan probeer je toch alles weer bij elkaar te brengen. Maar ik geloofde wel in dat model. VolkerWessels had twee aandeelhouders, Private Equity en de oude oprichter. Die hadden op een gegeven moment een ander toekomstbeeld. Toen is een groot deel van de directie opgestapt, daar was ik onderdeel van. Dat vond ik hartstikke jammer. Echt een leuk bedrijf. Ik had het bijvoorbeeld graag naar de beurs gebracht. Je hebt dan van die plannen en dromen, maar die komen soms niet uit. En na VolkerWessels ging het in dat kleine Nederland weer zoals het ook ging bij Connexxion. Ik kreeg gewoon een telefoontje. Ik werd letterlijk gebeld. Er is een mooi Nederlandse TV-bedrijf, Ordina. We moesten een oplossing komen, want Ordina was eigenlijk net te klein om als zelfstandig beursgenoteerd bedrijf verder te gaan. En die oplossing, ja, dat waren vele richtingen. En ik werd gebeld van, kun je niet meekomen denken? En samen met op dat moment Stéphan Breedveld, goede vriend geworden, meedenken over waar Ordina naartoe moet. Ik heb er een paar dagen over nagedacht. Ik vond Stéphan een hele kundige en potentieel goede collega. En dat is dus ook zo uitgekomen. Toen ben ik bij Ordina aan de slag gegaan. Dus ja, zo rolde het eigenlijk steeds.
Michael van Asperen
En dan ook weer een andere omgeving personateert.
Jolande Poots-Bijl
Ik zat daar een half jaar, een paar maanden. En toen werd Ordina aangeklaagd vanwege vermeende fraude. Dus ik heb daar jarenlang alleen maar juridische onderzoeken geleid. Ja, eigenlijk een hele ingewikkelde periode. Het NOS-journaal voor de deur, hele nare krantenartikelen voor een ontzettend mooi bedrijf. En hoe hou je dan de mensen bij elkaar? Hoe hou je de boel kalm? Hoe zorg je dat je het gewoon overleeft? Dus mijn grootste trots bij Ordina is dat ze er gewoon zijn. En overigens, Het is toch ook alweer vreemd, na jarenlang onderzoek, daar voor een klein bedrijf miljoenen gespendeerd aan onderzoek, is nooit wat gevonden. Ja, zo kan het dan dus lopen in het leven. Zo fragiel is het soms in deze samenleving dat je een beschuldiging krijgt, nou daar ga je natuurlijk heel serieus op onderzoek uit, nooit wat kunnen vinden.
Michael van Asperen
Hij heeft ook veel van jouw leiderschap, denk ik, gevraagd om die rust te behouden, de boel bij elkaar te houden en gewoon een soort rustig boegbeeld in een storm te zijn die ervoor zorgt dat niemand in paniek ook raakt.
Jolande Poots-Bijl
Ik kwam erachter dat ik in dat soort stormen op mijn allerbest ben. Nou wil ik die storm niet meer. Laten we dat ook in de volgende week.
Michael van Asperen
Af en toe een keertje is leuk.
Jolande Poots-Bijl
Op de een of andere manier ontstaat er dan een ijzeren wil in mij. Want ten eerste dacht ik, als er iets gebeurd is, dan vinden we dat. Doen we transparant. Gaan we het oplossen. Whatever it is. Nooit iets gevonden, dus dat is me bespaard gebleven. Maar mijn andere gedachte was, als er al iets fout gegaan is, is het tien jaar geleden, het betrof mensen die er ook niet meer waren. Ik heb vertrouwen in dit bedrijf. Ik ken de mensen. Dus als we het oplossen zoals het behoort, moeten we een toekomst creëren voor al die 6000 medewerkers bij Ordina. Die verdienen een goede leider, een goed leiderschapsteam, die ze daardoor heen leidt. Want die zijn ook afhankelijk van dat bedrijf voor hun dagelijks inkomen en leveren super goed werk aan heel veel mooie klanten.
Olaf Poot
Kun je een voorbeeld geven hoe jullie dat toen hebben aangepakt?
Jolande Poots-Bijl
Het grappige was, en ik zal het voorbeeld zo geven, eigenlijk leidde die periode tot meer verbinding. Want weet je, IT-consultants, vrij zelfstandig, individueel. En in die periode kwam alles bij elkaar. En hoe deden we dat? Door op heel regelmatige basis townhalls te organiseren. En dan gingen Stephen en ik letterlijk in het midden staan, hele grote groep mensen om je heen, en dan gingen we gewoon het gesprek aan. Wat is hier gebeurd? En dan moet je zeggen, ja, dat weet ik niet. Het is ook heel transparant. Jongens, het moet onderzocht worden. Dit is wat we communiceren met de pers. En wij weten niet meer dan dat, maar we hebben die en die en die bedrijven ingehuurd om ons te helpen een objectief onderzoek te starten. We gaan jullie gewoon iedere week op de hoogte houden. Wat we ook vinden. We zijn er transparant over. En wat er dan nodig is aan maatregelen, die nemen we. Daar kun je ook op vertrouwen. Maar wij hebben ook een enorme kracht. En dat weten we zeker. Wij zijn een goed stel mensen en maken mooie dingen voor onze klanten. En jullie kunnen ons weer heel erg helpen door dat werk te blijven doen. uit te vinden wat er aan de hand is en het op te gaan lossen. En dan kunnen we met elkaar zorgen dat Ordina gewoon een mooie toekomst heeft. En dat gebeurde eigenlijk ook.
Michael van Asperen
Voordat we zo meteen geen tijd meer hebben voor de strategie van Ahold Delhaize en jouw rol daarin.
Jolande Poots-Bijl
Misschien moet je er toch wat uit knippen straks.
Michael van Asperen
Nee, dat gaan we niet doen. Maar nog even, je laatste rol bij Van Oord. Daar heb je… Hoe lang heb je daar ook alweer gezeten?
Jolande Poots-Bijl
Zes jaar.
Michael van Asperen
Zes jaar. Een mooie periode. En toen kwam Ahold Delhaize.
Jolande Poots-Bijl
Zeg maar van de windparken bouwen op zee, wat trouwens fantastische business is en wat daar weer heel gaaf was over de hele wereld. Dus ik heb door van ooit wel echt de wereld leren kennen van bijvoorbeeld Brazilië, Nigeria, Taiwan, Kuwait. Ik heb echt alle uithoeken mogen zien. Fantastisch. Heel mooi Nederlandse bedrijf waar we trots op kunnen zijn. Zat ik zes jaar als CFO en dan kom je een beetje ook op een leeftijd en een gedachte. Van Oort is natuurlijk een familiebedrijf, dus daar kon ik blijven. Vermits ik bleef presteren, natuurlijk, tot mijn pensioen. Ja, en dan komt misschien toch een beetje die nieuwsgierigheid weer boven drijven. Want dat vond ik dan, na zes jaar, ja, dan zou je nog een jaar of zes, vond ik lang zonder echte vernieuwing voor mezelf. Toen kwam toch weer dat telefoontje of ik een kopje koffie wilde drinken met meneer Muller. Nou ja, dat vind ik sowieso wel grappig, want wie is die meneer Muller? Ik kende Ahold wel qua naam, maar ik heb me nooit verdiept in food retail. Dus dat vind ik dan ook weer super interessant. Het zou een gesprek worden van een uur en een paar uur later was het gesprek afgelopen en ik dacht… Wat een interessante business. Ik had ook duizend vragen en het klikte ook meteen goed met Frans. Frans Muller. Dat vind ik ook belangrijk. We moeten het toch met elkaar doen. Dus dat was geen sollicitatiegesprek. Dat was gewoon elkaar leren kennen. Maar ja, later is daaruit gekomen dat ik onderdeel werd van een procedure bij Ahold. En ik had het enorme geluk en de ere om het te mogen worden.
Michael van Asperen
Wat trok je zo aan in Ahold en in dat gesprek? Wat was de reden dat je dacht van dit moet ik toch wel gaan doen?
Jolande Poots-Bijl
Onderzoeken. Wat ik mooi vond, en daar had ik me nog nooit zo verdiept in deze tak van sport, is dat je midden in de samenleving staat. En ik ben dus echt een mensenmens. Ik hou ook gewoon van mensen. En waar we het gesprek mee begonnen, zeg maar de origine al. En dat je echt, wij bedienen 72 miljoen klanten per week. Als je daarover na gaat denken, dan ben je dus onderdeel van het dagelijks leven van een hele grote groep mensen. Wat een impact je dan kan hebben op gezond voedsel. En steeds meer een thema betaalbaarheid van voedsel. Hoe je sustainability-vraagstukken in die enorme keten, niet in je uppie, maar wel met elkaar op kan lossen. Dus het is een bedrijf met een enorme betekenis, midden in die samenleving. En ook een interessant bedrijf, al 150 jaar oud. Een groot deel van de business in de US, 65 procent. Ander deel in Europa, negen landen. Het is gewoon super interessant om na te denken hoe je zo’n mooie positie die je hebt, echt ten nutte van de samenleving van die klanten, van je medewerkers, hoe je dat in kan gaan zetten. En tussen jou en mij gezwegen werken hier gewoon ontzettend leuke mensen. En voor mij persoonlijk die verbinding, dat je met elkaar kunt lachen en dat het ook een goede sfeer is waarbij we op elkaar letten, waar care echt een groot goed is. En er is ook humor. Ja, dan voel je je al heel snel thuis. Dus ik dacht interessant, spannend. Overigens een beetje van mijn IT-achtergrond. Er is een enorme IT-uitdaging bij al die grote food retail bedrijven. Wordt natuurlijk niet zoveel geld verdiend. Dus investeringen in IT worden weleens wat naar achter geschoven. Dus ook zo’n uitdaging vind ik dan wel weer spannend. Heb ik vanuit de Ordina-achtergrond ook wel een klein beetje gevoel bij. Dus alles bij elkaar ging ik eerlijk gezegd al snel overstag.
Michael van Asperen
Ja. En toen kwamen jullie ook met de strategie Growing Together. Dat past natuurlijk mooi, want je zegt dat samen doen. Maar wat is de Growing Together-strategie? Als je dat in een nutshell even moet uitleggen. Wat betekent dat?
Jolande Poots-Bijl
Wat ik belangrijk vind aan Growing Together is het woord growing. Want toen ik binnenkwam, en dat was een enorm geluk, zat het bedrijf midden in een strategieherijkingstraject. Men had dat een klein beetje ook opgehouden tot de nieuwe CFO er ook onderdeel van kon zijn en ook het hele financiële model kon gaan inrichten. Dat is een geluk, want je kan gelijk meedenken met de toekomst van dat bedrijf. Niet alleen het nu, maar ook waar willen we naartoe. En wat die financiële functie ook vooral gedaan heeft, en dat is ook een rol van een financiële functie in zo’n strategietraject, is niet alleen het meedenken en search, maar ook het aanleveren van data. Wat doen markten over de hele wereld? Wat laat consumentengedrag je zien? Wat zijn verwachtingen van aandeelhouders? Hoe ziet het competitieve speelveld eruit? Als je naar al die data keek en de performance van Ahold Delhaize over de laatste 15 jaar analyseerde, dan was Ahold Delhaize een van de topbedrijven in de wereld van onze schaal in het leveren van rendement. En dan even om dat te nuanceren, rendement in onze sector, als je een multinationale omgeving hebt, wij leveren Leverdunnen altijd boven de 4 procent, dat is een wereldprestatie. Dan heb ik het over EBIT en niet over bottomline. Bottomline 2 procent. Dus het is sizable business, heel veel transacties, heel veel data, hele dunne marges. Als ik ernaar kijk, was Ahold Delhaize de koning van de marge. Als je naar de groeipotentieel kijkt, dan liepen we daar gewoon een beetje naar het middensegment toe. Dus niet de outperformer op het groeigebied. Dus we hadden tegen elkaar gezegd dat de marge nog steeds heilig is. Koesteren, want wij kunnen niet zoveel verliezen met dit soort smalle marges, maar dan toch. Wij gaan nu het optimum zoeken tussen groei en marge. En waarom is dat belangrijk? Omdat in onze sector, als je er toe wilt doen, heb je schaal nodig. 70 procent van de pnl is inkoop. En inkoopvoorwaarden afdwingen of je huismerken produceren, die kosten hangen allemaal samen met de schaal die je hebt. Dus hoe groter, hoe beter je inkoopprijzen of je productieprijzen. En omdat die marges zo dun zijn, is dat enorm belangrijk. Het tweede punt voor groei is dat wij een purpose-gedreven bedrijf zijn. Om bijvoorbeeld te investeren in sustainability heb je geld nodig. Om de IT-tech-debt op te lossen heb je geld nodig. Om in AI te investeren heb je geld nodig. Wij willen niet groeien om het groeien. Wij willen groeien zodat we competitief kunnen blijven. Onze klanten kwalitatieve en gezonde producten kunnen blijven bieden. En dan kunnen we investeren om dat zo goed mogelijk te doen. En daardoor moeten wij gewoon groei gaan prioriteren. En daar is Growing Together uitgekomen. Daar zijn we nu een jaartje mee aan de slag. De eerste tekenen zijn positief, maar dat is gewoon iedere dag heel hard werken.
Michael van Asperen
Ja, en een jaar is natuurlijk nog niks op een strategie die een horizon heeft van vier jaar.
Jolande Poots-Bijl
En groei in de markten waarin wij zitten. Wij zitten in volwassen markten. Dus je moet het echt ergens anders vandaan halen. En in iedere markt waarin wij opereren, in ieder land in Europa, zijn we al nummer één of twee. Dus het is echt beter zijn dan de competitie. De klant laten zien dat jouw CVP noemen wij dat, Customer Value Proposition, beter is, aantrekkelijker is dan van een gemiddelde andere concurrent. En dat betekent ook hele grote investeringen in online bijvoorbeeld, dan een klant anytime, anywhere waar je kan bestellen. Maar een inspirerende strategie. Wij zijn er als leadership team, dus ook de leiders door het hele bedrijf, super enthousiast over dat we groei nu echt bovenaan hebben gezet en dat we de combinatie zoeken tussen en groeien en een degelijke marge leveren.
Michael van Asperen
En dan ook nog in combinatie met twee andere pijzen goed voor de planeet en ook voor de betaalbaarheid.
Jolande Poots-Bijl
Ja, maar eigenlijk de groei is voor ons zo belangrijk omdat we willen investeren in sustainability en die sustainability ambities ook superbelangrijk vinden. En die groei is ook belangrijk zodat we die klant lagere prijzen kunnen bieden. Want schaal betekent kostenvoordeel. Die kan je doorzetten. En wij denken dat dat superbelangrijk is. Last but not least, in onze purpose staat niet alleen dat we een goede rol willen spelen voor de duurzaamheid van de planeet, maar ook inderdaad die healthy offering. Daarvan hebben we gezegd, om dat echt met verven te kunnen doen, moeten we meer huismerken introduceren, want dan kunnen we de compositie van producten echt beïnvloeden. maar je huismerken daar je verdien je in essentie ook iets minder op. Dus je hebt eigenlijk die groei nodig om al die dingen te kunnen doen en je purpose waar te maken en te kunnen financieren. Dus voor ons is groei niet voor de groei. Het is echt die klant te kunnen bedienen en de investeringen te kunnen doen waar we in geloven.
Michael van Asperen
Ja, die uiteindelijk ook nodig zijn voor de lange termijn duurzame behoud van het bedrijf Ahold Delhaize en de werkgelegenheid die je ook creëert voor al die mensen die op je payroll staan en wat je kan bieden aan de klant. Dus het komt allemaal samen.
Jolande Poots-Bijl
Het komt allemaal samen en daarom klinkt Growing Together als een groeistrategie. Ja, dat is het, maar het is super purpose gedreven en het geld wat we verdienen, ook in het financieel model wat we hebben, herinvesteren we ook. En dat zie je ook als je naar onze kaststroom projecties kijkt. We hebben de markt natuurlijk guidance gegeven voor vier jaar daarop. Dan zie je daar geen spectaculaire groei. En hoe komt dat? Omdat we investeren. Dus dit is echt een groeistrategie om te investeren in de klanten in ons bedrijf. En dat creëert een enorme passie. Want de mensen die bij Ahold Delhaize werken zijn bovengemiddeld gepassioneerd over het bedrijf. Dus ja, dit is een mooie toekomst, maar ook wel zwaar. Want net wat ik zeg, volwassen markten en er is meer tegenslag dan meewint in deze tijden.
Michael van Asperen
En als je nu kijkt naar de rol van jou als CFO zijn die erin en ook van het finance team. Waar zit die toegevoegde waarde daarin in het realiseren van die strategie?
Jolande Poots-Bijl
Allereerst vind ik dat de financial community ook echt mee moet denken met het design van zo’n strategie. Dat is hier ook gebeurd. Niet alleen door de analyses die je kan maken van het umfeld, maar ook de analyses van je eigen performance in het verleden. Dus we hebben echt goed nagekeken, data-driven, wat is hier nou in het verleden gebeurd? Wat ging goed? Wat kon beter? En dat allemaal samengebracht in die strategie. De vervolgstap is natuurlijk dat je met elkaar gaat zorgen dat je die strategie ook oplevert. En daar heeft de finance functie een hele belangrijke signalerende rol. Want wij hebben een dashboard gemaakt, een strategisch dashboard, met niet alleen de financiële KPIs, maar ook al die niet-financiële indicatoren. Zeker op duurzaamheid is dat een heel nieuw chapiter. We proberen dat zo snel mogelijk inzichtelijk te maken… zodat leadership teams bij kunnen sturen. En als iets belangrijk is in deze tijden, is snel bijsturen. Want de omstandigheden veranderen zo supersnel. Dus die agility is belangrijk. En om agile te zijn heb je ook data nodig. Scenario’s. Wat gebeurt hier? Wat kunnen we ervan leren? Gaat dit goedkomen? Of moeten we een andere invalshoek bedenken om alsnog waard te maken wat we met elkaar hebben afgesproken en onze stakeholders hebben beloofd? Last but not least, je hebt de strategie, informatie over de voortgang. Finance functie heeft natuurlijk ook een hele belangrijke compliance functie. Wat zijn de risico’s die we lopen? Houden we ons aan onze compliance doelstellingen? En ook daar weer die signaalfunctie als dingen beter kunnen of als dingen heel goed gaan, een complimentje, is ook iets waar finance een belangrijke rol in speelt. En ik denk dat wij op die drie gebieden richting voortgang volgen en het compliance risicogedeelte sterk georganiseerd zijn bij Ahold Delhaize.
Michael van Asperen
Dat was ook al voor jouw komst.
Jolande Poots-Bijl
Ja hoor, ik heb de zegen gehad van een ontzettend goed georganiseerde finance community die ook heel hecht is. Want ook dit is een decentraal bedrijf. We hebben 17 great local brands, autonomie op lokaal niveau, P&L ownership. En soms moet je dan wel eens zoeken naar de verbindingen en hoe het bij elkaar te houden. Ik denk in dit bedrijf dat de finance community echt een backbone is, die elkaar ook heel makkelijk vinden. Dus ik heb ook rechtstreeks de lijnen naar al mijn CFO’s. En dat zijn kundige en supergoede mensen. Ik zeg wel eens deze rol. Ik zal even een slokje water nemen.
Michael van Asperen
Doe gerust.
Jolande Poots-Bijl
Is in die zin weer een andere dan ik misschien in het verleden had. Je bent CFO van CFO’s. Zo moet je je dus ook gedragen. En de mensen die de CFO-rollen in de brands vervullen… zijn ook echt CFO’s van topniveau. Je moet je voorstellen, een CFO van Albert Heijn… die runt een bedrijf tussen de 15 en de 20 miljard. Die moet je dus niet op de huid gaan zitten… of zijn taak over denken te kunnen nemen. A, kan je dat niet. Maar B, die mensen zijn geselecteerd omdat ze ontzettend goed zijn. Dus het is een iets andere rol die je dan gaat vervullen als CFO van die CFO’s. Maar de verbinding is goed. Er is ook daar plezier. Een goede drive om nieuwe dingen uit te proberen. AI in te gaan zetten om ons werk weer verder te verbeteren. En de kwaliteit van de mens is gewoon goed.
Michael van Asperen
Doe maar een beetje denken aan de situatie die je schetst met VolkerWessels. In de zin van dat het ook heel decentraal is en je moet heel veel… Stakeholder management is daar heel belangrijk in.
Jolande Poots-Bijl
Nou ja, en misschien ook wel gewoon je plek weten. Iemand kwam hier een tijdje al op topniveau binnen in die directie en die zei, Yolanda, waar moet ik opletten? Toen zei ik, niet te snel conclusies trekken, want iedere markt heeft weer zijn eigen dynamiek. De brands hebben hun eigen positionering in die markten qua customer value proposition, prijspositionering en EDLP, everyday low price model of een promomodel. Omdat de hoeveelheid data hier zo groot is, denk je soms… oh, ik heb het begrepen bij brand X, nu zie ik hetzelfde bij brand I. Dus zit het zo. Je moet hier echt gewoon heel veel vragen stellen… voordat je een conclusie kan trekken. En vooral begrijpen dat die teams die in brand runnen, die zijn gewoon goed. Dus probeer vooral niet te outsmarten. Probeer vooral te begrijpen wat ze doen en dan kun je op een dag ook een goed klankbord vormen en hier en daar een challenge in brengen of de juiste targets aanscherpen. Maar je moet vooral veel luisteren en vragen stellen.
Olaf Poot
Is dat iets wat je mee hebt genomen door de jaren heen? Je hebt een mooie carrière al achter de rug. Heb je daar veel uit mee kunnen nemen? Ontwikkel je hier weer nieuwe dingen? Of pas je juist dingen toe?
Jolande Poots-Bijl
Je ontwikkelt en je leert toch elke keer weer enorm veel. Ik heb de afgelopen twee jaar, ze zeggen wel eens, ze zeggen de Amerikanen dan drinking from a running firehose. Zo heeft het wel een beetje gevolgd. Ik heb wel eens met Chachi Pichina naast me gezeten en gekeken. Waar zouden ze het over hebben? Oeh, gaan we het hier over hebben? Je moet ook hele nieuwe industrie leren kennen. Maar je financial backbone, dat financiële deel, dat gaat pijlsnel. Dus de business leren kennen duurt lang. En daar moet je ook echt veel tijd in stoppen. Balansen, P&L’s, en ik ben zelf dol op cash en werkkapitaal. Dat heb ik geleerd in de projectenbedrijven in het verleden. Daar kan je heel veel van je bagage uit het verleden op inzetten. En het bestuurlijke deel, stakeholder management, dat is ook iets wat je natuurlijk door de jaren heen leert. En daar helpen ook de R.V.C.-posities. Ik ben ook al een jaar of 10, 12 als R.V.C.-lid werkzaam in verschillende bedrijven. Daar leer je ook niet te snel te concluderen, goede vragen te stellen… en het vooral ook niet over te nemen van een directiedienst. Want dat vindt een gemiddelde directeur dan ook niet zo leuk.
Michael van Asperen
Zou je dat zelf ook niet leuk vinden?
Jolande Poots-Bijl
Precies. Dus daar leer je dat toch ontwikkelen… en ook inderdaad wat meer terughoudendheid in betracht.
Michael van Asperen
Er was een van die belangrijke pijlers die je aangaf. Dat is die balans tussen gezondheid en betaalbaarheid. Dat is natuurlijk altijd interessant. Je hebt gezondheid en enerzijds betaalbaarheid, anderzijds. En voor het bedrijf marge. Volgens mij een driehoek die een beetje samenwerkt erin. Ik kan me voorstellen dat dat af en toe best wel uitdagend is. Want gezond is vaak best wel moeilijk om betaalbaar te houden. Je ziet toch de goedkope processed foods die in de grote fabrieken… zijn over het algemeen toch goedkoper. Hoe gaan jullie met die balans daarin om?
Jolande Poots-Bijl
Het hart van onze strategie is de purpose die wij gedefinieerd hebben. En ook dat is niet nieuw, want dit bedrijf is van oudsher purpose gedreven. Dus wij proberen mensen te… Ik zeg het even in het Engels, want wij praten hier meestal alleen maar Engels. Inspiring everyone to eat and live better for a healthier future for people and planet. Inspiring everybody to eat and live better. Dat is de kern waarom wij tot Growing Together zijn gekomen. Dus als jij zegt ja, dat kan een beetje tegenstrijdig zijn. Voor ons is het uitdagend. En het zou ook hand in hand moeten kunnen gaan. Want als je dan kijkt naar die groei, die hebben we aangeraakt om voldoende te kunnen investeren in onze propositie. Dat is één aspect. Maar als je in de kern van die strategie ook kijkt, is een belangrijke component wat wij noemen own branded product. Die huismerken uitbouwen. Wij willen tussen de US en Europa tot een gemiddelde komen van 45 procent. Bijna de helft van alle offerings. In die huismerken kun je ook direct die ingrediënten beïnvloeden. Albert Heijn. Ik heb hier een aantal data. Ik zal ze er eens bij pakken. Want dat is hartstikke leuk om te beseffen… wat Albert Heijn dan in één jaar tijd aan reductie in suiker, zout… Even kijken, waar heb ik hem? In één jaar tijd, 72 miljoen suikerklontjes verminderd in de Own Branded Product, 70.000 kilogram zout en 240.000 kilogram verzadigd vet. Gewoon uit de Own Branded Product, die gewoon equivalent zijn met National Brands, Gewoon de ingrediënten stap voor stap gezonder, dus de slechtere dingen eruit halen. Dat kun je doen als je A, een goede naam hebt met goede eigenhuismerken. En B, de willingness hebt om het risico te nemen om daar een stap terug te zetten. Want tussen ons gezegd en gezwegen, klanten houden van zoet, zout en een beetje vettig. Dus het is een risico als je dat langzaam terugbrengt. In het begin denken sommigen dat het anders smaakt. Dus dat moet je dan met elkaar gaan ontdekken en daarover communiceren. En wij doen dat. Dus kan het samen? Ja. Het tweede voordeel van die huismerken… is dat ze tegen een lagere prijs aan consumenten aangeboden kunnen worden… dan de national brands. Dus je hebt dan invloed op de gezondheid. Daar maken we ook concrete stappen in. En de house-branded products kun je dus tegen een lagere prijs aanbieden. En dan hebben we daarbinnen de zogenoemde prijsfavorieten. Die zijn gewoon op de laagste prijzen in de markt ingezet… zodat ook de klant met een kleinere portemonnee… diezelfde gezondere… huismerken kan kopen tegen de laagste prijzen in de markt. En daar komt alles voor ons samen. Daar gaat het eigenlijk. Zo simpel is het eigenlijk.
Michael van Asperen
Hoop je daarmee ook dat je juist die national brands een beetje kan inspireren, dat het toch gezonder, beter en dergelijke kan, omdat je met je eigen huisproduct laat zien? Dus jezelf het goede voorbeeld geeft?
Jolande Poots-Bijl
En ik denk ook dat dat, nou run ik geen national brands en dat zijn hele mooie goede bedrijven. Maar als ik daar in de directie was, zou ik dat ook honderd procent doen. Want dat verdienen je klanten. En op de een of andere manier zijn we allemaal gewend geraakt. Dat is natuurlijk gewoon opvoeding. Ook ik en ook jij. We zijn gewoon gewend geraakt aan producten waar dat zout en die suiker een te grote rol is gaan spelen. Dat is gewoon niet goed. Dat is ook evolutie, want misschien beseften we dat allemaal niet zo twintig jaar geleden, maar dat beseffen we nu wel. Dus ik vind het ook de verantwoordelijkheid van producenten en ook van ons om dat te doen. Waarbij ik overigens een goed stuk chocola en af en toe een lekkere zak chips. Prima, als we ons maar bewust zijn dat dat misschien niet de dagelijks voedsel is.
Michael van Asperen
En dan noemde je net een aantal cijfers. Dat zijn niet financiële KPIs. Zijn dat dan echt KPIs waar jullie vanuit Finance ook echt naar kijken en regelmatig over rapporteren?
Jolande Poots-Bijl
Dit waren de Albert Heijn-producten. Daar rapporteer ik dus niet over. Dat is dus wederom, dat is dat Albert Heijn-team. Waar wij naar kijken is op topniveau… hoeveel procent van mijn food offerings is gezond en niet gezond. En daar hebben we in de US een systeem voor, dat heet Guiding Stars. In Nederland, en je wellicht bekent er een NutriScore. Dus wij willen NutriScore A en B. Dat percentage in de food offerings, daar hebben we targets op staan die we moeten halen. Dat geldt ook voor de gezonder geclassificeerde producten in de US. En die volgen wij, absoluut. Dus ik volg wat is mijn huishouden, mijn own brand penetration, wat is het gedeelte gezond daar en ga ik mijn doelstelling daarin halen. Dus dat dashboard waar ik het net over had, dat zijn de reguliere, groei natuurlijk, omzetgroei, online penetration, marge, et cetera. Cash, heel belangrijk. En aan de andere kant al die duurzaamheids-KPI’s waar wij commitments op hebben. En die gezonde Own Branded Offerings. Dat zijn de hoofdcomponenten van dat dashboard. Maar ook klanttevredenheid. Het is echt een multitude aan data. En dat is dus die rol van finance. Om dat gezwind betrouwbaar op tafel te krijgen.
Michael van Asperen
Heb je dat duurzaamheidsteam en rapportages zitten, laat ik maar zeggen, ook onder jou? Of valt dat weer apart binnenavond?
Jolande Poots-Bijl
Nee, het rapportage deel valt in de finance community, dat valt bij mij. Wij hebben wel sustainability zo belangrijk gevonden dat wij een sustainability officer in onze directie hebben, Alex Holt. Fantastische food retailer die echt uit de business komt, ongelooflijke schat aan kennis over alles wat in dat duurzaamheidsdomein speelt. Want ik moet zeggen, ik moet wel eens op educatie. Er speelt daar zoveel. En de terminologie en de onderliggende ontwikkelingen zijn complex. Wij hebben dus Alex, die ons daar goed bij de les houdt. Het hele reporting gedeelte over duurzaamheid dat wordt vanuit de finance community veranderd. Daar ligt de verantwoordelijkheid bij ons.
Michael van Asperen
Omdat Finance sterk is in de rapportage en de controle daarop?
Jolande Poots-Bijl
Als ik naar finance kijk, dan noem ik ons wel eens de regisseurs van data. Ik denk dat wij sterk zijn in data-gathering door dat hele bedrijf heen. En uiteindelijk moet er ook geconsolideerd worden. Ik kan niet naar de markt of naar onszelf communiceren over zeventien local brands. It’s just too much. Dus wat wij doen is zorgen dat definities aligned worden, data betrouwbaar zijn en dat je kunt consolideren. Dus op topniveau een dashboard kan bouwen waarop topleiders bij kunnen sturen, in kunnen grijpen. of dingen kunnen aanpassen als dat nodig is aan de buitenwereld. Dus ja, ik denk dat finance daar goed in is. Ik denk ook dat het een natuurlijke rol is. Ik zou ook geen finance community toewensen dat het alleen maar financieel was. Je kunt pas financiën interpreteren als je ook al die andere dingen eromheen begrijpt.
Michael van Asperen
Ja, dat is inderdaad een goeie. En dat heb je natuurlijk al vroeg geleerd in het café.
Jolande Poots-Bijl
We zijn weer terug bij Af. In het café kon ik de bonnetjes nog wel eens uit mijn hoofd bijhouden.
Michael van Asperen
Dat kan ik niet meer. Dat leer je wel weer.
Olaf Poot
Jullie hebben het ook over dashboarding en dergelijke en AI had je net over investeringen. Werken jullie al wat meer met AI, zeg maar, of is dat nu? Zijn jullie dat aan het ontwikkelen?
Jolande Poots-Bijl
Wij werken op heel veel fronten met AI. Een klein voorbeeldje uit de business om mee te beginnen. We hebben bijvoorbeeld electronic shelf labeling. En dan kun je prijzen dynamisch aanpassen. En je moet je voorstellen, als er buiten slecht weer voorspeld wordt in de ochtend, dan komen mensen niets morgens maar smiddags, dan moet je dus de hoeveelheid brood dat je afpakt op instellen. Dat soort praktische toepassingen, maar superbelangrijk, want je voorkomt waste, ook een duurzaamheids-KPI die wij hebben, daar zijn we echt al jaren mee bezig. En in sommige brands frontrunner, andere brands kunnen daar nog een stap in maken, maar eigenlijk door het hele bedrijf heen, al heel lang bezig met AI. Als ik kijk naar finance, ik zei net dataregisseurs, dat biedt AI dus enorme mogelijkheden. En ik zeg ook wel eens, het is niet mens tegen AI, het is mens met AI. Want als finance community, wij werken ons allemaal drie keer in de rondte. Ik weet niet, het is misschien de aard van het meeste. Lange dagen, vaak ook in het weekend. Als we een deel van onze taken kunnen laten overnemen door AI… hebben we meer tijd om die business partner te zijn. Daar zijn we al jaren geleden mee begonnen. Robotic automation, RPA’s, dat loopt al tien jaar. Maar in ieder geval, zeg maar de basis zit daar op orde. Waar we nu voor staan is echt wat mij betreft het echt interessante gebied waarbij je externe data gaat combineren met interne data. Dus internet scraping, allerlei informatie binnenhalen over consumentengedrag, over competitief gedrag, GDP-ontwikkelingen, dus macro-economische data. Je kan nu zoveel meer data van buiten naar binnen trekken. En wij hebben enorm veel data, heel veel kleine transacties. 72 miljoen klanten. Als je die data met AI beter kan interpreteren en kan combineren, kun je betere voorspellende analyses maken, wat superbelangrijk is. Zeker in onze volatiele wereld, met die kleine marges. Dus je weet sneller iets. Wij hebben nu dagelijkse rapportages over sales. Op mijn niveau krijg ik de weekrapportages. Maar uiteindelijk wil je natuurlijk naar realtime informatie toe. Dus met wat er nu speelt, kan dat zonder dat we nog harder moeten werken. Want daar zit een eind aan, denk ik. En dan wordt het nog relevanter voor de business. Snellere informatie, meer geïntegreerde informatie. En is het nog belangrijker, wat jij net zei, dat we ons niet alleen richten op finance, maar op die hele data-environment die je nodig hebt om goede beslissingen te nemen.
Michael van Asperen
En uiteindelijk ook veel, je zei net, nog veel meer voorspellend ook te kunnen worden. Want de rapportage over wat er geweest is, is leuk, maar het gaat om de toekomst. En daar zit volgens mij nog de grootste stap te maken voor finance. Dat je dat nog beter voorspellend vermogen gaat zijn.
Jolande Poots-Bijl
Als ik dan een gebied mag noemen waar ik, wat altijd moeilijk is te voorspellen, in ieder bedrijf waar ik gezeten heb, cashprognoses is altijd het meest ingewikkelde wat er is. Ja, daar kan je natuurlijk met AI veel meer data tegelijk interpreteren. En dan is het nog niet altijd spot-on, maar je wordt gewoon intelligenter en slimmer. Dus ja, voorspellende analyses en ook gewoon heel makkelijk scenario’s draaien. Wat gebeurt er als de dollarkoers X, Y, Z doet? Wat gebeurt er als de rentestand X, Y, Z doet? In dat complexe bedrijf, wij kunnen dit allemaal doorrekenen, maar met AI kan het veel sneller. Dus je kan ook meer scenario’s runnen. Dus scenario voorspellend, meer tijd voor analyse, minder tijd in transactionele werkzaamheden. Dat maakt die finance functie niet alleen leuker, maar ook nog relevanter.
Michael van Asperen
Als je nu even inzoomt op jouw rol als leiderzijnde in de afgelopen 22 jaar.
Jolande Poots-Bijl
Ik zei het heel voorzichtig.
Michael van Asperen
Wat zijn nou lessen die je in de afgelopen periode hebt geleerd, waar je nu extra gebruik nog van maakt of waar je ziet dat je nu heel erg profijt van hebt?
Jolande Poots-Bijl
We hebben al iets aangeraakt, dus het niet zelf doen, maar dat indirect de leiding geven. Daar heb ik niet zo’n moeite mee. Dat is onderdeel geworden. Wat ik wel echt heb moeten leren, en wat ik lastiger vond, is het concept, ik noem het wel eens caring and daring, van naturen voor mensen zorgen. Ja, dat zit gewoon in me. Dat vind ik dus fijn. Dus als jij een probleem hebt, dan los ik het eigenlijk graag voor jou op. Op de ene of andere manier is het misschien fijn voor jou, maar daar word ik zelf ook blij van. Dus het hele relationele is mij van nature gegeven. Het caring part. Maar uiteindelijk wil ik wel winnen. Ik wil dat een bedrijf zijn beste toekomst krijgt. En dan moet je markten outperformen. Sorry voor de Engelse woorden, want die zitten in mijn hoofd. Om dat te bereiken is het goed zorgen voor je mensen. Overigens kom je echt al een heel heel eind. Maar wat ik geleerd heb, en wat ik lastig vind, is de daring part. Ik geef je een voorbeeld wat mij geraakt heeft en duidelijk maakt hoe ingewikkeld dat kan zijn. Ik hoorde een keer een speech van een van de zonen van Kennedy op de begrafenis van zijn vader, ook een Kennedy. Die man was in zijn jeugd, toen hij twaalf jaar oud was, was er een been geamputeerd. Nou, voor een klein jongetje, ik kan me dat dan helemaal voorstellen dat dat echt dramatisch is. Kind komt thuis en wil gaan sleeën. Dus een groot Kennedyhuis, grote heuvel daarachter. En dat kind wil sleeën en vraagt aan zijn vader, pa wil jij mij de heuvel opbrengen? Want ik wil gaan sleeën. Pa zegt vervolgens, dat doe je zelf maar. Waarop De moeder in tranen, kind boos en in tranen. Maar uiteindelijk is dat kind die heuvel op gaan klauteren met heel veel moeite, want die was nog niet zo lang uit het ziekenhuis. En met één been is dat allemaal, kan ik me zo voorstellen, ontzettend lastig. Dat jongetje bereikt die heuvel en dan komt z’n vader aanrennen. En dan is er een foto van de kleine Kennedy met z’n vader Kennedy die dan samen de heuvel afsleeën. En je ziet de triomfantelijke blik in z’n ogen. En wat zei hij op z’n… Hoe oud zou hij geweest zijn? Zestig? Ik weet het niet precies. Op de begrafenis van z’n vader. Dat was het belangrijkste moment in mijn leven. Want toen wist ik, met één of met twee benen, het maakt geen klap uit. Ik kan de wereld aan. Dat is voor mij het treffende voorbeeld, caring en daring. Met mijn caring karakter had ik de jonge Kennedy… waarschijnlijk wel drie keer die heuvel opgebracht. Al wilde hij niet tien keer. Het daring part is dat je niet iemand zijn verantwoordelijkheid overneemt… en alleen maar voor iemand zorgt, maar dat je iemand laat zien… wat hij allemaal kan bereiken zonder jou. Dus het af en toe nee zeggen, niet helpen en het ook. bij de ander laten om zijn eigen briljante oplossing te vinden. Die hoogstwaarschijnlijk anders is dan jou. Dat is belangrijk. Dan geef je iemand echt iets voor de langere termijn mee. Dus voor mij gaat leiderschap niet alleen over strategie, dat vind ik ontzettend leuk. Outperformen vind ik nodig, anders heb je geen toekomst. echt mensen helpen de beste versie van zichzelf te worden. En daar moet je dan een balans in vinden. Hoeveel je helpt, hoeveel je zorgt en hoeveel je ook niet zorgt, maar gewoon uitdaagt en zegt nee jongen, dit kan echt beter.
Michael van Asperen
Ja, ook echt uit die comfortzone duwen eigenlijk.
Jolande Poots-Bijl
Ja, en ik snap dat je heel hard gewerkt hebt en je bent ook een heel eind gekomen, maar het moet en het kan ook echt beter. En ik kan jou niet vertellen hoe.
Michael van Asperen
Maar dan kan ik me wel voorstellen dat af en toe gaat dat goed. En soms gaat dat ook misschien iets minder goed. Wat doe je dan in zo’n geval? Hoe reflecteer je daar dan op terug?
Jolande Poots-Bijl
Nou ja, de valkuil bij mij is dat ik dan natuurlijk ga zorgen… en dat iemand in de sper bij me komt en dan zeg ik… nou, we trekken wel een nachtje door en we lossen het samen wel op. Dus dan ben ik zelf natuurlijk op een dag vermoeid. Want dat kan natuurlijk niet onbeperkt. Dus ik zal niet snel doorslaan in het uitdagende aspect. Soft on relations, hard on content, underperformance… dat kan je een bedrijf, mensen en klanten gewoon niet aandoen. Dus daar kan ik dan ook… zonder het op de persoon te spelen, wel heel strikt in zijn en heb ik ook geen moeite met hele ambitieuze targets. Onze growing together-strategie is door de markt in eerste instantie geïnterpreteerd als way too ambitious. We zijn een jaar verder en als ik naar de aandelenkoers kijk, dan lijkt er langzaamaan vertrouwen te ontstaan dat we wel degelijk en kunnen groeien en een degelijke marge kunnen leveren. Maar tussen ons gezegd en gezwegen, dat is echt een enorme ambitie. En waarom ik daar heel rustig op slaap? A, omdat ik over het algemeen vrij goed sla. Maar zonder gekheid zijn onze mensen. Wij hebben gewoon enorme dedicated goede mensen in dienst. En die strategie komt niet uit Zaandam. Die strategie is gebouwd met al die leiderschapsteams. En die zeiden, wij willen groeien, want wij houden van onze brands. En om die brands een toekomst te geven, moeten ze groeien. Dus het is niet een Zaandamse groeifobie. Het is de eigenaren van onze bedrijven die zeggen… en dit moet er gebeuren, niet makkelijk, maar moet. En met al die gecombineerde krachten ga je het gewoon redden.
Michael van Asperen
Er is een oud-CFO van Albert Heijn, Hendrik Jan Roel. Daar had ik toen een podcast mee. Als CFO moet je soms een cheerleader zijn. En wat hij daarmee bedoelde is… je moet gewoon de mensen ook aanmoedigen… en enthousiasmeren en die energie geven… dat ze dit soort ambitieuze trajecten aangaan. Zie jij jezelf af en toe ook een beetje als die cheerleader dan? Dat je mensen gewoon heel erg motiveert en meeneemt… in het behalen van deze strategie?
Jolande Poots-Bijl
Ik kreeg laatst een heel mooi compliment van onze CIO… die net met pensioen is gegaan. En die had van ieder directielid foto’s gemaakt van dieren. Ik ga niet verklappen wat hij van de andere… Er staat een hele grappige tussen, maar daar gaan we het niet over hebben. Maar mijn dier was een grote moeder olifant midden in de kudde. En hij zei ja, je bent de matriarch die in het midden van die kudde zorgt dat collega’s jouw mensen in de goede richting gaan. Flinke kolos, ik ben persoonlijk niet zo flink, maar figuurlijk dan toch. Flinke zwaartekracht, maar wel met veel liefde en als een moeder olifant. Ik geloof dat me dat meer past als cheerleader.
Michael van Asperen
Ja, ook een mooi verhaal, maar in die zin eigenlijk allebei hetzelfde. Je zorgt goed voor de kloofste mensen.
Jolande Poots-Bijl
En van binnenuit, niet enorm voor de troepen uitlopend, maar gewoon van binnenuit zorgen dat we de goede kant op margeren.
Michael van Asperen
Dat vind ik een mooie afsluiting eigenlijk van vandaag, want we zijn alweer door de tijd heen.
Jolande Poots-Bijl
Heb je alles kunnen vragen en behandelen wat we hadden moeten behandelen?
Olaf Poot
Nee, maar dan hadden we hier nog drie uur gezeten.
Jolande Poots-Bijl
Dat is waar, dat is waar.
Michael van Asperen
Ik denk dat we zeker nog een deel 2 kunnen doen over een jaartje of twee. Dan kunnen we nog eens terug gaan kijken straks over de strategie hoe het na drie jaar… Met plezier en liefde. Top, dan gaat het goed komen. Ik wil je echt hartelijk danken voor je verhaal en je tijd. Het was ontzettend leuk en tijd is voorbijgevlogen. Olaf, jij ook weer dank voor.
Olaf Poot
We hebben genoten.
Jolande Poots-Bijl
Bedankt voor het mooie gesprek.
Michael van Asperen
En dank je wel voor de luisteraars die dat hoefden te luisteren. Ik zou zeggen tot een volgende keer.
Jolande Poots-Bijl
Hartelijk dank luisteraars ook. Tot de volgende keer.
Michael van Asperen
Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
