Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een cruciale pijler van de Nederlandse economie. Ze vertegenwoordigen bijna 30 procent van de totale waardecreatie in het Nederlandse bedrijfsleven. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Daarom hebben we vandaag de gast, Niel Cortenraad, de CFO van Vebego. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO, Changing tthe Game. Welkom. Leuk dat je in de podcast bent.
Niel Cortenraad
Ja, dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Niel Cortenraad
Ja.
Michael van Asperen
Kijk, heel goed. En naast me zit mijn vaste co-host, Olaf. Welkom.
Olaf Poot
Dankjewel.
Michael van Asperen
Goed dat je er bent. Ik struikelde net eigenlijk al bijna een beetje over de CVO in plaats van CFO, maar daar gaan we zometeen wel even op in. Laten we eerst eigenlijk even starten met wat achtergrond over jezelf. Wie is Niel voor de mensen die jou niet kennen?
Niel Cortenraad
Ja, dat zullen er heel veel zijn, denk ik. Niel Korteraad, zoals je al zei. Ik ben Chief Value Officer en lid van de raad van bestuur van VBGO Groep. Een heel groot familiebedrijf in Nederland. En daar heb ik eigenlijk bijna mijn hele werkzaam leven ben ik daar actief in verschillende rollen. Niet heel specifiek vanuit een finance achtergrond. Dus ik heb meer een achtergrond van organisatieverander, kunde en M&A. En eigenlijk sinds 1 mei vorig jaar weer naar een klein uitstapje teruggekomen bij VBGO in deze rol.
Michael van Asperen
Trouwens dan wel een grappige dat een vorige CFO is ook weer teruggekomen naar een klein uitstapje naar buiten. Dus ja, je kan verbegen wel loslaten, maar je kan het toch niet loslaten.
Niel Cortenraad
Blijkbaar ja, dat klopt inderdaad. De voorganger van mijn voorgangster, die is inderdaad ook een tijdje weg geweest en daarna weer teruggekomen. Ook heel erg lang mee samengewerkt. Dus het is wel een bedrijf wat je pakt en ja, of je bent er verliefd op en je blijft heel lang Of het past misschien niet en dan zie je ook weer mensen wat sneller weggaan.
Michael van Asperen
Maar het familiebedrijf zit diep in het hart zo te horen. En over jezelf, kan je ook even kort iets over jezelf vertellen?
Niel Cortenraad
47 jaar oud, bijna 48, dus relatief jong in deze rol. Geboren en getogen in Zuid-Limburg, zoals jullie misschien ook wel een beetje horen. Het is ook een Zuid-Limburgs bedrijf, althans vanuit oorsprong. Inmiddels zitten we in de Benelux en in de DAG-regio. vanuit mijn studie omgeving bij VBGO terechtgekomen en daar heel veel verschillende rollen gedaan. Maar altijd ook wel aangetrokken geweest door het bredere financiële spectrum. Gaan we het zo meteen ook over hebben met de titel die dat al een beetje verraadt. Qua studies ooit een bachelor gedaan en daarna een MBA met een specialisatie in corporate finance. En later nog misschien een wat vreemde studie vanuit de rol waar ik nu in zit. Echt een studie gedaan op verandermanagement en organisatiessociologie aan de Oxford University.
Michael van Asperen
Dus niet echt een financiële achtergrond.
Niel Cortenraad
Zeker niet echt een pure financiële achtergrond, nee.
Michael van Asperen
Kijk, daar duiken we zometeen verder nog even in. En je zei net kort al even beegactief in Benelux, een dagregio. Hoe groot is het? Waar moet je aan denken?
Niel Cortenraad
Ja, wij doen geconsolideerd een omzet van 1,6 miljard met ongeveer 40.000 medewerkers. Bij ons zijn het natuurlijk heel veel laaggescholde medewerkers, ook veel part-timers. En het is echt een mensenbedrijf. Om je een beeld te geven dat ik denk dat dat altijd meestal de verbeelding spreekt van iedere honderd euro die we uitgeven is meer dan 85 euro loonelf mens gerelateerd. Dus relatief weinig capex, heel veel opex. En wij zitten eigenlijk in de dienstverlening. In de breedste zin des woords. En dan moet je denken aan hoeveniersbedrijven, dus buitenruimtes die we beheren. Schoonmaak zijn we heel groot. Facility management, dus totaal beheren van facilitaire afdelingen voor bedrijven. Maar ook gezondheidszorg. We zijn een hele grote partij in Nederland in de thuisverpleging. En ook nog een keer in Duitsland bijvoorbeeld in technisch uitzenden. Daar hebben we ook nog heel veel activiteiten. Dus het is een breed portofolio van bedrijven die allemaal onder de paraplu verwego. Het staat ook voor Verenigde Bedrijven Goedmakers. Goedmakers duidt natuurlijk op de naam van de familie. En het is ooit ontstaan in 1943, in de Tweede Wereldoorlog, als een schoonmaakbedrijf. Ago, die naam gebruiken we nu niet meer, maar dat is in de markt, zeker in Nederland nog wel denk ik, een redelijk bekende naam. Voornamelijk naar Harry Goedmakers, ook wanneer die familie natuurlijk daarin terugkwam. En destijds hadden ze nog niet hele dure marketingsbureaus. Ik kom hier gewoon met de familienaam die prima was. En zij zijn eigenlijk na de oorlog gegroeid in de wederopbouw. In een wereld die natuurlijk steeds meer ging outsourcen. En daar werd Verbego steeds groter en groter en groter in. Maar wel altijd familiebedrijf gebleven. Dus op dat punt, als je kijkt naar zoals altijd het familiebedrijf opschreven wordt. Dan denk ik dat Verbego daar helemaal bij aansluit. Echt langetermijn gefocust. Niet alleen maar op financiële waarden, maar ook op andere waarden geënt. Ja, rendement is natuurlijk belangrijk, maar met name om de continuïteit te borgen en te kunnen blijven investeren. Dus ik denk dat dat echt een puur familiebedrijf is, ook al conservatief gefinancierd. Dat zie je ook. Ze willen weinig inspraak van banken en dergelijke, of van andere financiërs. Het moet wel allemaal van hun blijven en dat is ook al prettig.
Michael van Asperen
En is de familie nog heel actief ook in het bedrijf zelf?
Niel Cortenraad
Ja, op dit moment is mijn collega en de raad van bestuur CEO is derde generatie etongoedmakers. Dus eigenlijk de hele 82 jaren van de bestaansgeschiedenis is altijd de CEO een familielid geweest. Dus dat is denk ik ook wel bijzonder na zo’n tijd. En inmiddels zijn ook zijn twee nichtjes in het bedrijf actief van de andere staak. Het zijn twee staken. En de ene is in België actief als projectdirecteur en de andere is nu net begonnen in Amsterdam. Maar die moet nog een hele lange tijd het vak gaan leren.
Michael van Asperen
En qua raad van commissaris en dergelijke daar ook nog? Die hebben jullie al?
Niel Cortenraad
Ja, ook al heel lang. Ik denk dat Verbege was een van de grotere. Het familiebedrijf al heel snel begonnen is met een onafhankelijke raad van commissarissen. Het idee was een beetje van Ton Goedmakers Senior. De tweede generatie die het bedrijf behoorlijk groot gemaakt heeft. Iedereen heeft een baas nodig, dus ik ook. Dus toezicht is gewoon belangrijk, onafhankelijk toezicht is belangrijk. Dus hij is al heel vroeg begonnen met een onafhankelijke raad van commissarissen. Wat toen nog helemaal niet gebruikelijk was voor familiebedrijven. En dat zijn ook onafhankelijke mensen. Gewoon professionals die ook echt onafhankelijk moeten kunnen acteren. En ook richting de familie, maar ook richting het bestuur gewoon een kritische houding kunnen aannemen. En daar zit één familielid in. Dat is Ronald Goedmakers. Zijn broer, de oom van Ton Goedmakers. Het heet allemaal Ton, dat maakt het soms een beetje complex. Maar die mogen dan bijvoorbeeld ook geen voorzitter zijn. Dus die mogen alleen lid zijn als familie. En mogen geen voorzitter zijn. Ook die onafhankelijkheid is echt heel belangrijk.
Michael van Asperen
Dat is best wel bijzonder, dat zie je niet altijd bij familiebedrijven.
Niel Cortenraad
Nee, klopt. Ik denk dat, ja, dat is echt een hele bewuste keuze, dat je toch het gevoel hebt van iedereen heeft controle nodig, iedereen heeft een kritische massa om zich heen nodig, in plaats van ik heb het grootgemaakt of ik ben de eigenaar, dus ik weet het wel allemaal. Ik denk dat ze daar heel vroeg al van gezegd hebben dat is gewoon niet verstandig.
Michael van Asperen
Als je dan even naar de cultuur gaat kijken, merk je dat dan ook in de cultuur zelf, dat mensen zich ook uitspreken en challenging zijn?
Niel Cortenraad
Ja, als je naar het bedrijf zelf kijkt, is het natuurlijk heel erg groot geworden. Met een kleine tussenpauze werk je nu bijna 25 jaar. Dus ik heb het ook wel in die enorme groeifase meegemaakt. En daar zie je heel erg in dat het bedrijf heel erg vroeger was van een holdingsmaatschappij. Met allemaal onafhankelijke bedrijven eronder. Met een eigen directie per bedrijf die echt… extreme vrijheden kende. En eigenlijk alleen een soort van vanuit de familie een cultuurbewaking plaatsvond. Dat men niet gedrag ging vertonen wat men niet passend vond. Helemaal niet zo gereguleerd, maar dat was veel meer een basis DNA wat men probeerde te waarborgen. En natuurlijk een financiële controle omdat het geconsolideerd werd, maar een hele grote vrijheid. Je ziet natuurlijk wel nu het steeds groter wordt en ook de wereld om ons heen verandert. Onze klanten veranderen, er worden ook steeds grotere klanten. Door het wel natuurlijk professionaliseerd en daar wat minder vrijheid is ontstaan. Maar zeker het idee dat je moet ondernemen en dat bij ondernemen fout te maken hoort. En dat er vrijheid bij hoort en dat je moet kunnen experimenteren. Dat zit er nog heel diep in.
Michael van Asperen
Dus dat familiegevoel dat ondanks dat de bedrijf stuk groter is geworden de afgelopen jaren en wat je zegt aan het professionaliseren is, merk je wel dat dat familiegevoel er nog steeds in zit.
Niel Cortenraad
Ja, ik merk dat zelf wel. Moet ik dus ook eerlijk bekennen, ik zit natuurlijk redelijk dicht tegen de familie aan in de structuur. Maar ik denk dat het hele idee dat het een bedrijf is wat niet alleen maar voor de korte termijn winst gaat, wat voor de langere termijn gaat, wat investeren, wat winst een noodzak vindt, maar niet het belangrijkste uitgangspunt vindt. Ik denk dat je dat nog heel diep in de organisatie wel terugvoelt.
Michael van Asperen
Ja, en klopt het ook, ik weet niet of het waar is hoor, maar ik ga hem gewoon vragen, dat op het jaarlijkse personeelsfeest, dat Ton de CEO ook echt iedereen een handje geeft? Of is dat wat moeilijker geworden?
Niel Cortenraad
Nee, dat was inderdaad zo. Alleen ja, sinds Covid, Covid heeft natuurlijk de wereld wel een beetje veranderd, zijn eigenlijk twee dingen bij elkaar gekomen. Dus we zitten nu een beetje te zoeken naar Covid, van hoe gaan we dat nog doen? We hadden inderdaad altijd een nieuwjaarsreceptie, maar dat was met name voor de Nederlandse bedrijven. Maar we zijn nu in het buitenland groter dan in Nederland qua omzet. Dus wij hadden op een gegeven moment ook zoiets, als je als holding een internationale allure wilt hebben, maar ook het gevoel wilt geven aan de buitenlandse bedrijven, dat ze net zo belangrijk zijn als de Nederlandse bedrijven, dan moet je niet alleen een Nederlandse nieuwjaarsreceptie, het heette receptie, het was meer een feest, mag ik wel zeggen. Maar dan moet je inderdaad een beetje stoppen, want het is inderdaad zo dat ze al die jaren, en dat waren soms 1500 medewerkers, die kregen allemaal persoonlijk bij binnenkomst een hand en een bedankje van de eigenaren.
Michael van Asperen
Ik zou een lamme hand hebben na 1500 keer de hand geschud.
Niel Cortenraad
Het was niet te benijden denk ik als je daar stond.
Michael van Asperen
Maar wel mooi dat ze dat nog steeds belangrijk vonden om die aandacht aan die mensen te geven.
Niel Cortenraad
Ik wil niet claimen dat dat puur een familiebedrijf is, maar ik denk dat die warmte richting de medewerkers en het idee dat dat echt ons allergrootste kapitaal is. Wij hebben geen fabrieken, wij hebben geen grote investeringen. Ja, dus dat zitten we echt wel heel diep erin. Dus je ziet ook als Ton, de huidige CEO, die zal nooit naar een locatie gaan als hij bij wijze van spreken bij een grote accountantskantoor op bezoek is. En wij maken dat toevallig ook schoon, maar even een afspraak met de senior partner gaat hij altijd even naar de medewerkers en dat proberen we zelf ook echt wel erin te, nou ja. om het misschien maar een beetje vreemd uit te drukken bij alle onze management teams, dat dat het allerbelangrijkste is en dat je daar echt aandacht van moet hebben.
Olaf Poot
Zijniel, en jij hebt een uitstapje gemaakt dat je zelf aangaf, dat ik ook zag. Dat was denk ik wat meer, was geen familiebedrijf volgens mij?
Niel Cortenraad
Nee, dat was ook een familiebedrijf. Een heel vergelijkbaar familiebedrijf. Ja, dat is ook wel mooi om te zien.
Michael van Asperen
Dat mag je die zeggen trouwens. Of wil je die zeggen?
Niel Cortenraad
Dat was voor Silicon, Schiedam. Een partij die een beetje in hetzelfde gebied zit. Ze zijn iets breder qua dienstverlening en iets minder internationaal. Maar ook een schitterend familiebedrijf. Dat durf ik zonder meer te zeggen. Ik ben daar inderdaad heel kort geweest. Dat was niet helemaal de bedoeling. Maar daar kan ik ook alleen maar voor zeggen dat het heel erg lijkt op Fubego en ook hunzelfde waarden in zich heeft. Dat het ook een familie heeft die op dezelfde manier in mijn beleving denkt en acteert. Dus ook dat voelde als een warm bad.
Michael van Asperen
Je krijgt natuurlijk een offer, you can’t refuse hier, om Chief Value Officer te worden. Jij komt eigenlijk oorspronkelijk uit een strategiehoek, want dat gaf je in het begin. Je hebt ook veel over handelmanagement gedaan. Je hebt ook echt een strategierol binnen VB gehad met de overname-strategie.
Niel Cortenraad
Ja, deels. Zoals ik al zei, VBG was ooit een bedrijf, een holdingsmaatschappij met heel veel zelfstandige bedrijven daaronder. En dan moet je je echt voorstellen, we hadden denk ik op het hoogtepunt bijna 100 operating companies in Europa. En dat waren bedrijfjes van soms 5 miljoen euro omzet per jaar tot 250 miljoen euro omzet per jaar. Dus een enorme diversiteit in heel veel landen met heel veel activiteiten. Dat is ook organisch zo gegroeid. Dat was echt dat ondernemerschap. Ieder idee is een eigen bv, zullen we het maar even noemen. Dus als je een leuk idee hebt, ga er vooral voor. Dat heeft heel veel goeds gebracht. Alleen op een gegeven moment als het zo groot wordt, was het ook niet meer te managen en niet meer te handelen. Dus we hebben daar vlak voor Covid eigenlijk een besluit genomen om dat wel echt te herstructureren. En dat is een project waarbij ik bijna vier jaar bij betrokken was als eindverantwoordelijke. Om al die bedrijven eigenlijk te consolideren naar negen grote bedrijven. Een megaproject. Een groot aantal bedrijven afgestoten. Een heel aantal bedrijven gefuseerd. En nu is het inderdaad één verbegel met één merk met één logo. Veel stabieler en ook eigenlijk klaar voor de volgende stap.
Olaf Poot
Zelfs iets waar je ook het meest trots op bent. Als je in de afgelopen 25 jaar kijkt wat je hebt kunnen doen.
Niel Cortenraad
Dit was misschien qua complexiteit het allerleukste. Als je me vraagt waar ben je het meest trots op. Ja ik heb ooit Wederom in dat hele exploratieve wat er heel erg in zat, heb ik de mogelijkheid gekregen om een divisie op te zetten waar we als Verbego in 2005 een samenwerking zijn begonnen met een sociale werkvoorziening. Dat werd een beetje door de markt. Ja, dat trouwens ik durf wel te zeggen, niet alleen door de markt, maar ook binnen de directie van Verbego wel eens een beetje als een redelijk absurd idee beschouwd. De eigenaar wilde dat heel graag. De stond senior wilde dat heel graag. En ik was toen een hele jonge gast. Ik was toen 27 en ik kreeg die kans om dat uit te gaan rollen. En wij hebben toen op een gegeven moment hebben wij eerst met allemaal joint ventures met sociale werkvoorzieningen en gemeentes. Wordt op een gegeven moment met 83 gemeentes in Nederland joint ventures om mensen met een arbeidshandicap aan het werk te zetten. En op het hoogtepunt hadden we vijfduizend mensen met een arbeidshandicap voor ons werken. In het groen en in de schoonmaak. En dat hebben we echt van nul af aan opgezet. Daar ben ik tien jaar mee bezig geweest. Dus als je vraagt waar ben je het meest trots op?
Olaf Poot
Dat kan ik me heel goed voorstellen.
Niel Cortenraad
Dan vind ik deze wel het allerleukste. Ja, ook omdat het echt disruptive was. En dat wij ook echt serieus in het begin echt uitgelachen werden. Dat we dat gingen doen. En ikzelf eerlijk is eerlijk ook wel redelijk sceptisch was. In het begin dacht ik, maar ik dacht een beetje Pipi Lankhuis-achtig idee van ben 27, we gaan het gewoon proberen. En dat was Achteraf gezien hadden we, denk ik, een goed idee in een perfecte timing. Het is die hele wet regelgevig gaan veranderen, die bedrijven moesten iets en wij kwamen eigenlijk met een soort van oplossing. Dus dat was, ja, als je het hebt hebben over trots en misschien ook wel de leukste tijd, was dat wel het leukste moment.
Michael van Asperen
Ben je daar trots op dan die enorme transformatie die je dan hebt doorstaan met die integratie naar negen bedrijven uiteindelijk?
Niel Cortenraad
Ja, het was totaal iets anders. Maar als je zegt van wat was nou echt leuk en experimenteren en een nieuwe wereld ontdekken en ook wel een waarde creatie die niet alleen maar in de techniek zit, dan was dit natuurlijk wel een unicum.
Michael van Asperen
Ja, deze waarde ging verder dan alleen financieel. Je had eigenlijk een toegevoegde waarde op maatschappelijke…
Niel Cortenraad
Precies, het andere is natuurlijk een heel erg intern gefocust project, wat heel complex was met heel veel stakeholder management, met heel veel ICT techniek en dergelijke, heel veel juridische aspecten. Dus dat was heel interessant om dat een keer te mogen doen. Het andere was natuurlijk iets nieuws creëren, ook nog een keer in een waarde toevoegende element en natuurlijk het is ook altijd leuk als iedereen denkt van wat een maf idee is dat en het is dan heel succesvol. Het grappige was dat een paar jaar later ook al onze concurrenten het gingen proberen te kopiëren. Dat is natuurlijk het ultieme compliment.
Michael van Asperen
Maar nou zo’n transformatie die je dan hebt doorstaan, want je zegt het is lastig met je moet processen, juridische entiteiten, er komt veel bij kijken. Is daarin de meest lastige element niet de mens? Zeker. Zeker als je van een hele decentrale organisatie afkomt. Eigenlijk ben je een vervelend type die hun vrijheid afpakt.
Niel Cortenraad
Daar kwam het heel wat neer. En ik was ook nog een van die types zelf. Dus ik was bij wijze van spreken degene die het tot excellentie had weten te ontwikkelen. De vrijheid en de mogelijkheden. Tenminste ben jij degene die gaat vertellen van… Ja, dat gaan we niet meer doen. We gaan het nu toch wat gestructureerder en iets anders inrichten. Dus helemaal eens. De mens kan dus vele malen ingewikkelder. Ik denk wel dat veel mensen ook al op een gegeven moment echt wel begonnen in te zien dit is gewoon niet meer te managen. Ja, dus de noodzaak voelde iedereen wel. Alleen ja, als je aan vrijheid van mensen komt, is dat wel een groot ding. En je ziet ook dat daardoor een hele grote groep van het management ook wel gewisseld is de jaren daarna. Ja die toch dat mkb gevoel miste, die totale vrijheid miste. Ja dus we hebben daar ook gewoon andere mensen binnen gehaald en ook het feit natuurlijk dat ja het manager van een bedrijf van 20 miljoen is heel iets anders als onderdeel zijn van een bedrijf van 400 miljoen. Dus ja, we hebben daar ook heel bewust een transformatie gekozen. Dat er heel veel mensen gewisseld zijn.
Michael van Asperen
Ja, dat is harde keuzes daar moeten maken.
Niel Cortenraad
Dat zijn zeker harde keuzes.
Michael van Asperen
Wat was het verhaal eigenlijk ook naar die groep toe om die transformatie dan te doen?
Niel Cortenraad
Nou, ik denk, wij hadden zelfs iets van de beheersbaarheid. Dus wat je zag is dat wij vanuit de groep… Wij zitten natuurlijk in een vrij harde business. Commoditymarkt, super lage marges. Dus je moet echt heel scherp aan de wind zeilen om überhaupt iets te verdienen. En dat zagen we steeds meer afkolven. Dus ja, er was ook echt wel een financiële noodzak om dit te doen. Dat is één. Dat zag iedereen natuurlijk. Twee was dat je heel veel vanuit de buitenwereld werd je natuurlijk heel erg gezien als gewoon een grote koppert. We deden toen 1,2 miljard, 1,3 miljard. Kijk dus, heel flauw gezegd, een accountant of een belastingdienst, die zal denken, ja leuk dat jij het zo, in hun beleving, complex georganiseerd hebt. Maar ja, je moet gewoon voldoen aan de wet en regelgeving. Pak als voorbeeld altijd AVG. Een bedrijf van 3 miljoen. Die kun je natuurlijk niet overladen met allemaal protocollen over AVG. Een wetgever zegt gewoon, je bent gewoon een grote koper, dus je moet dat gewoon op orde hebben. En terecht ook. Dus je zag ook wel dat op een aantal elementen die van buiten afkwamen ook die noodzaak er was. En de derde was ook wel dat gewoon de besturingscomplexiteit heel groot werd. Dus je had allemaal tussenholdings werden gecreëerd om wat te compenseren wat die kleine bedrijfjes niet konden. En op een gegeven moment krijg je dan ook een soort van diffuus Het is een spel van wie is waar verantwoordelijk voor. Als het goed gaat, dan is iedereen samen met het bedrijf verantwoordelijk voor. Ging het slechter, was iedereen samen met jou aan het wijzen naar het bedrijf dat het niet goed deed. Dus ik denk dat er een combinatie van zaken was. Misschien is dat ook wel een nadeel van familiebedrijven. Te lang geduurd had. voordat eigenlijk feitelijk werd ingegrepen. Dus ik denk als je achteraf zegt had je dat misschien ook al, nou ja, minimaal vijf jaar eerder mogen doen.
Olaf Poot
En Niel, hoe hebben jullie dat, of heb jij dat aangepakt? Kun je daar iets ons in meenemen? Ik kan me voorstellen je komt vanuit familiebedrijf, van DMIC. Mensen kennen misschien zelfs Senior nog. Ja, maar ik ben toch die en die. Kun je daar ons meenemen? Ga je top down opleggen of ga
Niel Cortenraad
je dat… Een idee samen hebben we natuurlijk wel. We hebben toen ook voor de eerste keer, dat is denk ik ook iets wat niet heel veel familiebedrijven doen, we hebben een top consultancybedrijf ingeschakeld. Om ons daarin te ondersteunen. Dus daar hebben we een soort van blueprint gemaakt en een roadmap. Ja en dan ook gewoon de bedrijven, en met name management natuurlijk, heel erg communicatief meenemen waarom je dit gaat doen, wat je gaat doen. Om die weerstand zo ver mogelijk weg te nemen. We hebben heel veel werkgroepen gehad en dat was een enorm programma. Ja, maar in ieder geval niet zozeer dat je allemaal juichende mensen langs de kant wil hebben van oh wat een briljant idee, maar veel meer dat ze in ieder geval begrijpen waarom je dit gaat doen. Ik denk dat dat in dit soort veranderprocessen misschien wel de grootste winst is ten opzichte van dat je denkt dat je iedereen mee gaat krijgen. Dat is ook een beetje een utopie. Mensen zeggen natuurlijk ja ik snap het en ik ga eraan meedoen, maar of dat in de werkelijkheid ook zo is, is altijd de vraag. Maar in ieder geval dat je iedere keer heel duidelijk kan uitleggen waarom je dit eet. Ik denk dat dat al heel veel weerstand wegneemt. En uiteindelijk gaan mensen na een tijdje zelf de keuze maken van pas ik hierin of pas ik er niet in. Maar ik heb, en echt niet iedereen is lion enthousiast weggegaan of heeft een andere functie gevonden, maar heel veel mensen die weggingen die zeiden wel van nou luister ik ga weg want, of soms ook wel dat wij zeiden ja we moeten helaas afscheid nemen want, Maar ik durf ook wel te zeggen dat heel veel dan in ieder geval wel durft aan te geven, ik snap niet waarom jullie het gedaan hebben. Of ik het er mee eens ben of dat ik het leuk vind is nog even een heel ander iets, maar ik snap het in ieder geval wel. En ik denk dat dat al misschien wel de grootste winst is. En inderdaad wat je zegt, het heeft heel veel te maken met communicatie, mensen meenemen en het hele technische verhaal is natuurlijk leuk om een keer mee te maken, maar als eigenlijk Ja, het minst belangrijke. Dat moet er worden zijn, want anders wordt het helemaal een chaos. Maar uiteindelijk om het voor elkaar te krijgen is dat een soort van hygiëne factor. En het andere is hetgene waar je echt de aandacht aan moet geven.
Michael van Asperen
Eigenlijk je kan niet te weinig communiceren erover.
Niel Cortenraad
Nee.
Michael van Asperen
Was het ook echt letterlijk op zeepkistjes af en toe staan?
Niel Cortenraad
Ja, we hebben het midden in covid gedaan. Dus het zeepkistje was een beetje ingewikkeld.
Michael van Asperen
Een digitaal zeepkistje?
Niel Cortenraad
Een digitaal zeepkistje, ja. Dus heel veel mensen meenemen, ook een storyline opschrijven. Alles wat je zei, altijd dat blaadje ernaast pakken. Wat is de storyline? Komt dat iedere keer terug? Leg ik iedere keer opnieuw uit? Ik zeg altijd, als jij denkt van ik word er een beetje moe van, dan ben je op 20% van je communicatie. Dus als jij helemaal beu bent en denkt, als ik nog één keer moet zeggen, dan spring ik hier het raam uit, dan begint het te bekleiven bij de hele organisatie.
Michael van Asperen
Je hebt ook gezegd in een ander interview dat verandering lukt alleen wanneer iedereen het begrijpt, ziet en voelt. Niet alleen wanneer het op het papier staat. Ja. Vooral dat eerste, dat ziet en voelt, is denk ik dan wel een hele belangrijke.
Niel Cortenraad
Dat is die noodzaak. En ja, ik denk natuurlijk heel veel bedrijven, wat ik ook wel in het verleden geleerd heb, is natuurlijk bij verandermanagement. Waar een taak natuurlijk ook de financiële rol hebben of de valuerol hebben. Maar in het verandermanagementstuk is natuurlijk wat je altijd ziet, is ten eerste dat Degene die je in eerste instantie erbij betrekt, zijn altijd de mensen die het leuk vinden. Dus die hoef je niet te overtuigen. Die vinden verandering per definitie leuk, want anders gaan ze zich niet opwerpen om in zo’n proces mee te gaan lopen. Dus degene die er bang voor zijn, daar zit ook angst in natuurlijk, die zijn altijd als laatste. Dan heb je die eerste groep, die is er heel druk mee bezig, die heeft alle voorbereidingen gedaan, die zit helemaal involgd in dat hele plan. En dan doet natuurlijk negen van de tien organisaties, die doen een SafeSkip-sessie of één Nemo de organisatie insturen. En dan hebben we de rest ook meegenomen. Terwijl eigenlijk die groep die je het meest moet involveren, het meest moet meenemen in je communicatie, die staat eigenlijk als allerlaatste aan de beurt. Dus eigenlijk, wat ik al zei, zodra jij er een beetje moe van wordt, moet je eigenlijk pas beginnen. Dus ik denk dat dat heel veel een fout is die heel veel bedrijven maken. Ja, ik heb het bedacht, dus iedereen weet het toch. Oh nee, PS, ik moet nog even een memootje rondsturen, want dan staat het tenminste op papier.
Michael van Asperen
Ja, en je ziet dat mensen lang niet altijd in kunnen schatten wat voor een gevoel het aan de andere kant geeft. En dan is het misschien op kantoor bij management anders dan wanneer de schoonmaker of de groenmedewerker die in het veld bezig is, die staat er nog verder vanaf. Die moet je helemaal goed zien mee te nemen in het verhaal. Maar die wordt dan wel snel vergeten, want die zien niet zo snel.
Niel Cortenraad
Dat is één. Bij ons zie je natuurlijk wel dat die groep medewerkers vaak ook relatief weinig ervan meekrijgt. Het zit vaak in de back-office-processen, de managementlagen. Maar ook daar moet je inderdaad, want ook die zien natuurlijk dat hun baas bij wijze van spreken wat zenuwachtiger rondloopt, dus die moet je ook uitleggen waarom je dit doet. Op allemaal verschillende manieren, want die moeten natuurlijk niet met een mooi verhaal aankomen zoals ik juist zei, dat de AVG en de wetgever daar iets voor vindt, want die zal denken, ah, wat de hel is AVG en who cares? Dus je moet dat ook nog eens een keer allemaal op verschillende niveaus inderdaad in de communicatie meenemen.
Michael van Asperen
Maar je communicatiestrategie is dan wel anders naar mensen op het werkveld dan mensen in de backoffice?
Niel Cortenraad
Ja.
Michael van Asperen
Oké.
Niel Cortenraad
Ja. Dus ik denk de reden waarom u dit doet, dat probeer je gewoon op dezelfde manier uit te leggen, maar ook zelfs met ander taalgebruik enzo. Maar ja, in hoeverre je ze erin meeneemt, hoe vaak je ze erin meeneemt, ja, dat is per categorie eigenlijk ook heel verschillend.
Michael van Asperen
Ja, ook omdat de implicaties voor hun misschien veel minder groot zijn. Precies. Dan maak je ze misschien alleen maar ongerust.
Niel Cortenraad
Ja, exact. Je moet natuurlijk niet iemand die inderdaad bij een locatie in de schoolmarkt werkt, die moet je niet gaan overladen met allemaal veranderingen, want die wordt daar heel zenuwachtig van, terwijl het voor die persoon zelf relatief weinig effect zal hebben.
Michael van Asperen
Dan kan je zeggen er verandert wel wat, maar voor jou eigenlijk niet zo heel veel. Misschien moet je iets anders rapporteren of misschien moet je ergens anders je uren invullen op een gegeven moment. Even terug naar de CVO-rol. Je werd op een gegeven moment gebeld, ga ik vanuit, door iemand binnen Vebego en die zei we willen je graag terughalen en je wordt CVO. Wat was je eerste reactie toen je…
Niel Cortenraad
Nou, mijn voorgangster die had al de nieuwe titel CVO gekregen. Dus ik had dat al vanuit de zijlijn meegekregen. Toen ik wegging was hij net binnen. Dus ik heb zelfs nog heel even als buddy van haar gefunctioneerd. We hebben altijd een soort van buddy systeem. Als iemand nieuw binnenkomt, ja, je moet ook wel eens af en toe vragen van hoe werkt dit? En misschien niet volgens de procedures, maar hoe werkt dit in een familiebedrijf? En zij had echt denk ik wel een hardcore financial achtergrond. Misschien dat het voor haar nog wel wat vreemder was om CVO te moeten zijn dan CFO nu, wat ze altijd geweest was. En ook veel anglo-saksische bedrijven had ze gewerkt, dus ik denk dat daar het CVO-stuk nog wat minder belicht is. Dus ik wist wel dat die functie toen wel tegen ze hol had. Ik denk zelf, als je kijkt naar CFO’s in grote bedrijven, het is natuurlijk ook een beetje what’s in the name. Ik moet het ook niet nog veel groter maken dan wat het is, denk ik. Maar ik denk natuurlijk het traditionele beeld van de financial directeur die echt bezig is met de ja-verslaglegging en met de compliance. Ja, dat is al twintig jaar niet meer zo. Want ik denk dat 9 van de 10 CFO’s bij grotere bedrijven zijn al bezig met reporting van non-financial elementen. Rondom CSD-verhaal, ISC-stukken. Dus ze zijn zich al aan het verbreden. Dan denk ik dat heel veel ook bijvoorbeeld ICT in de portefeuille hebben. Wat natuurlijk in de basis ook niet per definitie iets financieels is. Het stuk strategie. M&A valt vaak al onder die categorieën. Daar zijn ze toch altijd, misschien niet eindverantwoordelijk voor, maar zeker intensief bij betrokken. In een bestuursrol als CFO ben je denk ik per definitie ook met de strategie van onderneming bezig. Dus ik denk dat die rol per definitie al jaren veel breder is dan alleen maar het financiële aspect.
Michael van Asperen
Even een uitdaging vraag je erin. Zie je dan dat ze zich strategisch bewegen over die topics? Of zie je dat ze zich vanuit een financieel oogpunt bewegen op die topics? Want dat zijn natuurlijk twee verschillende… Ja,
Niel Cortenraad
ik denk dat daar zit dan misschien het verschil in. Dus zie je zelf als chief value officer of chief financial officer. Als je alleen maar kijkt van oké, een M&A deal heeft deze financiële consequenties of een reporting of een non-financial zaak heeft alleen maar deze componenten in zich die ik moet voldoen volgens jouw verslaglegging. Dan is denk ik nog wat meer traditioneel die CFO rol. Maar ik denk dat heel veel CFO’s veel breder bezig zijn, zeker bij grote bedrijven. En ook echt kijken van ja wat is nu eigenlijk de waardecreatie. Waarbij natuurlijk mijn eigen idee daarachter is, is dat natuurlijk uiteindelijk is het financiële component is uiteindelijk een uitkomst. Dat is niet de som. Dus je hebt een heel groot aantal componenten in een somma van de uitkomst financieel iets is. Dus je moet je eigenlijk bemoeien met de componenten van de somma, niet alleen maar met de uitkomst. Want dan ben je, even heel vlauw gezegd, alleen maar bezig met het reportingstuk wat de rest gedaan heeft. Dus ik denk ook dat, ik zou geen enkele CFO van een groot bedrijf kunnen noemen die zegt van dat is alleen mijn taak. Dus ik denk dat iedereen al in een veel bredere taak zit. En ja, weet je, op een gegeven moment komt er dan een nieuwe naam. dat duidt iets en dan wil je misschien wat meer focus daarop leggen. En ik denk wel bij ons, wat het misschien bijzonder maakt, is dat wel het bedrijf Vebego heel expliciet vanuit alle lagen, ook vanuit de eigenaarkant zelfs, uit de familie zegt van luister, bij ons is waarde niet alleen maar financiële waarde. Dus wat ik zei, waar ik zelf heel erg bij betrokken was, het plek bieden voor mensen met een afstands- en arbeidsmarkt, iets goeds doen voor de maatschappij. Wij zijn nu ook heel erg bezig van, hoe kun je nu in een wereld die steeds toch wel enger wordt en gepolariseerd is, toch een ander geluid laten zien. Ja, ik denk dat dat voor hun minimaal even belangrijk is als die financiële component. Ik pak altijd als voorbeeld, stel dat je op een gegeven moment 4% rendement kunt maken, of je kunt 3,6% rendement maken, maar je kunt daardoor wel bijvoorbeeld heel veel mensen van afstand de arbeidsmarktwerk bieden. Weet ik zeker dat de aandeelhouder en het bestuur zegt, weet je, dan gaan we toch voor die 3,6%. Het liefste, Misschien een beetje wishful thinking zou je willen dat de markt op een gegeven moment zegt omdat jij die keuze maakt ben ik bereid dat jij 4,4% rendement mag maken. Daar zouden we helaas toch niet helemaal zomaar even zeggen. Maar het idee dat je daarachter staat en dat je dus ook kijkt naar andere waarden dan sec alleen maar de financiële component is denk ik wel heel belangrijk bij veel bedrijven. Natuurlijk wordt altijd een beetje gezegd bij familiebedrijven of meer bij beursgenteerde bedrijven. Maar ik vind bijvoorbeeld misschien een heel vreemd voorbeeld. Ik ga nu een heel vreemd voorbeeld geven denk ik. ASML is natuurlijk heel veel in het nieuws. 1700 mensen ontslagen terwijl ze het beste financiële resultaat ooit hebben. Dus dat neigt ernaar dat ze denken van het kan blijkbaar nooit genoeg zijn. Dat is je eerste reactie misschien. Dat ze denken waarom moet ASML nog meer geld verdienen. Misschien als ik de krant ook oplees denk ik ook van is dat de eerste reactie. Terwijl als je dan even je erin verdiept, dan zeggen ze eigenlijk ja met de waardecreatie van onze onderneming. Het bezig zijn met techniek, bezig zijn met innovaties om inderdaad weer die volgende maffe machine te bedenken. Dat is veel belangrijker dan zeg ik alleen maar die financiële waarde. Dus je ziet als je het persbericht wat dieper doorleest en je kent het bedrijf een beetje. Er zijn natuurlijk ook heel veel bedrijven die claimen dat het maar uiteindelijk is. Gaat het puur alleen maar om het rendement. Maar je ziet ook heel veel bedrijven dat ze echt wel denken van wat is nu eigenlijk waardeontwikkeling? En waarvoor ben ik nu eigenlijk groot geworden? Ik denk dat ASML, hoe gek dat ook misschien klinkt met een bezuinigingsoperatie van 1700 mensen, heel duidelijk kiest voor value creation in plaats van financiële creatie. En ik denk dat dat bij ons ook gebeurt, maar dan weer op een heel andere manier en niet vanuit de techniek kant of de innovatie kant, maar veel meer vanuit de mens kant. Dat we eigenlijk zeggen van ja, het zou heel mooi zijn als wij gewoon meer waarde creëren. Ja, die dan. hopelijk ook passende is binnen het financiële kader. Maar zelfs al wou dat het financiële kader iets onder druk zetten, is dat voor ons acceptabel.
Michael van Asperen
Heel eerlijk gezegd bij ASML, die 1500 mensen die eruit vliegen, dat slaat natuurlijk niet een deuk in een pakje boter van de financiële resultaten die ze hebben, heel flauw gezegd. Maar het is heel bewust. Ze hebben geloof ik nu vier managers op één engineer. Volgens mij is het de engineer die het doet, niet de manager.
Niel Cortenraad
Ja, dat is denk ik in hun beleving value creation. Die engineer moet meer vrijheid hebben in plaats van de hele dag bezig te zijn met reporting richting allemaal bazen.
Olaf Poot
Ja, alle mooie voorbeelden is natuurlijk ook aanvassen. Die van vijf werkdagen en vier dagen hebben ook een bepaalde waarde gecreëerd. Je ziet dat dat ook resultaat nu gaat geven aan meerdere.
Michael van Asperen
Ik geloof dat die aankondiging daarvan al de beste HR-vergingscampagne ooit was.
Niel Cortenraad
Ook dat is value, dus value is natuurlijk een heel breed begrip. En uiteindelijk zou dat het financiële resultaat daar goed moeten komen.
Michael van Asperen
Even voordat we daarop induiken, ik heb nog geen antwoord op de vraag eigenlijk is wat dacht je toen de familie jou belde hiervoor?
Niel Cortenraad
Ja, ik ben weggegaan nadat het project was afgerond, de reorganisaties. Dat is heel bewust, want mijn job was ook een beetje obsolete geworden. Dus ik had dat ook niet verwacht, als ik heel eerlijk ben. Maar ja, het is wel iets… Kijk, je hebt er 24 jaar gewerkt, dus je bent echt wel connected met dat bedrijf. Niet alleen met de eigenaren, maar met het hele bedrijf. Ik heb daar meer dan de helft van mijn leven gewerkt. Dus dat voelt dan toch wel een beetje van thuiskomen. Ik kreeg daar een rol op het hoogste niveau. Dus je mag ook echt mee beslissen over de onderneming. En ik ken de vrijheid en ik weet waar ze naartoe wilden natuurlijk. Want ja, dat had ik grotendeels zelf mee bedacht. Dus ja, het voelde ook wel van je komt daar terug om het af te maken. Dat is misschien een beetje een vreemd woord. Maar in ieder geval hetgene wat je gebouwd hebt om daarop verder te bouwen.
Michael van Asperen
Ja, weer het volgende level terug.
Niel Cortenraad
Ja, het volgende level, ja precies.
Michael van Asperen
Maar je dacht niet, maar dat F-gedeelte, het V-gedeelte, snap ik, dat F-gedeelte, heb ik helemaal geen kaas om, moet ik dit wel doen?
Niel Cortenraad
Zeker, zeker. Nee, even kijken met de Raad van Commissaris, die uiteindelijk de gesprekken voerde. Bij familiebedrijven is dat altijd een beetje diffuus. Natuurlijk heeft de Raad van Commissaris een formele rol, maar de familie vindt daar ook iets van, zo werkt dat gewoon. Dus ik wist wel dat de familie daar wel voor open stond. Maar ze zeiden ook van ja uiteindelijk is het de Raad van Commissarissen die beslist. Dus ik had netjes gewoon de formele gesprekken met hun. Eerst wat ik tegen hen gezegd heb, als je iemand zoekt die echt hardcore financial is en nog betere jaarverslagging gaat verzorgen en nog betere details en dergelijke. Ik zeg dan moet je echt serieus iemand anders zoeken. Als je iemand zoekt die inderdaad waarde weet te creëren en snapt hoe een bedrijf geld kan verdienen en een volgende stap kan maken. I’m your man. Maar de tweede vraag die ik er wel, of nee, geen vraag, een eis die ik er wel bij gesteld heb is van, ik moet dan wel een rechterhand hebben die het hardcore financial deel gewoon goed voor me bewaakt. Dat zie je natuurlijk ook bij heel veel grote bedrijven, dat je een CFO hebt die een breder spectrum heeft en dan een rechterhand heeft die echt puur het accountancy stuk, het reporting stuk op zich pakt. Dus dat was wel voor mij ook een vereiste. Omdat je anders ook veel te veel tijd kwijt bent met iets waar je gewoon, eerlijk is eerlijk, gewoon soms te weinig kennis van hebt. En toch ben ik een redelijk intelligente iemand, dus dat had ik mijn uitspraak kunnen aanleren. Maar dan ga je eigenlijk iets doen waar je niet zo goed in bent om daar onpaar te geraken. Terwijl hetgene waar je goed in bent dan eigenlijk de onvoldoende tijd krijgt. Dus het was zeker wel een onderdeel van de discussie.
Michael van Asperen
Heb je enige twijfel ooit gemerkt bij de Raad van Commissarissen? Of had je vanaf het begin af aan wel goed gevoel bij die gesprekken?
Niel Cortenraad
Ja, ik had er een goed gevoel bij. Zij kenden mij natuurlijk, de meesten kenden mij ook nog wel. Dus ik denk dat het vooral voor de nieuwkomers, ze hadden misschien zoiets van, ja, misschien ook wel een beetje vreemd met zijn achtergrond. Ik denk dat ze wel dachten van, dat is iemand die het bedrijf door en door kent en ook wel weet hoe de hazen lopen. Nee, ik denk uiteindelijk na een of twee gesprekken was daar geen discussie meer over.
Michael van Asperen
Dat is mooi. En die nummer twee, moest je die ook aantrekken of kon je die intern ook?
Niel Cortenraad
Hij is een intern iemand geworden, ja. Maar ook iemand die daar superveel energie van krijgt en dat echt heel erg leuk vindt. De director finance heet dat, de group finance. Ja, dus ik denk dat voor beide zeg maar ik op de perfecte plek ben gekomen en zij ook op de perfecte plek is gekomen.
Michael van Asperen
En als je dan even kijkt naar jullie twaalf profielen, even het traditionele, jij bent veel meer geel-rood en zij is veel meer blauw-groen.
Niel Cortenraad
Ja, in het gesprek wat ik met haar had toen zij naar deze nieuwe rol kwam. Zij kwam van een van de grootste bedrijven vandaan als financieel eindverantwoordelijke. Dus ik heb ook meteen gezegd, we gaan echt heel vaak ruzie krijgen. Dat was de eerste opening. Jij had me gegarandeerd heel erg irriteren. En waarschijnlijk ga ik jou nog veel meer irriteren.
Michael van Asperen
Jelle loopt ergens vaag daarboven en zij wil alles in deadlines.
Niel Cortenraad
Zo extreem is het niet, maar ze hebben het wel geschetst. Weet even dat ik veel meer bezig ben met het toekomstgerichte, strategische stuk. De groei. En jij moet zorgen dat dat geborgen is. Dus waar jij heel veel energie van krijgt, is iets waar ik geen energie van krijg. Waarvoor jij geen energie krijgt, is iets… Ja, dus ik zeg, dat gaat gegarandeerd met elkaar botsen. Daar schrok ze het ook even van, hè. Maar ik ben wel iemand die dat dan meteen redelijk open op tafel gooit. Maar weet je, dat kun je maar beter met elkaar uitspreken. Weet je ook waar je aan toe bent. En daardoor kan zij haar rol uiteindelijk veel beter vervullen, omdat ze weet waar ik me op wil focussen. En ik kan een heel gerust gevoel hebben, omdat zij zich daar op focust.
Olaf Poot
En een botser? Dat gebeurt veel of valt wel mee?
Niel Cortenraad
Het is pas een maandje bezig, dus de echte clashes moeten nog komen, denk ik.
Michael van Asperen
Denk je wel dat… Creëert dit gelijk vertrouwen tussen jullie tweeën als je dit gewoon gelijk open op tafel legt en ook aangeeft van dit is eigenlijk de verwachting of dit is een manier waarop we het beste samen kunnen werken?
Niel Cortenraad
Ja, ik denk het wel. Gecombineerd met… Ik heb wel heel bewust ervoor gekozen om eerst even dat eerste jaar dat niet te doen. ook om me wel zelf ertoe te verplichten om even een deep dive te doen in al die andere aspecten. Dus ik denk dat heel veel mensen op de holding, wat natuurlijk echt hardcore financials zijn, treasury management, risk en dergelijke, die hadden ook wel zoiets van, oké, ik ken die al. Dus ik weet heus wel dat die verstand van zaken heeft, maar misschien dat die nog wel het meeste hadden van toch ook wel ergens een vreemde keuze. Dus ik heb eerst een aantal maanden wel met hun geprobeerd echt te begrijpen waar zij mee bezig zijn. Ook hun het vertrouwen te geven dat het voor mij niet iets was wat onbelangrijk was. Maar ze hebben ook eerlijk gezegd om de vervolgende stap te zetten moet ik me meer hierop gaan focussen vanuit het bedrijf. En hebben jullie meer aandacht nodig voor iemand die ook echt met jullie vakgebied bezig is. Dus ik denk dat zij in eerste instantie iets hadden van Even afwachten wat hier gaat gebeuren. Ook omdat natuurlijk mijn voorgang een hardcore financial was. Ik denk dat hopelijk ze daar in ieder geval het vertrouwen hebben gekregen. Dat ze dachten, Niel begrijpt in ieder geval waar we mee bezig zijn en snapt ook dat het heel belangrijk is. En nu in de volgende fase gaan komen met een leidinggeving die daar ook heel veel tijd en energie in steekt. Dus ik hoop dat dat voor iedereen goed uitpakte.
Michael van Asperen
Zie je daarin ook het team groeien? Omdat ze nu eigenlijk veel meer vrijheid of verantwoordelijkheid krijgen, omdat je bepaalde aspecten echt gewoon bij hun neerlegt, waar de voorganger veel meer hardcore financial was, dat je ziet dat ze ineens soort van gaan vliegen?
Niel Cortenraad
Ja en nee. Ik denk dat Benefen Bego als bedrijf met, ja wat ik al zei, met die enorme vrijheden altijd een CFO of een CVO aanwezig was die heel erg met de business bezig was. Nogmaals, jullie kennen ook de voorganger van mijn voorganger, die daar natuurlijk heel erg lang gezeten heeft. Die had denk ik ook een profiel wat meer op mijn profiel lijkt. Dus heel erg met de business bezig is en met de manier hoe je je waarde creëert.
Michael van Asperen
Jullie hebben ook allebei dezelfde haarstijl.
Niel Cortenraad
Ja, klopt. Ik weet niet of dat bewust is, maar oké. Ja, dus ik denk dat men daar aan gewend was. Toen kwam mijn voorgangster. echt een financiële achtergrond die natuurlijk heel veel energie en aandacht aan haar gaf. Dat is natuurlijk heel leuk voor mensen, want mensen voelen zich dan gezien en ook wel beloond. Dus ik denk dat ze daar heel blij mee waren, maar ook wel dachten van ja, we missen wel dat andere stuk. Dus een beetje mixed feelings. Voor hunzelf was dat even heel prettig, denk ik. Ja, en nu denken van nou, nu hebben we een soort van hopelijk, althans hoop ik, want daarvoor is het natuurlijk bewust gekozen. Dus ze denken nou, we hebben in ieder geval iemand die die affiniteit er mee heeft en die snapt wat we doen. Maar we hebben ook iemand waar we echt mee kunnen sparren. En waar we echt de volgende stappen mee kunnen zetten. Die we met alle respect met Niel misschien niet hadden kunnen zetten. Omdat Niel daar gewoon te weinig tijd voor had. Of misschien ook wel eerlijk is eerlijk soms te weinig inhoudelijk diepe kennis van had. En nu zit, ja, dus we proberen daar die combinatie in te zoeken.
Michael van Asperen
En nu gaf je eerder al aan dat eigenlijk het grootste verschil tussen die CVO-rol en de CFO-rol is het feit dat een CVO zich over een aantal bredere thema’s zich bezighoudt, meer in Spotify is, en dan kijk naar de waardecreatie daarvan. Wat zijn nou belangrijke waarden waar jij dan binnen VB geopstuurd? Kan je daar voorbeelden van geven? Wat zijn dan KP’s?
Niel Cortenraad
Ja, ik denk zelf Waar je heel erg naar kijkt is inderdaad van hoe verhouden zich strategische beslissingen in relatie tot bijvoorbeeld het human capital stuk. Waar natuurlijk HR het meeste mee bezig is, maar toch kijken we daar wel mee. Ik zal een mooi voorbeeld geven. We hebben recent onze portfolio strategie hereikt. En ik denk dat ieder bedrijf dan traditioneel begint met welke markten zijn het meest interessant, waar kan ik het hardste in groeien, waar is de meeste wensgevendheid te behalen, waar kan ik acquisities plegen die goed bij ons passen tegen een faire prijs. Wij hebben dat ook gedaan natuurlijk. We zijn ook niet totaal anders dan andere bedrijven, dus wij doen ook gewoon de dingen die alle andere bedrijven ook doen. Maar wij hebben bijvoorbeeld ook heel bewust een strategic fit analysis gemaakt, waarbij we heel duidelijk gezegd hebben wat zou nu strategisch bij ons passen. Dus wat draagt bij aan onze merkwaarde? Wat draagt bij aan mogelijkheid om mensen van afstand tot de arbeidsmarkt te plaatsen. Welke markten staan open voor verandering in een commodity markt die eigenlijk uit die commodity trap wil ontsnappen. Dat waren voor ons eigenlijk de eerste vragen die we stelden en als het daar paste gingen we kijken past het dan ook in de marktomstandigheden voor groei enzovoorts. Ik denk dat dat een fundamenteel verschil is ten opzichte van heel veel andere markten. En waar ik dan heel nadrukkelijk mee bezig ben, dat ik niet alleen dan kijk naar dat ene stukje, van is die markt dan trekkelijk genoeg en is er voldoende groei en voldoende winst te behalen, maar ook heel erg specifiek met de rest van het bestuur kijk van, ja past dit bij ons, past het in onze strategische kaders, kunnen we daar een verschil mee maken. Misschien, ja, ook heel belangrijk, past het binnen ons DNA? Niet alleen omdat we dat heel belangrijk vinden, maar ook, het feit is ook gewoon dat als je dingen gaat doen en groei wilt gaan realiseren of portofolioverschuiving wilt gaan hebben, dat als het niet bij je DNA past, ja, is het heel moeilijk om te integreren en ga je altijd een hele grote extra prijs betalen, on top of hetgene wat je gekocht hebt, omdat uiteindelijk moet het ergens weer bij jou passen. Dus ik denk dat dat misschien een groot verschil is ten opzichte van wat meer traditionele siervogel.
Michael van Asperen
Durft u dan ook een iets hogere prijs daarvoor te betalen als het zowel past qua een aantal waarden zoals bijvoorbeeld mensen toegang geven die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt? Dat je dan ook zegt dat dat misschien 2, 3, 4 procent meer betalen niet zozeer erg hoeft te zijn als het maar helemaal past binnen het totale plaatje.
Niel Cortenraad
Ja, twee kanten op. Ik denk inderdaad, ja, je zou bereid zijn misschien iets meer te betalen. Een soort van strategische premie. Of misschien ook wel dat je zegt van ik accepteer dat het iets minder rendeert. Dus inbetween die twee keuzes durf je wel dan wat explicietere keuzes te maken.
Olaf Poot
In die 25 jaar, je bent binnengekomen, een bepaalde cultuur was er, DNA, waar je het ook vaak over hebt hier in ons gesprek. Is dat veranderd in die 25 jaar?
Niel Cortenraad
Ja. Toen ik binnenkwam deden ze even uit mijn hoofd 2000. Het bedrijf was net aan de guldentijd. Toen ik startte was het 800, 900 miljoen gulden omzet. Dus het is echt heel veel groter geworden. De wereld is ook natuurlijk echt veranderd. De bedrijf is heel erg geprofessionaliseerd. Dus je ziet daardoor ook dat er toch altijd iets meer corporate-achtige cultuur in is geslopen. Grote bedrijven, grotere management teams. De afstand tussen de holding en de bedrijven is groter. Als voorbeeld, waar je het net naar duidde, die nieuwjaarsreceptie of dat nieuwjaarsfeest. Toen ik binnenkwam, 70% van de mensen die in de zaal stonden, dat is nu helaas niet meer haalbaar. Dus ik denk dat dat gewoon per definitie daar dan wel verandert. Als je me nou vraagt, is het dan in de basis DNA nog wel hetzelfde gebleven? Durf ik wel te zeggen, dat is grotendeels nog wel hetzelfde gebleven. Alleen het is gewoon veel groter, veel abstracter. Dat is gewoon een feit.
Michael van Asperen
Maar die basis lange termijn visie, niet op het maximaliseren van rendement sturen, dat zijn echt kernwaarden die gewoon blijven.
Niel Cortenraad
Ja, precies. En dat zie ik zelfs in de komende 10, 20 jaar nog niet eens veranderen.
Michael van Asperen
Nee. En dan gaf je aan bij KPI’s dat human capital zijn de belangrijke KPI. En daar binnen dat volgens mij ook mensen met een beperking tot de arbeidsmarkt. Of met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Niel Cortenraad
Ja, ik denk beide. Dus als je naar onze hele workforce kijkt, dan zie je natuurlijk dat dat sowieso mensen zijn vaak met relatief lage startkwalificaties, onderkant van de De maatschappij qua werk, maar ook qua sociale structuren. Dus ik denk dat het voor ons heel belangrijk is dat we die in ieder geval een volwaardig bestaan geven en trots geven op het werk wat ze doen. Dus wij proberen ook echt te pushen van ja ook richting… Onze bedrijven van nu zorgen dat die mensen gezien worden. Heel moeilijk, dus wij willen niet meer de dienstverlener zijn die komt als jullie naar huis gaan op kantoor. Dus dat proberen we ook richting klanten eigenlijk te pushen. Dus dat geldt voor de hele brede groep en inderdaad als specifiek extra aandachtspunt hebben wij ook zoiets van we moeten eigenlijk een bedrijf zijn waar iedereen een plek zou kunnen krijgen voor Ja als dat mogelijk is en als wij daar iets aan moeten tweaken of aan veranderen om dan zo iemand wel een plek te bieden moet dat gewoon per definitie wel kunnen. Dus dat is zeg maar de extra bijzonderheid van het proces.
Michael van Asperen
Wat betekent volwaardig bestaan?
Niel Cortenraad
Nou ik denk als je kijkt naar de commodity markt waar wij in zitten en zeker in de ja misschien ook wel in de wat verdere toekomst richting alle veranderingen die nu op ons afkomen met AI en dergelijke en nog grotere globalisering en dergelijke wordt natuurlijk Het is een ongoing process. Het heeft altijd wat dipjes, maar uiteindelijk gaat dat steeds meer en meer ontstaan. Moet je natuurlijk als maatschappij in de breedste zin waken dat er niet een hele grote groep straks niet meer mee kan doen. Onze medewerkers is natuurlijk wel een van die groepen die daar een risico lopen. De wereld wordt extreem complex. Je moet steeds meer abilities hebben om überhaupt te kunnen werken. Wij vinden het onze taak wel om werk te gaan creëren voor een groep mensen die daar gewoon niet automatisch in terecht komt. Ik denk dat dat, als je het hebt over de kernwaarden van de bedrijven van Bego, is dat een van de kernwaardes. En dat betekent ook dat onze klanten onze medewerkers moeten zien staan. Dus wat wij niet willen is dat wij bij wijze van spreken als stille muisjes s’nachts het kantoorpand komen schoonmaken. Of onzichtbaar in de woonwijk het groen zijn aan het onderhouden. Of onzichtbaar in de verpleeghuizen rondlopen. Wij willen eigenlijk dat die mensen gezien worden. Dat het ook gewaardeerd wordt wat ze doen. Dat ze eigenwaarde krijgen. Dat ze zich daardoor ontwikkelen, dat ze daardoor soms ook uit een sociaal investement komen en andere gevoelen gaan ontstaan. Dat klinkt misschien wat hoogover en wat soms bijna dramatisch. Maar als wij als sector, want het is natuurlijk een sectorwijd probleem, als we dat niet gaan doen en alleen maar gaan voor die laagste kosten en dus die hoogste marge, dan gaat dat altijd in onze wereld ten koste van die medewerker. Ik denk zelfs voor ons eigen langetermijnsperspectief moeten we dat gewoon belangrijker maken. We moeten ook als maatschappij ooghouden voor die groep mensen. Want als die groep mensen totaal aan de zijlijn komt te staan, hebben we ook als maatschappij een heel groot probleem.
Michael van Asperen
Maar toch inherent aan de business waar jullie in zitten, moet je je wel gaan voorbereiden dat over vijf of tien of vijftien jaar is dat een deel, misschien wel een groot deel van het werk over wordt genomen door robotachtige En
Niel Cortenraad
je moet ook niet naïef zijn om te zeggen, daar ga ik dan mijn ogen maar van sluiten en ik hoop dat het goed komt. Dus we hebben ook inderdaad vrij recent een hele studie laten doen naar wat de mogelijke gevolgen zijn van robotisering in AI. En dit gaat om ons afkomen, per definitie. Wat wij ook willen, gaan we nooit tegenhouden. Maar de vraag is natuurlijk inderdaad, hoe kun je dan in je transformatie eigenlijk toch nog een plek gaan creëren voor die doelgroep waar je nu mee bezig bent? En wij geloven er overigens wel in, dat laat de studio ook wel zien, er wordt niet een soort van zwart-wit switch moment van vandaag is het nog mensen arbeiden, morgen is het allemaal robotisering. Dat is natuurlijk een geleidelijke fase die gaat plaatsvinden. Maar wij gaan wel kijken inderdaad, van hoe kunnen we nou bijvoorbeeld, ook een heel groot probleem bij ons, een steeds ouder wordende populatie, die ook steeds vaker uitvalt vanwege ziekte. Het is natuurlijk best wel zwaar werk wat bij ons plaatsvindt. Hoe kunnen we die nu eigenlijk veel fitter en vitaler houden? Door bijvoorbeeld samen te laten werken met robots. Het is dus taakdifferentiatie. Dus we zitten veel meer in die hoek te zoeken. Als een enabler om eigenlijk onze workforce vitaal te houden. Dan dat het puur in de zin wordt beredeneerd vanuit financiële kant van wanneer is het breakevenpoint en wanneer is die robot goedkoper dan de mensen dus vervangen we hem. En verlos van het feit dat dat natuurlijk ook nooit zo zwart-wit is.
Michael van Asperen
Weet je dat je daar ook een leuke combinatie in kan zoeken? Dat is wel heel grappig. Daar moet ik nou ineens aan denken nu je dat zegt. In Japan heb je een café, dat heet Robot Café. En daar heb je robots die brengen je eten en drinken rond. Maar daar zit letterlijk iemand thuis die dus niet het huis uit kan door… die zit daar letterlijk en die praat via die robot dan met jou als persoon zijnde. En dat is ook wel grappig dat je toch mensen een fysieke interactie kan geven ondanks dat ze de beperkingen hebben en niet daar kunnen zijn. Dat zijn ook combinaties die je veel meer op kan gaan zoeken.
Niel Cortenraad
Of veel meer de mogelijkheid gaan bieden richting Onze klanten, die natuurlijk ook zelf met dit soort vraagstukken zitten, het is de human connectivity die moet ergens blijven. Dus wij denken ook dat onze taak veel minder op productie gericht wordt en dat die productie deels door die machines wordt overgenomen, maar dat de human interaction en de hospitality-achtige rol, daar zouden wij een hele mooie rol in kunnen vervullen. Dus dat het niet die schoonmaker is die met 400 meter per uur door de plant heen moet rennen. maar die wel even de tijd heeft om eventjes te helpen of even iets te doen. En dan ondersteunt dat door die robot. En je moet er ook wel een beetje in geloven om die wereld ook te vormen naar dat beeld waar jij graag naar toe wil.
Michael van Asperen
Ja, klopt. Maar nou kan ik me voorstellen dat het invullen van zo’n CVO-rol in een familiebedrijf met een langetermijn focus en niet puur rendement relatief makkelijk is te doen dan wanneer ik CVO ben van een beursgrateerd bedrijf en activistische aandeelhouders achter me heb staan. Zie jij deze rol ook echt slagen binnen dat soort bedrijven?
Niel Cortenraad
Ja, ik zou die CVO-rol dan niet per definitie alleen maar willen duiden op lange termijn en het traditionele, maar veel meer in het verbreden van het vak, dus de verantwoordelijkheid die veel breder wordt. Ik denk, wat ik al zei in het begin van de podcast, ik denk dat dat eigenlijk al voor een heel groot gedeelte al vaak zo is bij heel veel CFO-rollen bij grote bedrijven. Feit is natuurlijk wel, als jij alleen maar op En niet ieder beursgenoteerd bedrijf is natuurlijk alleen maar bezig met hele korte termijn winst, maar het zal wel inderdaad een wat moeilijkere rol zijn als je alleen maar gefocust bent van moet ik dat volgende kwartaal weer plus 2 laten zien. En als ik een keer een kwartaal min 1 laat zien, dan breekt de hel los. Dat is zeker het geval.
Michael van Asperen
Ja, want we hebben natuurlijk bij bijvoorbeeld de Unilever wel gezien dat Paul Polman daar toch gestruikeld is om de duurzaamheidsagenda, wat natuurlijk een onderdeel is van waardecreatie, want het is een van de onderdelen. Maar ja, daar werd hij toch een soort van geslacht, om het zo te zeggen, geslachtofferd. In ieder geval de aandeelhouders waren er niet zo blij mee.
Niel Cortenraad
Daar is het natuurlijk lastiger dat die aandeelhouder kan wisselen. Toen hij daarmee begon denk ik dat hij op het schuldgever werd. En ook door zijn aandeelhouders, voor zover ze daarmee bezig waren, mocht dat allemaal. Het heeft natuurlijk een hele lange tijd dat wel kunnen doen en wegzetten. En ja, dat is natuurlijk het nadeel van vrij verhandelbare aandelen, dat je natuurlijk ook een andere aandeelhouder kan krijgen. En natuurlijk ook ene ziet die, ja die denkt, ja weet je, die value creation, daar zit winst in. In de hele traditionele zin des woords, dat het ook vaak even iets van de investeringen kost. En als ik die investeringen niet doe, dan is mijn winstgevendheid hoger. En dat is natuurlijk het nadeel, denk ik, van beursgeteerde bedrijven. Dat ook, ja in dit geval activistische aandeelhouders dan denken, ja dit is een nice target om dit even voor elkaar te krijgen. Dat heb je natuurlijk als voordeel bij een familiebedrijf niet. Die familie, ja, die gelooft daarin. En ook familiebedrijven kunnen veranderen qua samenstelling, maar dat is natuurlijk wel op een hele andere snelheid, een hele andere manier van denken.
Michael van Asperen
Zou jij die rol ooit bij een beursgegranteerd bedrijf willen doen? Als je gevraagd wordt?
Niel Cortenraad
Ik denk het niet. Nee. Nee, ik denk dat de vrijheid bij een familiebedrijf en het feit dat je zo’n brede rol mag vervullen, Bij een beursgenoteerd bedrijf ben je toch een beetje waker. Ieder beursgenoteerd bedrijf is natuurlijk hetzelfde, maar ja, die enorme belemmering, zo lees ik hem, in compliance en heel erg die focus op alleen maar voldoen aan die eisen op korte termijn, zou niet direct bij mij passen.
Michael van Asperen
Maar dan als ik jou hoor, zou ik toch voor mezelf een beetje conclusie trekken, CVO rol, beursgenoteerd?
Niel Cortenraad
In de zin van dat je dan op langere termijn bezig bent met andere waardes dan alleen maar het financiële ja. In de zin van dat een CVO een bredere blik heeft en een bredere verantwoordelijkheid dan alleen maar het financiële reporting deel en het treasury en het risk and compliance deel. Ja, maar niet in de zin zoals wij hem invullen.
Michael van Asperen
En eigenlijk misschien ook zoals de zin zoals je hem zou moeten invullen. Want eigenlijk, als je het mij zou vragen, als we het zo over hebben, is die tweede rol die je schetst, een CFO met een brede portfolio, klinkt meer als een soort van CFO plus, in die zin met wat extra taken eromheen, maar blijft heel financieel gestuurd. Terwijl hoe jij hem eigenlijk invult, hoe jij het zegt, het is inderdaad een breedgedragen rol en je hebt meerdere aspecten naast het financiële wat je doet. Maar je hebt dus ook een andere focus, want je kijkt niet alleen naar het financiële. Het financiële is voor jou een resultaat van alles wat er volgt. Daar zit dan wel een groot verschil in. Want ja, dan blijft het toch een beetje… Verandert… Nee, verdwijnt die CFO-rol ooit dan echt? Nee, dat denk ik niet. In de toekomst?
Niel Cortenraad
Nee, want kijk, uiteindelijk blijft dat een heel belangrijk onderdeel in ook wel een wereld die natuurlijk steeds meer samenhangt van wet- en regelgeving. Dus dat hele… Dat noemt Dave misschien niet het juiste woord, maar het formele stuk zal altijd een heel belangrijk aspect van iedere job blijven, ook bij mijn rol. Dus uiteindelijk is die ja-verslaglegging, die compliance, de financierbaarheid van de onderneming blijft uiteindelijk een heel primair onderdeel. Alleen ja, heb je ruimte dat op het naaste om ook nog met andere dingen bezig te zijn? Dat is dan misschien de vraag, maar je kunt niet zeggen dan laten we dat even vervallen. Dat kan niet.
Michael van Asperen
Bij een oude-wijn-nieuwe-zak-idee? Nee, dat is heel fout.
Niel Cortenraad
Ik nam wat ik al zei in het begin. Het is niet zo dat het totaal anders is. Het is een stuk verbreding en een wat andere invulling. Maar in de basis blijf ik natuurlijk nog steeds heel veel dingen doen die iedere CIVO ook doet.
Michael van Asperen
En als je nou even naar je eigen toekomst, naar de toekomst van Verbego kijkt, hoe zie je die in?
Niel Cortenraad
Met dat laatste te beginnen, kijk Verbego, ik denk wij hebben natuurlijk echt heel erg verbouwd. Niet alleen de organisatiestructuur, ook op ICT. Die brand was natuurlijk bij ons een heel groot ding. Dus we hadden een enorme diversiteit en allemaal merknamen. Dat is allemaal nu Verbego. Wij denken nu wel klaar te zijn om echt de volgende stap te zetten. Dus wij willen echt wel gaan investeren in onze kernactiviteiten. Om daar de komende jaren echt een forse groei te gaan realiseren. En de basis staat nu ook, dus dat kan ook. Dus we hebben een stabiel fundament en stabiele bedrijven om dat nu ook te gaan doen. Dus dat is super leuk. Jullie merken wel waar ik enthousiast voor word. Dus dat is iets waar ik enthousiast voor word. Met een stabiele aandeelhouder, een heel stabiel financieel kader. Wij zijn bankondervankelijk. We hebben geen externe financiering. Dus zelfs met een klein beetje financiering zouden we nog steeds volledig onafhankelijk kunnen zijn. Ik denk ook wel dat de markt, je ziet gewoon in onze markten, in die vaste tegen dienstverlening en die dienstverlening in de breedste zin des woords, dat die consolidatie ook steeds meer plaatsvindt. Er zijn nog heel veel familiebedrijven die ook met opvolgingsproblematiek zitten, die steeds meer mee moeten in een complexere wereld die ook denken van ja misschien past dat beter bij een grotere club. Ik denk dat daar ook heel veel mogelijkheden zitten. Ja en voor mij zelf is ik ben natuurlijk net nieuw in deze rol begonnen dus laat mij nog maar eventjes een aantal jaren dit doen.
Olaf Poot
Blijven jullie dan niet alleen focus op Nederland kan ik me voorstellen maar ook de buiten of juist wel Nederland in eerste instantie en dan in Europa eten?
Niel Cortenraad
Nee, wij willen echt die, wij gaan niet in verre vreemde orde nieuwe dingen doen, maar in de landen waar we actief zijn, in de DAG-regio, in de Benelux, is dat eigenlijk breed in die landen, waarbij, ja, pure vanheid, economische omvang, Duitsland natuurlijk bijvoorbeeld, een hele belangrijke markt voor ons zou moeten zijn. Wij hebben bijna in alle landen waar met onze activiteiten zitten een top drie, zeker een top vijf positie. Behalve in Duitsland. Dus Duitsland is zeker een markt waar wij nog grote stappen willen zetten.
Michael van Asperen
Daar is trouwens één dingetje waar ik net nog even aan moest denken. Toen in het begin over die transformatie vertelde jij eigenlijk als je zelf een beetje moe wordt van het verhaal ben je pas op 20%. Geldt dat eigenlijk ook niet voor zo’n Steve Jogel? Juist ook als je impact wil maken op die bredere waarden en dus niet puur naar alleen het financiële wil kijken. Dat eigenlijk op het moment dat jij een beetje moe wordt van elke keer dat verhaal vertellen van hoe belangrijk het is om te sturen op het waardecreation voor de organisatie, mensen met een arbeids beperkt tot de arbeidsmarkt afstand. een baan bieden, een noemenswaardig bestaan voor de mensen, dat ze fit doorblijven en lang door kunnen blijven werken. Op het moment dat jij moe wordt van dat verhaal, dan ben je pas op 20 procent, of niet?
Niel Cortenraad
Ja, maar heel eerlijk gezegd, ik denk dat dat voor alle bestuurders in Nederland geldt.
Michael van Asperen
Ja, oké. Maar jij als dan ook beheerder of bewaker van die bredere waardecreatie, Ja, eigenlijk iedereen die CVO wil zijn, die moet eigenlijk zeggen, ik ben er pas, als ik echt zo moe ben dat ik ermee wil stoppen, dan weet iedereen het pas.
Niel Cortenraad
Ja, sommige bedrijven hebben het geluk dat natuurlijk door de markt vanzelf ontstaat, maar ik denk dat bij heel veel bedrijven natuurlijk het besturen de breedste zin des woords, als ze een verandering willen, als ze vooruitgang willen, ja, continu bezig moeten zijn om dat nog te blijven pushen, te blijven pushen om die tractie te gaan creëren. Dus ja, altijd bij wijze van spreken op een gegeven moment denk je, ja ik heb het je zo vaak verteld, het moet nu toch een keer gaan gebeuren. En zich dan continu moeten realiseren dat ze er dan pas aan beginnen.
Michael van Asperen
Ja. Dan heb ik nog één laatste dingetje. Ik ben benieuwd. Jouw CEO, Ton Groepmakers, die heeft ooit over jou gezegd, een zeer ervaren bestuurder met een sterke strategische visie en grote kennis van onze business. Wat doet zo’n compliment met jou?
Niel Cortenraad
Het is natuurlijk leuk om te horen. Ik ben weggegaan bij Verbijger ook op een heel plezierige manier. Veel mensen uit het bestuur, althans zie ik altijd, die gaan of zelf weg of moeten weg. En dat is toch altijd met een soort van kleine component negatief element erin. ook al vaak ego gedreven, want ze kunnen niet zonder mij enz. Kijk, ik ben toen weggegaan, toen heeft Tom dat volgens mij ook in die tijd gezegd. Ja, dat was wel een heel mooi compliment. En het was gewoon denk ik voor beide het moment om te zeggen, we gaan een keertje zonder elkaar proberen. Zonder negative feelings. Dus ik vond het wel een heel mooi compliment. En ik denk ook dat ik oprecht iemand ben die in die business gewoon niet alleen snapt hoe die business functioneert, maar daar gelukkig ook niet in blijft hangen van dat is de enige manier hoe het kan functioneren. Het is nog de vrije visie heb om te denken we kunnen het ook op een andere manier doen. Dus ik hoop dat u dat in ieder geval ook ermee bedoelde. Wat zou ik dan het leukste compliment zijn?
Michael van Asperen
Dan gaan we gewoon vanuit dat hij dat bedoelt. Ik vond het ontzettend leuk om jouw verhaal te horen. En ik kende Verbeerg inderdaad al een beetje. Maar ik vond het mooi om jouw rol ook voordat je CVO werd te horen. En hoe je met die verandering bent omgegaan. Als je nog een laatste uitsmijter hebt of tip voor de luisteraars, dan is dit het moment.
Niel Cortenraad
Ja, dat zijn wel grote vragen die me nu stelt. Ik denk zelf, vanuit de, het zullen voornamelijk ook CFO’s zijn die hier naar luisteren, beperk jezelf vooral niet tot alleen maar datgene waartoe je verplicht op aarde bent. Maar probeer die rol ook te verbreiden. Zeker in bedrijven die iets meer willen betekenen is ook vaak die CFO-rol, die toch wat vaker de strengere personen is en iets meer met de techniek en met de structuur bezig is, wel essentieel om het te laten succesvol te zijn.
Michael van Asperen
Dat is een mooie uitsmeiter. Ik wil je hartelijk danken.
Niel Cortenraad
Dank jullie wel.
Michael van Asperen
Jij ook Olaf, hartelijk dank. En uiteraard de luisteraars, hartelijk dank voor het luisteren. En wie weet wat je bestookt na afloop. Nog met allerlei DM’s op LinkedIn van mensen die willen weten hoe je die rol invult en of je tips voor hen hebt. Maar ja, dat horen we dan vanzelf wel. Voor nu hartelijk dank en ik zou zeggen tot een volgende keer. Vond je dit nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
