Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door AGM. Familiebedrijven vormen een cruciale pijler van de Nederlandse economie. Ze vertegenwoordigen bijna 30 procent van de totale waardecreatie in het Nederlandse bedrijfsleven. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Daarom hebben we vandaag te gast Vincent Geerts, de CFO van Royal van Leeuwen.
Mijn naam is Michael Asperen en dit is Today’s CFO, Changing the Game. Vincent, welkom. Eigenlijk moet jij welkom tegen mij zeggen, want we zitten bij jullie op kantoor. In jullie prachtige bibliotheek met de Wall of Fame hier. Dat zien mensen niet, maar wij wel. Leuk dat je mee wilt werken en kijk uit naar het gesprek. Ik heb Olaf naast me zitten. Komend seizoen vaste co-host, als het goed is. Dan ga je vaak terug horen. En ook zin in? Kijk, heel goed, heel goed. Mooi, dan laten we even bij jou beginnen. Want we zitten bij Van Leeuwen Buijzen. Laten we eerst even bij jou beginnen en iets over je achtergrond. En dan even naar Van Leeuwen Buijzen en wat het precies is. Want ik kan me ook voorstellen dat niet iedereen jullie even goed kent.
Vincent Geerts
Ja, helemaal goed. Zal ik even dan starten? Vincent Geerts, zoals gezegd, 53 jaar. En ik ben CFO en lid van de Raad van Bestuur hier bij Koninklijke Van Leeuwen. Ik ben hier nou bijna vijf jaar werkzaam. Daarvoor heb ik in de food agri sector gewerkt. Bijna twaalf jaar bij Bunge Loderskoklaan. Bunge is een Amerikaans beursgenoteerd bedrijf, niet bij alle bekend. En bijna tien jaar Philips, ook internationaal. Tijd in Centraal Europa gezeten voor Philips als Finance Director voor Consumer Lifestyle in Polen. En daarvoor ook nog een tijd in Jakarta als CFO voor Philips Indonesia. En op het hoofdkantoor van Philips gewerkt en voor Philips vijf jaar bij EY. Dat was eigenlijk de start van mijn carrière.
Michael van Asperen
Dus eigenlijk veel in de corporate omgeving gezeten voordat je hier kwam.
Vincent Geerts
Ja klopt.
Michael van Asperen
En dan bedoel ik vooral de beurs gemonteerde organisaties en niet zozeer het familiebedrijf.
Vincent Geerts
Ja. Ja, dat klopt. Hoewel Loders-Kroklaan in eerste instantie wel wat meer familiebedrijf was. Want het bunge is er eigenlijk bijgekomen aan acquisitie. En Loders-Kroklaan was onderdeel van een Malaysisch familiebedrijf… wat gedeeltelijk beursgenoteerd was. Dus daar krijg je dan wel een beetje die combinatie mee. En dat is zeker in een Aziatische omgeving. Dat is een Malaysisch beursgenoteerd. met 40% structuur in de familiehanden en de familie in de raad van commissaris daar, de CEO, het is allemaal familie gerund. Dus dan werk je ook vanuit een familierelatie waar dus andere waarden en zeker in het Asiatische andere waarden soms tellen dan bij een beursgenoteerbedrijf.
Michael van Asperen
Kan het soort van best of both worlds zijn, zo’n combinatie denk je?
Vincent Geerts
Ja, dat denk ik wel. Hoewel je ook in familiebedrijven, maar daar komen we al over te praten, ook bij bedrijven als Van Leeuwen. Soms denken mensen van familiebedrijf, daar gelden puur alleen andere waarden, maar een familie wil ook rendement. En wat je ziet, dat was bij IOI wel aardig, dat was de aandeelhouder. Die waren dan beursgenoteerd, maar met veel lange termijn institutionele beleggers. Pensioenfondsen, de Staatsbank van Maleisje. Die het bedrijf als aandeelhouder al lang volgen en al lang aandeelhouders zijn. En die zitten dan ook met een andere… En dat was dan weer heel
Michael van Asperen
anders dan bij Philips, wat gewoon een harde beursgenoteerde organisatie was. Geen familie ties.
Vincent Geerts
Dan zie je het verschil. Dus op een gegeven moment werden wij overgenomen door Bungen. Dan word je onderdeel van Amerikaans beursgenoteerd. En dat is heel erg gericht natuurlijk op wat denkt de aandeelhouder, wat denkt de markt, dat wij als rendement moeten neerzetten en dat moet ook soms bij hoek en kroek geleverd worden. Dat geeft een hele andere dynamiek.
Michael van Asperen
Ja, kan me voorstellen. En was je altijd al van plan om CFO te worden?
Vincent Geerts
Dat was wel de ambitie. Ik wist toen ik naar de middelbare school ging al redelijk snel dat economie mijn vak was. Vond ik leuk, geen interesse. Brijst economie gaan studeren in Maastricht. En toen kwam ik wel op de keuze wat ga ik dan doen. Uiteindelijk is dat EY geworden. Omdat ik echt voor de leerschool koos. Als accountant. Een jonge accountant heb je de kans om veel verschillende bedrijven te zien, de RA-opleiding te doen, wat natuurlijk een enorme goede credential is voor de verdere carrière, maar dan ook wel bewust de keuze gemaakt toen ik op een gegeven moment RA-afgestudeerd was, medewerker bij EY, om wat we dan noemden het bedrijfsleven in te gaan en dat werd in mijn geval Philips. En daar eerst nog op het hoofdkantoor gewerkt, maar vrij snel gewoon gezocht naar een lijnfunctie en toen CFO geworden voor Philips in Indonesië.
Michael van Asperen
Ja, het is een redelijk doelgericht… Toch wel.
Vincent Geerts
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Even uit nieuwsgierigheid, want je ziet dat veel huidige CFO’s een RA-achtergrond hebben. Eerst ook bij de accountanten hebben gezeten. Is dat een soort voorschool die je eigenlijk een de perfecte basis geeft om uiteindelijk een CFO-functie terecht te komen?
Vincent Geerts
Ik weet niet of het perfect is, maar het is wel een goeie. Want als accountant leer je natuurlijk goed naar verbanden te kijken, in cijfers. En de cijfers laten spreken. En dan praat ik wel over, dus niet alleen maar het nummer crunchen, maar echt gewoon de cijferanalyse, de verbanden zien. En dat leer je in een korte tijd. Dus als je dat een paar jaar hebt gedaan, dan heb je denk ik wel een hele goede basis om verder te groeien in een line management functie binnen Finance.
Michael van Asperen
Dit is even helemaal off script hoor. Je ziet nu dat het accountens vak niet zozeer aan het uitsterven is, maar je ziet natuurlijk ook door ontwikkelingen op technologisch vlak dat die instroomkant ook wat onder druk staat of dat er minder mensen nodig zijn voor handjes en dergelijke. Zie je dat zo meteen als een erodering van de financial, dat die basis er straks niet meer is?
Vincent Geerts
Ik denk dat het ook weer meerwaarde geeft, want het echte, zeg maar, puur data checken is natuurlijk het minder interessante. Maar begrijpen wat data betekenen, dat wordt interessanter. En dan ga je, als je een controle doet op cijfers… ga je kijken naar de logica van posten. En dan ga je posten beoordelen. Wat betekent dat nou eigenlijk? En dan ga je meer kijken naar… verbanden tussen de marge die gerapporteerd wordt… en de volumes, de prijzen, ontwikkelingen. Klopt het een beetje? Dat is natuurlijk wat het systeem… nog minder goed voor je kan controleren op dit moment.
Michael van Asperen
Dat klopt. Alleen als je niet helemaal zelf het ooit gedaan hebt… snap je dan wel hoe het werkt?
Vincent Geerts
Ja, ik denk dat het goed is dat je het af en toe wel wat doet. Je moet af en toe ook echt wat dieper diven om het te begrijpen. En dan kom je weer boven en dan kun je het overzien.
Michael van Asperen
Dus je bent niet bang voor de toekomstige generatie financials die zich aan het ontwikkelen is.
Vincent Geerts
Nee, nee, nee. Ik denk dat ze daar toch wel een draai in kunnen vinden, die je weg in kan vinden. Het wordt wel heel anders. Dat is evident.
Michael van Asperen
Dat was even off-topic. Dan heb ik nog een off-topic.
Speaker C
Want jullie hebben het hier over de harde kanten van de cijfers, hoe je die interpreteert. Maar je hebt natuurlijk ook een zachte kant, ook als CFO. En ik heb het idee dat dat de laatste jaren ook steeds belangrijker wordt. Hoe zie jij jezelf daarin?
Vincent Geerts
Ja, ik denk dat die zachte kant inderdaad… Wat betekenen de cijfers? Maar ook echt wel kijken van… Als CFO ben je daar natuurlijk continu mee bezig. Wat betekent het nou voor mijn beleid? Wat betekent het nou voor mijn strategie? Wat kan ik er nou mee? Ik noem het maar een beetje de cijfers laten spreken. En je moet het kunnen uitleggen. En daar moet je een verhaal kunnen bouwen. Wat ook begrijpelijk is voor mijn collega’s in de raad van bestuur. Voor de hele organisatie.
Michael van Asperen
Daar gaan we nu weer even ontoppen. Even naar de Koninklijke Van Leeuwen. Wat is het eigenlijk voor organisatie? Hoe groot zijn jullie? Wat doen jullie precies? Kun je ons daar even in meenemen?
Vincent Geerts
De naam was in het verleden wel duidelijker, met de buizen. En sommige mensen kennen het waarschijnlijk wel van Kleinpolderplein, de grote lichtreclames. Maar wij zijn een wereldwijde distributeur van buizen. We maken zelf geen buizen, dus we kopen dat in bij de grote staalbedrijven. Denk aan de bedrijven als Arcelor en dat soort. En wat wij doen is de buis eventueel bewerken en doorleveren aan grote klanten. Dat is de rol van distributeur. Dat doen wij wereldwijd. In totaal hebben wij een aanwezigheid in 32 landen. 2400 man personeel zo’n beetje. En qua omzet zitten we op 1,4 miljard. Maar dat is heel erg afhankelijk ook wel van de staalprijs. Nu zitten we wat lager. Omdat de staalprijzen wat lager zijn. Maar dat is een beetje wel grosso modo wat de kernwaarden zijn.
Michael van Asperen
Dus het is een van de dingen waar je je dan eerder op kan sturen volumes in plaats van omzet? In de zin van dat je ziet hoe goed het gaat. Links meer aan de volume.
Vincent Geerts
Wij kijken echt naar volumes.
Michael van Asperen
En als je dat de afgelopen jaren ziet, zie je dan echt een groei als organisatie zijnde? In de volumes in ieder geval.
Vincent Geerts
Nou, de markt is gedaald. We hebben te maken helaas met een daalde markt. En dat heeft ook al te maken dat wij als Van Leeuwen toch wat meer Europees-centrisch zijn. Ik denk dat we zo’n 70% van de omzet uit Europa halen. 30 procent de rest of the world. En de Europese economie is de afgelopen jaren wat zwakker geworden. En dat merken wij ook. En wij leveren aan een grote hoeveelheid industrieën. Dat varieert van constructie. Denk je ook aan infrastructuur. Stadions, grote bedrijfsgebouwen. De wegportalen van Rijkswaterstaat enzovoort. Overal kom je een buis tegen wat dat betreft. Maar ook in de machinebouw, productielijnen. Daar zit natuurlijk heel veel staal en buis in. Automotive is een groot segment voor ons. Hydraulische segment. Maar daarnaast ook gewoon pijpleidingen. Dus dat is heel breed. Maar als je kijkt naar die segmenten zoals automotive… of je kijkt naar mechanical engineering en machinebouw… ook constructie, de bouw. Dat zijn allemaal segmenten die lagere cijfers laten zien. En dat zien wij dus ook terug in de markt. Netto hebben wij het marktaandeel behouden. Dat betekent dat we wel wat zijn gedaald in volume.
Michael van Asperen
En als je even de context in het familiebedrijf schetst… hoe ziet die structuur met de familie er ook uit? Zit er ook nog familie in het bedrijf of niet? Zit die in de RVC of helemaal niet of alleen maar in de stak?
Vincent Geerts
In het hoger management zit op dit moment geen familie meer in de leiding van het bedrijf. Dat is veranderd. Het laatste was Peter Rietberg, als kleinzoon van onze oprichter. Die was voorzitter van de Raad van Bestuur, maar die is afgetreden in 2025. Dus op dit moment niet, ook niet in de raad van commissaris. Dus in die zin is het helemaal raad van bestuur, raad van commissaris. Op dit moment is geen familie.
Michael van Asperen
De vierde generatie is dan ook nog niet toegetreden. Hij was dan de derde generatie.
Vincent Geerts
Hij was de derde generatie. En de vierde generatie daarvan zijn op dit moment twee mensen wel in het bedrijf werkzaam. Maar die zijn natuurlijk relatief nog wat jonger. Dus die ontwikkelen zich nu.
Michael van Asperen
Die worden klaargestoomd om straks misschien in de board of in de RVC te gaan zitten. Jij kwam vijf jaar geleden hier. Hoe ben je er zo terecht gekomen? Was je gelijk ook verliefd op het bedrijf? Of moest je even weer wennen?
Vincent Geerts
Nee, het was een bewuste keuze ook. Ik had natuurlijk al die jaren verschillende functies gedaan. En de laatste aantal jaren ook beursgenoteerd onder Amerikaans beursgenoteerd bedrijf te werken. Zocht ik echt wel weer naar een meer familiebedrijf setting. Wat meer focus op de lange termijn. Ik vind fysieke producten, wat we hier natuurlijk doen bij Buiser. Je ziet het op het moment dat je hier naartoe rijdt. De luisteraars kunnen het niet zien, maar jullie wel. Een grote hoeveelheid producten die hier liggen. Ja, dat spreekt mij aan. Het is tastbaar en de normen en waarden van Leeuwen. Je hebt interviews, gesprekken in zo’n proces met het management en dan krijg je het gevoel erbij of je bij de cultuur van het bedrijf past en dat is zeker zo.
Michael van Asperen
Hoe zou je deze cultuur omschrijven?
Vincent Geerts
Het is een ondernemende cultuur, Henson. Dat zie je ook terug in de manier waarop we het bedrijf aansturen. Ook wel performance gedreven, de mensen willen graag. Je ziet ook dat mensen lang bij het bedrijf werken. Een hoge maat van commitment en echt gefocust. Dat zie je ook in de bedrijfswaarde terug. Continuïteit. Het bedrijf sterker maken. En een enorme klant focus. De relaties met klanten. Dat hebben we ook meegemaakt toen we vorig jaar 100 jaar bestonden. Dan zie je klanten die al… bijna sinds oprichting ook al generaties klant zijn van Van Leeuwen. En dat is mooi.
Michael van Asperen
Je hebt de beursgenoteerde omgeving gekend. Nu heb je ook aandeelhouders en waarschijnlijk binnen de verschillende generaties zullen de aandelen ook belegd zijn en dergelijke. Dat is ook een soort stakeholder management wat je moet doen. Is dat heel anders hier ten opzichte van een beursgenoteerde organisatie? Of is het principe van beide eigenlijk hetzelfde?
Vincent Geerts
Het is persoonlijker. Dus als wij hier één keer in het jaar hebben… dan de aandeelhoudersvergadering… waarbij ook de jarige cijfers worden gepresenteerd in april. En daar is de hele familie aanwezig. Maar ook op andere momenten. Dus op het moment dat je grote vieringen hebt voor het 100-jarig bestaan… of we hebben onze jaarlijkse managementconferentie… en dan sluit de familie ook aan op bepaalde momenten. En dat is de binding die je hebt met de aandeelhouder… die je niet hebt bij een beurs- of noteerbedrijf.
Michael van Asperen
Doordat het gevoel ook heel anders is op het moment dat je een gesprek hebt met je aandeelhouder. Omdat het niet een zurpiet op afstand is, even flauw gezegd. Maar iemand die ook echt bij het bedrijf komt en hart voor het bedrijf heeft.
Vincent Geerts
Je voelt die trots, je voelt echt de trots voor het bedrijf daarbij.
Michael van Asperen
Is dat het grote verschil denk je ook qua cultuur, het trots zijn?
Vincent Geerts
Ja, dus dat… Probeer ze ook weer en dat proberen wij ook uit te dragen naar de rest van de organisatie. Wij zijn geen onderdeel van de familie, familie technisch gezien, maar je voelt je wel onderdeel van Van Leeuwen. Alle mensen die hier werken, dat zie je wel hoger mate van commitment en betrokkenheid bij het bedrijf. En dat werkt wederzijds natuurlijk ook het bedrijf naar de werknemer toe.
Michael van Asperen
We hebben het nu natuurlijk in deze serie voor Today’s CFO over het familiebedrijf. Het is niet geheel toevallig dat jij de eerste bent, want je hebt eind vorig jaar ook de Huub van Roosendaal Award gewonnen. Dat is voor de CFO bij het familiebedrijf. Natuurlijk als ik ga zeggen was je verrast ga je ja zeggen, maar was je verrast?
Vincent Geerts
Ik was verrast.
Michael van Asperen
Hoe was dat überhaupt? Wat deed het eigenlijk voor jou, maar ook met het bedrijf?
Vincent Geerts
Het was, wat ik zei, voor mij een verrassing. Maar ik vond het wel heel leuk om te horen dat ik genomineerd was. En datzelfde geldt ook hier. Ik heb natuurlijk even gedeeld met mijn directe collega’s. Dus ik vond het ook heel leuk om hun verhaal te vertellen over mij, naar de jury toe. Dus dat was een mooi proces. En uiteindelijk, toen ik als winnaar uit de bus kwam, was dat ook binnen het bedrijf, is dat ook alweer gevierd. En dan zie je dat ook, dat daar trots weer overheerst, dat de CFO van het bedrijf uiteindelijk die prijs heeft gewonnen.
Speaker C
Heb je meegekregen wat ze over jou gezegd hebben hier, in termen? Wat was de gemene deler?
Vincent Geerts
Voor een deel uit het juryrapport is dat wel teruggekomen, zeker.
Michael van Asperen
De meeste mensen zijn verrast als ze zo’n prijs vinden. Wat heb je er voor jezelf uitgehaald? Uit het hele proces, uit de juryrapport, uit de reacties die je kreeg. Wat is er vooral bij jou gebeurd?
Vincent Geerts
Ik vond het een enorme waardering. Je bent eigenlijk dagelijks met je dingen bezig en er is weinig moment voor reflectie. Natuurlijk in je jaarlijkse gesprek wat je hebt met je leidinggevende enzovoort. Maar dat dat op zo’n manier dan terugkomt, want ook de jury die gaat niet over één nacht ijs. Die spreekt met verschillende mensen binnen het bedrijf. De raad van commissarissen, de CEO, maar ook met een aantal mensen die in je team werken. Dus ja, als het dan terugkomt en ook die jury geeft die erkenning, dat is voor mij wel echt een, ja, ik ben daar heel trots op. En het is een kroon op het werk wat je hebt gedaan de afgelopen vijf jaar.
Michael van Asperen
Dat is misschien wel even een mooi bruggetje om even naar die inhoud te duiken. Ook de reden waarom je die award hebt gewonnen. Maar ik denk ook wel interessante inzichten voor mensen weer. Want je kwam hier dan vijf jaar geleden. Het was volgens mij niet gelijk de meest rustige fase toen je binnenkwam. Want het was net een overname geweest. Het bedrijf was een beetje verdubbeld qua omzet. Toen je hier kwam, wat trof je? Wat zag je? En wat voelde jij als jouw grootste verantwoordelijkheid in die eerste periode?
Vincent Geerts
Het was een hele rustige fase, want het was covid.
Michael van Asperen
Ja, in die zin was het logisch, maar ook turbulent.
Vincent Geerts
Ja, precies. En dat betekende heel wat. Dus dan is de markt weg. En je hebt net een grote overname gedaan. Dus dat is er veel at stake. Dus je neemt in een keer dubbele verantwoordelijkheid. Dus het was ook zaak voor ons om zo snel mogelijk, zeker toen ik hier kwam, begon de COVID langzaam uit te verseren. Om te zorgen dat je zo snel mogelijk die integratie van die twee bedrijven bewerkstelligt. Zo snel mogelijk ook weer aansluit op die markt. En dat hebben we ook gedaan. En uiteindelijk hebben we denk ik dat in een kortere tijd hebben dat kunnen bewerkstelligen. En we hebben ook laten zien dat we in staat waren om snel ook richting de markt te zorgen dat alle klanten goed beleverd werden. En dan zie je dat ook weer terug in de resultaten van het bedrijf.
Michael van Asperen
Als je dan even ingaat op die integratie, waar begon je dan mee met integreren? Was het sowieso dat het bedrijf dat jullie overnamen qua naam ook helemaal overging naar Van Leeuwen? Of was het meer aan de back-office kant waar jullie wat dingen hebben samengevoegd? Wat hebben jullie gedaan aan de integratie?
Vincent Geerts
Het is met name in de back-office kant. Het is natuurlijk ook de identiteit en dat soort dingen, maar dat was al voor een stuk al op de rit. Maar met name aan de organisatie kant, het in elkaar schuiven van teams. En daarnaast natuurlijk ook het neerzetten van de rapportage structuur. We werken naar éénzelfde systeem. Dat zijn de voornaamste zaken. En als ik bijvoorbeeld naar het finance team kijk. Je had een team hier zitten in Zwijndrecht. Op het hoofdkantoor van ons. Maar er was ook nog een hoofdkantoor in Duitsland. Het was het oude Bentler team. Die had ook gewoon een eigen groep finance team. Je kunt geen twee hoofdkantoren hebben. Dus dat was een van de eerste dingen waar ik wel van heb gezegd. Ja, dat bestaat niet. Want je houdt mensen voor de krek. En je kunt maar beter daar duidelijk in zijn. Dat is één hoofdkantoor. En dat is misschien nog een dependance. En de visie is toch om alles uiteindelijk bij elkaar te brengen. En dat hebben we ook gedaan uiteindelijk.
Michael van Asperen
Lijkt me voor de mensen dan uit Duitsland wel een harde pil om te slikken. Zo’n mededeling. Want ze gaan waarschijnlijk niet naar Nederland te komen om hier te wonen en te werken.
Vincent Geerts
Nee, dat klopt. Maar je kunt dat natuurlijk wel gefaseerd doen. En dus zeggen van, luister, dit is de visie. Kun je maar duidelijk zijn. Dan kunnen mensen ook een keuze in maken. En dan heb je een soort transitiefase die je creëert. Dan kunnen mensen er ook op anticiperen. Als ze zeggen van nou, dat past me niet, dan ga ik weg. Of ik ga iets anders doen. Op een gegeven moment, we hebben een groot bedrijf, ook in Duitsland, met een eigen lokale finance afdeling, omdat ze decentraal zijn georganiseerd. Dan kijk je ook op een gegeven moment, als er iemand is die wel heel goed is, kun je die in het Duitse finance team plaatsen, want daar gaat misschien net iemand weer weg. Dus op die manier hebben we dat eigenlijk redelijk soepel kunnen doen.
Michael van Asperen
En was er ook integratie aan het systeem? Dat beide op hetzelfde ERP-systeem overgingen?
Vincent Geerts
Ja, dat ook. Dus zowel de Benthaler kant als Van Leeuwen die zaten op SAP ECC. Tegelijkertijd hebben we de upgrade willen doen naar HANA en daar zijn we nog steeds mee bezig. Maar heel veel van de bedrijven hebben inmiddels overgezet op het S4HANA systeem, waarbij we dus ook éénzelfde manier van werken hebben.
Michael van Asperen
Oké, dat zijn geen kleine processen.
Vincent Geerts
Nee, zeker niet als je in 32 landen zit. Dan heb je natuurlijk heel veel rollouts. Dan zie je dat zo’n decentraal model is dan in één keer weer je nadeel. Want je moet heel veel implementaties natuurlijk doen.
Speaker C
Want in alle landen zit iets van finance waarschijnlijk gestationeerd.
Vincent Geerts
Ja, en dat varieert een beetje. We werken met regio’s, maar met kleinere regio’s. Dus wij geloven niet in Europa, Amerika, Azië. Maar Benelux, Centraal-Europa, Zuid-Europa, dat formaat regio’s, Nordics. En dan heb je op dat niveau natuurlijk soms een team zitten en soms ook nog in de individuele landen.
Michael van Asperen
Het mooie natuurlijk is als je net twee bedrijven hebt die samen gaan en je besluit om, nou je hebt allebei dan ook SRP en dan naar Voorharen te gaan, is dat ook een moment waarop je kan kiezen dat op one way of working te doen. Maar hoe hebben jullie die one way of working bepaald? Is dat gewoon van leeuwen doen we het zo en we rollen het overal over uit? Hoe gaat zo’n proces dan?
Vincent Geerts
Ja, dus je kunt het ook niet zomaar top-down doen. Je hebt ook de input nodig van de bedrijven. Want het buis lijkt gewoon een hele simpele business. Maar dat is het weer niet. Want de een levert aan automotive klanten. En die moeten allemaal moeilijke bewerkingen doen met een buis. En de ander doet gewoon daghandel. En weer een ander doet grote projecten voor Exxon of Shell. Heel verschillend in de manieren waarop je ook je systeem weer gaat gebruiken. De ene heeft een projectadministratie nodig in het SAP systeem en de ander die moet meer de trade price hebben enzovoort. Dus je moet zorgen dat je stakeholders uit de verschillende type bedrijven bij elkaar zet. Ja en uiteindelijk hebben we dus een global process architect daarvoor aangewezen. Die met de verschillende organisaties hebben gewerkt. Oké, wat is zeg maar hoe jullie business model werkt. En daar hebben we uit één model gedestilleerd. Waarbij je dus een SAP omgeving ontwikkelt. Waar heel veel functionaliteit in zit. Maar wat in principe past voor alle bedrijven. Een aantal bedrijven werken anders, want niet iedereen werkt hetzelfde. Dat is heel simpel. In onze warehouses heb je een bepaalde pickingsstrategie. Iedereen heeft weer een verschillende manier van handelen. Sommigen werken niet eens met barcodes enzovoort. Dan zeg je over. Oké, we werken op één en dezelfde manier. Met een barcodescanning op die manier enzovoort. Dat betekent wel dat je ook veel makkelijker een beter onderhoudbaar systeem hebt. En in principe kun je iemand die in operations werkt in Duitsland, zou je dan ook hier in Nederland in de warehouse moeten kunnen zetten. En die kan ook op dezelfde manier werken.
Michael van Asperen
En dan zei je net trouwens eventjes, want anders zometeen ga ik die vraag vergeten, is dat in het begin zei je dat de identiteit dat zat wel goed. Wat bedoelde je daar precies mee?
Vincent Geerts
Je bedoelt van de twee bedrijven bij elkaar. Nou, ik denk dat de DNA van de mensen binnen Benteler, wat ook een familiebedrijf was, dat dat goed past bij Van Leeuwen. Ook de culturen redelijk aansloten bij elkaar. En we hebben meteen ook, wat we hebben gedaan is, De Benteler bedrijven zijn wel gerebrand naar Van Leeuwen, maar binnen Benteler waren ook weer een aantal grotere bedrijven die Benteler had geacquireerd, die nog onder eigen naam opereerden. Bijvoorbeeld het bedrijf in Zwitserland, dat ook al een heel oud bedrijf is en een hele bekende naam, Kindliman. Of het bedrijf in de Noordics, Helands, en die heette Helands, bijvoorbeeld Kindliman, a company of Van Leeuwen. Dus die identiteit behouden ze dan toch, maar ze voelden wel de verbondenheid met Van Leeuwen.
Michael van Asperen
Is dat een van de redenen geweest om die overname te doen? Juist omdat het cultureel dicht bij elkaar lag?
Vincent Geerts
Ja, dat maakte het wel veel makkelijker. Maar je kijkt natuurlijk ook naar complementariteit. Dat er niet teveel overlap is. En dat was er ook niet. Dus voor ons was het ook een hele mooie manier om te diversificeren. Dus bijvoorbeeld Bentler was groot in automotive. Dat was een Duitse bedrijf. En wij als Van Leeuwen waren daar wat kleiner. Dus op die manier sluit dat heel mooi op elkaar aan.
Michael van Asperen
Dus de cultural fit was misschien meer een gelukje… dan dat het een doorslaggevende factor was in die overname om te doen.
Vincent Geerts
Je kijkt er wel naar. Je kijkt ook wel hoe moeilijk of makkelijk wordt een integratieproces. Passen de bedrijven bij elkaar? Zeker bij zo’n grote overname. Anders heb je ook groot kans dat de key players, het belangrijke personeel, dat die weglopen. Dan doe je een overname, maar waarvoor?
Michael van Asperen
Misschien voor de beeldvorming. Je gaf het net aan, je hebt 1,4 miljard omzet. Eigenlijk gingen jullie van 6-700 naar 1,4 miljard.
Vincent Geerts
En verdubbelden.
Michael van Asperen
Ik kan me voorstellen dat sommige mensen misschien wat knik in de knieën kregen. En dan zeker als er COVID ook nog eens uitbreekt.
Vincent Geerts
Ja, maar dat weet je van tevoren niet, maar goed ook.
Michael van Asperen
Dat klopt. Hoe ga je daarmee om met die onzekerheid die er op dat moment ontstaat als er dat soort grote gebeurtenissen zijn in de wereld waar je zelf geen vat op hebt, maar wel enorme invloed hebben op je organisatie? Wordt de familie niet bang, onrustig? Hoe stel je ze gerust? Hoe stel je de mensen intern gerust? Want er gebeurt natuurlijk best veel.
Vincent Geerts
Het is natuurlijk, zelfs in de wereld van vandaag heb je grote onzekerheid. Dat zien we met importduties en heffingen en alles wat gebeurt op het gebied van global trade en wereldpolitiek. Uiteindelijk is de vraag hoe weerbaar ben je. Gelukkig hebben we als Van Leeuwen een hele sterke vermogenspositie, een sterke klantenbasis en supplybasis. Dat is nooit een garantie, maar dat is wel de beste uitgangspositie die je kan hebben.
Michael van Asperen
Ja, dat is waar. Maar toch zeg ik nog een beetje, kan je onzekerheid wegnemen bij mensen?
Vincent Geerts
Kijk, echt onzekerheid wegnemen kun je nooit. Maar je kunt hem wel reduceren. En kijk, wij proberen natuurlijk ook in onze strategie ervoor te zorgen. Daarom zitten we ook in heel veel verschillende segmenten. En we zien er ook, als we bijvoorbeeld… Nou ja, op dit moment is automotief in Europa minder. Maar we hebben net al een paar leuke orders geboekt… waar het gaat over grote pijplijnprojecten. Dus er is altijd business. En soms is het, je hebt goede tijden en slechte tijden. Dat is niet van niks gezegd. Dat geldt in de economie ook. Dat is cyclie. Zeker in onze markt zit er gewoon cyclie in. Je kunt het proberen te dempen, maar je kunt het nooit wegnemen. Maar dat is ook niet erg. Je moet zorgen dat je weerbaar bent om die moeilijkere tijden goed door te staan.
Michael van Asperen
Ja, dus door die diversificatie die jullie hebben, dat op het moment dat het hier wat rustiger is en daar wat drukker, kunnen mensen misschien ook even wat schuiven, kunnen ze misschien ergens anders een handje bij helpen. Zodat iedereen toch wel drukker bezig blijft en niet het idee van, oh jee, zo meteen is mijn baan weg.
Vincent Geerts
Ja, zo kijken we er gewoon naar, je weet het gewoon hè, soms leun je meer op de ene business dan op de andere business. Dat wil niet zeggen dat het per se een slechte business is, maar het is gewoon een andere tijde.
Michael van Asperen
Ja, cyclisch.
Speaker C
Ik vind het wel een goede vraag die je stelde. En wat ik gelezen heb en ook van jou mee terugkrijg, zeg maar, heb ik ook voor het idee dat jullie en jullie medewerkers altijd gewoon helder zijn geweest en ook duidelijk een keuze hebben gemaakt vanuit jullie organisatie, weer kiezen voor jullie. Terwijl misschien, vorige organisatie waar ik gewerkt heb gezegd, we gaan eerder wat medewerkers ontslaan, terwijl jullie nu de mensen behouden hebben en ook daar een stukje zekerheid in gegeven hebben.
Vincent Geerts
Precies, dat is de commitment. Dat betekent dat je altijd duidelijk bent over performance. Dat is niet een vrijbrief om maar wat te doen. Dus je verwacht al wat van je medewerkers. Maar dat geeft wel commitment terug. Ik vind dat een mooi voorbeeld. Als je bij ons naar de hallen gaat, waar de warehouse, de pijpen en de buizen liggen. Daar werken mensen die zijn 50, 55 jaar, die werken daar al 30, 35 jaar. Inmiddels hebben ze wat versleten knieën, noemen we op. En dan kun je misschien niet meer de maximale performance verwachten, maar die hebben wel een enorme commitment om te zorgen dat de klant de buis op tijd krijgt, et cetera. Dus op zo’n manier moet je ook, en als het echt niet meer gaat, dan kijk je of iemand wat vervangend werk kan doen. Bijvoorbeeld de kantoorfunctie.
Michael van Asperen
Als we even teruggaan naar, je zat net ook in het verhaal, jullie hebben die ERP upgrade gedaan. Ook om de twee bedrijven gelijk samen te brengen, de one way of working. In de familiebedrijf vertel je net ook waar veel mensen al lange tijd samenwerken, heel erg trots zijn. En dan komt Vincent aan met, we gaan lekker professionaliseren en verbeteren en dit en dat. En we gaan even een structuur opzetten. We gaan wat covenants toevoegen en dergelijke. Het is een eerste reactie die je dan vaak niet krijgt. Waarom? Het gaat toch goed zo? Waarom moet dit?
Vincent Geerts
Zeker. En dat is het onderdeel van change management. Ik denk dat een systeem implementatie een stuk techniek is. En natuurlijk een stuk migratie, wat je moet doen enzovoort. Dat is een hoop werk. Maar uiteindelijk is het belangrijkste in de hoofden van de mensen om te laten switchen naar een nieuw systeem, een nieuwe way of working.
Michael van Asperen
En hoe is dat jullie gelukt om die mensen die switch te laten maken? Hoe wordt een change traject succesvol? Waar zit hem dat in?
Vincent Geerts
Dus voordat wij een implementatie doen, daar gaat natuurlijk een enorme tijd aan vooraf. En je neemt mensen mee in het traject vanaf het eerste moment. Door ze uit te leggen van oké, dit is hoe we het systeem hebben opgezet. Maar ook te kijken van een soort fit cap maken van oké, Wat betekent dat voor jullie? En soms kan het zijn dat je zegt van ja, je moet het systeem wat verder ontwikkelen, want er is een bepaald proces, er is een bepaalde logica in, daar kijken we naar en daar kunnen we het met elkaar over hebben. Maar ook uitleggen waarom wij het systeem en de hele setup van het systeem, de way of working, op een bepaalde manier hebben ingericht. En mensen daar training in geven, mensen erin meenemen. Wat we ook doen is collega’s van Andere opkoos, werkmaatschappijen, waar we al hebben geïmplementeerd. Meelaten draaien in nieuwe implementaties. Zodat zij het ook kunnen laten zien. Collega’s naar collega’s toe helpen.
Michael van Asperen
Ja, de baas boven zegt het, maar ze zien het van iemand die er zelf van bezocht over is. En kies dan ook heel bewust welke entiteit je eigenlijk mee begint. Om die roll-out te doen.
Vincent Geerts
Ja, ook. We zijn begonnen met de UK. In alle eerlijkheid was dat… Ik zal niet zeggen een struggle, maar dat was wat moeilijker. Daar was uiteindelijk ook proceskennis beperkt. En ook de beschikbaarheid van mensen om tijd vrij te maken voor het project was beperkt. Toen hebben we gekozen om Zwitserland te gaan doen. Dat is qua mindset. We zeggen het altijd al, dat zit in de DNA van de Zwitser. En die hebben dat heel strak gedaan. Die zaten wat ruimer in hun jasje qua bemensing. Die konden de tijd voor vrijmaken. Vol support van het management om het tot succes te brengen. Dan zie je dat dat ook zo werkt. Dat is een hele goed traject geweest. Succes breeds succes. Dus als je laat zien, in Zwitserland, wat een hele complexe organisatie is, daar kunnen ze er goed mee werken. Dan kan het ook in Zweden of in Duitsland of in Nederland.
Michael van Asperen
In de UK wilde je in eerste instantie beginnen, maar daar kreeg je capaciteit aan. Was dat iets wat jullie van tevoren niet zagen? Of is dat een leerles die je eruit hebt gehaald?
Vincent Geerts
Het was een leerles, want het management wilde het in eerste instantie zelf heel graag. Dat komt omdat we twee Bentele bedrijven, twee Van Leeuwen bedrijven, vier locaties. Als we dat allemaal in systeem kunnen maken, dat is veel handiger voor ons enzovoort. Dat klopt wel. Maar het was enorm complex, want het waren vier kleinere locaties. Dat maakte het dan moeilijk, omdat je dan niet zo snel mensen over hebt… die de tijd kunnen besteden aan de systeemimplementatie. Je brengt ook gelijk verschillende culturen bij elkaar. Het lijkt dat ze in elk van die locaties anders werkten. Je kunt beter beginnen met één hele mature organisatie… die daar vol voor kan gaan, dat was in dit geval Zwitserland, dan in een wat complexere structuur, ook al zijn ze van goede wil, maar hebben ze gewoon niet de capabilities.
Michael van Asperen
Ja, dus bij de volgende, mocht je ooit een keer voor zo’n implementatie staan, dan vanuit, niet bij Vallejo, maar mocht je nog een keer ergens anders komen, dan is het eerst waar je naar gaat kijken, waar is één de capaciteit ook om het überhaupt te doen en twee de kennis.
Vincent Geerts
Dat is natuurlijk altijd, mensen zeggen altijd dat ze er tijd voor hebben. Want dat is natuurlijk, de wens is de vader van de gedachte. Maar dat je kritischer zelf naar moet kijken inderdaad achteraf gezien.
Michael van Asperen
En hebben jullie in het implementatie team ook specifiek iemand vrijgemaakt die vanaf het begin af aan eigenlijk overal helpt en dergelijke. Dat je één persoon hebt die, of twee of een team mensen, die heel specifiek alleen maar hiermee bezig is en juist die bedrijven helpt. Of is het toch vaak vanuit de bedrijven zelf dat de capaciteit vrijgemaakt wordt naast het gewone werk wat ze moeten doen.
Vincent Geerts
We hebben hier een groot centraal team zitten met een fulltime projectmanager. Maar een aantal mensen ook eromheen die fulltime in het project betrokken zijn. Daarnaast heb je bijvoorbeeld van master data team heb je natuurlijk een aantal mensen die er ook gewoon eigenlijk vol continu mee bezig zijn. De SAP consultants die we intern hebben en een deel extern. En daarnaast hebben we voor elke functie hebben global process architect. Ik denk met elke uitrol zijn die ook 50% van hun tijd weer bezig om de lokale organisatie te ondersteunen. En dat is een beetje hoe we het van het centrale team hebben opgezet. En daarnaast heb je natuurlijk bij zo’n implementatie een lokaal team wat eraan meewerkt. En dat spiegelt bijna helemaal het centrale team. Behalve dan dat zij niet de technische expertise, de SAP consultants brengen, maar ook daar een lokale projectmanager. Ook daar van elke functie een aantal key users die op het project betrokken zijn. Dus uiteindelijk, als je kijkt, is het een mensenorganisatie die daar continu mee bezig is. Van implementatie naar implementatie door, bijvoorbeeld.
Michael van Asperen
En hoe belangrijk is het om je eigen, in ieder geval een SAP-expert te hebben, die tegenover, of niet tegenover, maar die aan de andere kant staat. Want je hebt natuurlijk ook je implementatiepartner. Hoe belangrijk is het om het allebei te hebben? Je hebt een implementatiepartner, maar je hebt ook die kennis intern nodig. Is dat belangrijk, ja of nee?
Vincent Geerts
Wij vinden dat heel belangrijk hier. En dat heeft een aantal redenen. Kijk, op de eerste plaats… Als je interne mensen hebt, die kennen het bedrijf beter, die kennen de processen beter. En dan heb je ook consistentie. Dus van implementatie naar implementatie naar implementatie breng je steeds dezelfde consultants. Of het nou gaat over het sales gedeelte of finance of over EWM. Je hebt steeds dezelfde SAP consultants die al eerder die implementatie hebben gedaan binnen het bedrijf. En daarmee de kennis behouden in de implementatie, maar ook voor later. En er zit ook uiteindelijk, als je een implementatie hebt van uiteindelijk vier, vijf jaar. Want daar praat je op een gegeven moment over met zoveel roll-outs die je moet doen. En we doen dan vijf, zes roll-outs per jaar. Dus je bent dan ook wel even bezig. En toch is het heel veel om vijf, zes rollouts te kunnen doen in een jaar. Dan heb je ook vier, vijf jaar die capaciteit nodig. Dan kun je ze beter, is mijn mening, intern halen. Ook financieel gezien.
Michael van Asperen
Dat kan ik wel zeggen, want het kost wel geld.
Vincent Geerts
Ja, maar als ik externe mensen neem, zijn ze nog wat duurder. Dan zijn er nog wat meer mensen die eraan moeten verdienen.
Michael van Asperen
Dat is ook een goeie. Botst het weleens, die professionaliseringsslag die je maakt, met het gevoel van het familiebedrijf, de ondernemerschap, wat mensen voelen? Botst dat weleens met elkaar?
Vincent Geerts
Nee, denk ik niet zo. Wat we doen is het bedrijf beter maken. En ik denk uiteindelijk als je kijkt naar een familiebedrijf… dan probeert een familiebedrijf het bedrijf door te geven aan de volgende generatie. In een betere staat dan dat je het kreeg. En die continuïteit te waarborgen. En het is ook de mensen meenemen op de strategie. Door de professionaliteit, de professionalisering die je aanbrengt in de processen, in de systemen, maak je het bedrijf ook voor de toekomst klaar. Voor de digitalisatie bijvoorbeeld. En mensen zien ook wel dat dat onvoorkombaar is, dat dat de ontwikkeling is waar het heen gaat. Dus uiteindelijk, ja.
Michael van Asperen
Blijven benadrukken, blijven vertellen, blijven laten zien waarom je het doet en wat het biedt.
Vincent Geerts
Zeker, ja.
Michael van Asperen
Met je dominee zijn.
Vincent Geerts
Nou, ik vind het niet echt. Ik probeer het te voorkomen om dominee te zijn. Maar het is de dialoog aangaan.
Michael van Asperen
Ja.
Vincent Geerts
Want uiteindelijk vind ik het beste als uiteindelijk ook de organisatie ziet dat die behoefte er is. Dat zijn natuurlijk ook met klanten werken en leveranciers die ook digitaliseren.
Speaker C
Zijn jullie dan ook al bezig met investeren in AI en deze business? Of is dat nog wat minder nodig, belangrijk?
Vincent Geerts
Zeker, zeker. Dus uiteindelijk is een belangrijke spin-off van die investeringen die je doet, is de efficiency die je behaalt. En uiteindelijk als ik nou kijk, In de afgelopen 4, 3, 4 jaar werken we toch met 10% minder mensen. En dat gaat heel geleidelijk. Dus je hoeft niet in slechte tijden in één keer alle mensen eruit te gooien. Maar geleidelijk aan haal je efficiencieslag. Als je een afdeling hebt van 10 mensen, dan hoeven er nu nog maar 8 mensen te werken. Maar natuurlijk, voorlopig lost dat zich zo op. En uiteindelijk zie je dat dus ook in de kosten terugkomen. Dus die hele duidelijke link naar efficiëntieverbetering die daarin zit. En dat is heel goed uit te leggen en is ook nodig. Want dat is uiteindelijk met de ontwikkeling van loonkosten… ook schaarste van personeel, is dat nodig. Dan speelt AI daar een hele belangrijke rol in. Dus bijvoorbeeld als het gaat over… Het maken van een sales quotation. Een sales medewerker die is heel veel tijd kwijt met de uitzoek van de prijzen, beschikbaarheid van voorraden. Nou, we hebben een tool ontwikkeld die dat zelf al kan doen. Dus de order komt binnen en die checkt de beschikbaarheid, die checkt de prijzen en die doet een voorstel waar de sales manager naar kijkt en dat vervolgens eventueel aanpast en een quote kan maken.
Michael van Asperen
De jury noemde jou ook dat je een CFO plus bent. Wat betekent dat voor jou en wat denk je dat ze daarmee bedoelen?
Vincent Geerts
Het klinkt wel heel mooi, een CFO plus. Ik ben aangesteld als CFO en dan ben ik in één keer een CFO plus.
Michael van Asperen
Wat is de plus?
Vincent Geerts
Ik denk dat de CFO plus meer dan alleen de cijfers presenteert. Dus het verhaal kan vertellen en uitleggen. En ook zorgt dat uiteindelijk De cijfers zijn de cijfers en je probeert aan de hand van de cijfersgevers sturing. Maar kun je ook strategisch sturen en zorg je dat het bedrijf gerund kan worden op een manier dat er geen… geen verrassingen zijn. Dus daarmee creëer je ook een stuk stabiliteit binnen het bedrijf. Het stakeholder management is een andere dimensie waar we het al eerder even over hadden. Dus begrijpen wat de constellatie is waarin je werkt en wat belangrijk is voor het bedrijf. Wat belangrijk is voor je aandeelhouder en die relatie met de aandeelhouder. Dat zijn denk ik de plussen die je hebt als CFO.
Michael van Asperen
Zij noemde ook het feit dat je ook bijdraagt aan de governance, balans en continuïteit van het bedrijf. De governance is denk ik iets wat je net ook vertelde over de aansturing. Die balans zit er misschien ook een beetje in. Het feit dat je in een interview ook had aangegeven dat je op sommige punten minder hard had ingegrepen dan je had kunnen doen. Ik weet niet exact de keuze van wat dat was. Dat durf ik even niet te zeggen. Maar is dat denk je ook iets waar ze mee bedoelen dat je voor die balans en continuïteit gaat? Het feit dat je niet alleen puur financieel hard ingrijpt, maar kijken wat de impact is van een beslissing die je neemt. En die impact hoeft niet altijd alleen maar financieel te zijn, maar op langere termijn. Je kan de helft van het personeel eruit gooien bij wijze van spreken. Dan heb je vandaag je problemen opgelost. Dan heb je waarschijnlijk morgen weer een probleem.
Vincent Geerts
Maar dat is veel makkelijker eigenlijk als je erover nadenkt om iets af te breken of weg te halen. dan dat het is om het weer op te bouwen. Dus het heeft enorme consequenties. En dat wil niet zeggen dat je niet hard moet zijn op de cijfers. En de cijfers moet je er zeker scherp op zijn. Maar de beslissingen die je eraan neemt, daar moet je wel heel overwogen in zijn. En dat gaat… Dus ook als je kijkt naar het rendement. Je weet dat je business is cyclisch. Dus je kunt soms… Je hebt momenten dat je een beter rendement hebt en soms wat lager rendement. En op lange termijn moet je zorgen dat het rendement in balans is. Dat het voldoende is voor de aandeelhouder, ook in een familiebedrijf. Maar hoe je daar komt, dat is in een familiebedrijf weer anders dan binnen een bijvoorbeeld een beursgenoteerde onderneming. En dat is ook terecht. Kijk, als ik een aandeel koop vandaag, een aandeel Shell, dan verwacht ik daar op korte termijn… wat rendement uit te halen. En ik vind Shell een fantastisch bedrijf misschien, maar ik heb daar geen binding mee. Ik heb dat aandeeltje en ik wil er geld aan verdienen. En voor een familielid is dat anders. Die heeft dat aandeel, maar dat aandeel in het bedrijf van Leeuwen zegt voor hem veel meer, voor haar veel meer, dan het aandeel Shell voor mij zegt.
Michael van Asperen
Maar ik vraag me dan wel af, als je dit zo stelt, dat beursgenoteerde ondernemingen eigenlijk heel erg korte termijn gedreven zijn, terwijl als we op eenzelfde manier ernaar zouden kijken zoals jij dat doet, dan zouden ze op de lange termijn een veel beter resultaat kunnen halen.
Vincent Geerts
Uiteindelijk.
Michael van Asperen
Stel je voor, je telt vijf jaar bij elkaar op. Over vijf jaar kunnen ze een veel beter rendement hebben behaald… dan elk jaartje los even ingrijpen om de resultaten maar op peil te houden.
Vincent Geerts
Je moet eigenlijk, en dat is veel meer mijn filosofie… altijd bezig zijn met het grondhouden van je onderneming. We hadden het net over digitalisatie, efficiencies, professionalisatie. Ja, dat moet je altijd doen. Dus dan ben je niet afhankelijk van, zeg maar, de conjectuur en daarop te reageren als het gaat over je kosten. Je kostenstructuur moet altijd goed zijn. Je moet altijd scherp erop zijn. En ik denk dat we dat bij Van Leeuwen ook zijn.
Michael van Asperen
Ja, maar beursgroteerde ondernemingen lijken dat dan niet te zijn of op een verkeerde manier?
Vincent Geerts
Nou, zo buiten wil ik het niet stellen, maar die schalen eerder naar beneden, denk ik. En ook weer eerder omhoog. dan dat wij dat misschien doen.
Michael van Asperen
Ja, maar dan kan je weer afvragen op het moment dat je omhoog schaalt. Daar gaan ook weer heel veel kosten mee. Het is denk ik een lastige discussie waar heel moeilijk antwoord op te geven is. Maar het is wel interessant om te zien dat je echt wel een verschil ziet tussen beursgenoteerde ondernemingen en familiebedrijven zoals jullie. Op de mate van ingrijpen en wel allebei met Het feit dat je gezond moet zijn, maar jullie kijken er wel echt met een wat langere termijn blik naar dan de korte termijn blik die een aandeelhouder heeft van een beursonteerde ondernemer.
Vincent Geerts
Ja, dat denk ik wel.
Michael van Asperen
Vind je trouwens terecht dat je je CFO plus noemt of vind je dat elke CFO eigenlijk gewoon CFO plus moet zijn? Dat de plus eigenlijk een soort van overbodig is?
Vincent Geerts
Ja, ik vind een moderne CFO is een CFO plus. Ja, zeker wel. Er zijn ook best CFO’s zijn die wat meer echt op alleen maar die financiële portefeuille zitten. Maar ik vind een, dat vind ik ook leuk aan een CFO rol, zoals ik hem in wil vullen, is dat je gewoon breed verantwoordelijk bent.
Michael van Asperen
Toen jij binnenkwam had jij gelijk deze rol al, zoals je hem invult. Ik ga het gewoon de CFO rol zoals jij hem invult noemen en niet de CFO plus rol. Maar had jij gelijk al die rol of heb je daar ook naartoe gewerkt?
Vincent Geerts
Ik denk dat je daar ook naartoe werkt. Kijk, toen ik hier binnenkwam, je bent als CFO als je begint op dat niveau. is het gelijk, je komt op een rollende trein en het is een hitte ground running, want er moet gewoon rapporteerd worden elke periode weer enzovoort. Je hebt de routines en er zijn heel veel dingen die klaar liggen voor je, want er wordt gewoon gezegd, we wachten wel tot de nieuwe CFO komt. Dus je bent eerst bezig daarmee en dan leer je het bedrijf kennen en van daaruit pak je je plek. En dan kun je ook, je vindt je draai of je vindt je draai niet. Als je het draai niet vindt, dan ben je gewoon de dingen aan het doen die bij je taken horen. En als je draai wel vindt, dan kun je die rol wat verder ontwikkelen. En dan heb je ook binnen het management… kun je wat meer ruimte pakken om over andere dingen ook mee te spreken.
Michael van Asperen
Ik las wel dat, en dat bleek uit de feedback die dan ook kwam… want dat stond in het juryreport natuurlijk… is dat je heel erg het vertrouwen hebt gewonnen… van de directie en van de raad van commissarissen… door die arena je daarmee ook je eigen rol ook steeds verder kon uitbouwen. Hoe heb je dat gedaan? Hoe heb je dat vertrouwen dan gewonnen? Wat is jouw secret sauce geweest daarin?
Vincent Geerts
Ja, als ik dat zelf ook wist. Vertrouwen winnen, dat doe je door wie je bent. Uiteindelijk ook, dus dat kun je ook niet zomaar zeggen. Maar ik denk dat het heel belangrijk is dat je, als je ergens in de functie zit, en zo zit ik altijd in de race, anders kan ik beter iets anders gaan doen, is dat je de verbondenheid voelt met het bedrijf, met je team, en dat je wil leveren. Ik zit hier niet voor mijzelf. Ik zit hier voor het bedrijf. Ik wil hier echt gewoon een bijdrage kunnen leveren. Dat maakt mij trots. En als je dat als instelling hebt, dan komt vanzelf ook wel dat vertrouwen wat je terugkrijgt. Vertrouwen geven en ook weer nemen. Wederzijds.
Michael van Asperen
En niet te veel beloven wat je niet waar kan maken. Dat zeker. Als je nou even terugkijkt, waar ben je het meest trots op van de afgelopen vijf jaar?
Vincent Geerts
Ja, ik denk dat als ik terugkijk is het natuurlijk de award. Dat is zeker te vermelden. Nee, dat is de waardering namelijk die erin zit en waarom die waardering is gekomen. En dat is inderdaad de dingen die we hebben gedaan de afgelopen jaren. Ik zeg we, want uiteindelijk doe ik het natuurlijk met het team hier. Maar toch ook inderdaad die professionaliseringslag die we hebben kunnen maken binnen Van Leeuwen. De efficiency verbeteringen, het klaarmaken van het bedrijf eigenlijk weer voor de toekomst. Daar kun je weer de volgende fase in.
Michael van Asperen
En wat is die volgende fase? Welke uitdagingen zie je voor de komende jaren?
Vincent Geerts
Als ik nu terugkijk, de afgelopen jaren hebben we de basis sterk gemaakt. Er is niet meer een Benteler en een Van Leeuwen, dus één bedrijf. Zo is het gewoon. Dat is gewoon een feit. Zo beleeft iedereen dat in het bedrijf. Dat betekent dat je nu de volgende fase weer in kan gaan en dat is ook weer groei. We zitten in een markt die niet groeit en niet autonoom groeit. En dat kan bijvoorbeeld weer betekenen dus een marktaandeel groeien. We zijn beter dan onze concurrenten. Dus dat moet vanzelf uiteindelijk komen met de juiste focus. Maar ook bijvoorbeeld een overname en dat soort zaken die komen dan weer op de agenda groeien.
Michael van Asperen
Is trouwens consolidatie in die markt ook een logisch gevolg van het feit dat die markt ook onder druk staat op dit moment en ook krimpt?
Vincent Geerts
Ja, dus dan komt efficiëntie. Dus je moet een bepaalde schaal groot hebben, maar je moet ook bepaalde investeringen kunnen doen. De eisen die worden gesteld aan leveranciers, die worden alleen maar groter als het gaat over Dan ben je cyber secure. Om dat waard te kunnen maken moet je grote investeringen kunnen doen. Maar ook andere certificeringen en dat soort zaken. Mensen willen liever een speler die heel veel dienstenservices kan bieden. Dat kan alleen maar als je een bepaalde grote, een bepaalde maat van professionaliteit hebt.
Michael van Asperen
Ja, dus al met al zie jij de toekomst wel zonnig in dat jullie zijn er klaar voor.
Vincent Geerts
We zijn er klaar voor, we hebben een hele goede uitgangspositie.
Michael van Asperen
En laat me zeggen, stel je voor over vijf jaar zou je weer in aanmerking kunnen komen voor zo’n award als CFO bij het familiebedrijf. Wat zou dan hetgene zijn waar jij het verschil hebt gemaakt waardoor je hem weer zou winnen?
Vincent Geerts
Ja, ik denk dat we dan wat meer op de groeikant zitten voor Van Leeuwen. En ja, dus inderdaad mede een van de motoren ben geweest die de groei heeft kunnen aandrijven.
Michael van Asperen
Verdubbeling. Twee plusjes.
Vincent Geerts
Ja, ik moet kijken wat ik zeg hier. Managing expectations. Daar zei je zelf iets over vertrouwen. Niks zeggen wat je niet waar kan maken.
Michael van Asperen
Nee, dat is waar. Af en toe moet je een beetje prikken.
Vincent Geerts
Ja, zeker.
Speaker C
Ik heb nog wel een vraag aan jou. Ik hoor in jouw mooie verhaal in dit uur dat we nu met elkaar spreken over Change, Run. Dat hebben wij binnen Agimo ook, dat is een ontwikkelbedrijf. We hebben ook best wat luisteraars, de jonkies onder ons. Ik denk hey, ik zou ook uiteindelijk wel op die positie van jou willen komen. Zou je hem wat mee willen geven?
Vincent Geerts
Ja, ik denk dat het als je een CFO rol ambieert, dat het belangrijk is dat je zoveel mogelijk ziet. Als ik terugkijk, zelf heb ik heel veel verschillende aspecten. We hadden het over het begin als junior accountant beginnend bij EY. Uiteindelijk ook buitenland ervaring. Ik heb De trashy kant gedaan in mijn carrière. De accounting, management, reporting, business controlling. Alle aspecten eigenlijk geraakt zo door de jaren heen. En dan word je steeds breder. En dat is denk ik heel belangrijk voor een CFO. Plus die internationale ervaring. Ik merk weleens, en dat vind ik jammer, dat tegenwoordig mensen minder mobiel worden. Ik weet nog wel in mijn tijd, nu praat ik bijna als een oude lul, 53 jaar, maar dan vond ik het prachtig. En als je de opportunity kreeg om als expert naar het buitenland te gaan een aantal jaren. Fantastisch. Ik denk dat het een enorme verrijking is geweest.
Michael van Asperen
Verbreding zit hem niet alleen in verschillende functies die je kan doen binnen een organisatie, maar ook in verschillende culturen waar je kan werken.
Vincent Geerts
Precies. En type organisaties. Op alle mogelijke manieren verbreden.
Michael van Asperen
Ja, want in principe heb je alleen geen stichting gehad, denk ik, waar je gewerkt hebt.
Vincent Geerts
Dat klopt.
Michael van Asperen
Nou, misschien iets voor een vervolging. Ik denk dat het wel heel mooi is om inderdaad mee te geven aan de mensen. Ik wil je hierbij hartelijk danken voor voor jouw verhaal, het delen daarvan en je tijd. En het feit dat we hier ontvangen zijn in dit mooie kantoor. Ik kan persoonlijk altijd aanraden om een keer in het Uniworld Tour Center te kijken. Dat is wel impressant om te zien moet ik zeggen. Dat je die buizen voorbij ziet vliegen letterlijk. En daar zie je ook nog een beetje van de historie van wat jullie allemaal doen. Dat is ook wel heel gaaf. Maar dankjewel. Olaf, jij ook dankjewel.
Vincent Geerts
Graag gedaan.
Michael van Asperen
En uiteraard de luisteraars ook bedankt voor het luisteren en tot een volgende keer zou ik zeggen. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
