Transcript – Today’s CFO: Changing the Game | Edith Appels (DSG Groep)
Michael van Asperen:
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een cruciale pijler van het Nederlandse bedrijfsleven. Ze vertegenwoordigen bijna 30% van de totale waardecreatie. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Vandaar dat we vandaag te gast hebben: Edith Appels, de CFO van de DSG Groep. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO: Changing the Game. Edith, welkom. Leuk dat je er bent. Heb je zin in het gesprek?
Edith Appels:
Ja, leuk. Mooie intro ook.
Michael van Asperen:
Ja, dank je. We gaan het hebben over jouw rol als CFO bij de DSG Groep. Misschien ook niet voor iedereen bekend. Maar daar gaan we het komend uur uitgebreid over praten en uiteraard de allereerste vraag altijd is om jezelf even kort voor te stellen, dus wie is Edith Appels?
Edith Appels:
Edith Appels is 54 jaar, nu vier jaar werkzaam in de bouwmaterialengroothandel en daarvoor twintig jaar in foodretail gezeten, waarvan tien jaar bij Ahold dus één grote corporate daarna overgestapt in mijn eerste directierol bij SPAR. Als financieel en operationeel directeur en daarna bij DekaMarkt een blauwe maandag. En toen bedacht ik: de supermarktbranche ken ik nu door en door. Het lijkt me leuk om mijn perspectief te verbreden en dat is bij DSG geworden.
Michael van Asperen:
Ja, en je begon dus eigenlijk in één grote corporate. SPAR is ook nog wel…
Edith Appels:
Dat is eigenlijk wel heel erg leuk dat je dat vraagt. SPAR is een bedrijf van ondernemers en voor ondernemers allemaal papa-en-mamabedrijven, sommige wat groter, sommige wat kleiner en eigendom ligt bij Sligro en bij PLUS en bij de ondernemers. En daar hadden we een hele grote taak om de winkels en de formule weer gezond te maken, zodat we weer konden investeren in gemakswinkels in plaats van zoals Sjaak Kranendonker toen zei de te heet gewassen supermarkt dus dat ja geen corporate zou ik willen zeggen, maar juist een opsomming van heel veel kleinere familiebedrijven met een ja, de coöperatieve gedachte erboven.
Michael van Asperen:
Stakeholdermanagement is daar dan wel heel erg interessant. Kan ik me voorstellen?
Edith Appels:
Dat klopt, ja, dat gaat van de verkeerde kwaliteit bloemkolen tot en met conditiestelsels en alles wat daartussen zit.
Michael van Asperen:
En dan vandaar uit kwam je bij Deka terecht. Dat is dan wel familiebedrijf.
Edith Appels:
Dat is een familiebedrijf.
Michael van Asperen:
Ja, en dan gelijk ook beetje verknocht geraakt aan het familiebedrijf of dat niet daar.
Edith Appels:
Nee, dat heeft daar niet zo heel erg lang geduurd. Detailresult Toen ik binnenkwam was nog één bedrijf en eigenlijk gedurende mijn eerste maanden. Daar bleek dat er een splitsing zou gaan komen en dat was voor mij ook een goed moment om toch een ander pad te kiezen.
Michael van Asperen:
En toen kwam de DSG Groep op je pad. Ja, zomaar toevallig of men to be.
Edith Appels:
Ja, zo als dat gaat, je gaat heel veel kopjes koffie drinken en ook met headhunters met mensen uit je netwerk coronatijd dus ook een beetje beetje lastig. En op een gegeven moment werd ik gebeld door één van de headhunters en die zei Van Edith, we hebben een advertentie geplaatst, maar jij hebt je nog niet gemeld. What’s up? De bouwmaterialen handels, ik weet niet, is dat echt iets voor mij? Maar ik dacht ook, ja, een leuk gesprek, wie het kan geen kwaad. Misschien doe ik er nog een nieuw inzicht op en dat was zo een leuk gesprek. Dat klikte zo goed met één van de commissarissen en algemeen directeur dat ik dat ben gaan doen en nu alweer meer dan 4 jaar met plezier.
Michael van Asperen:
Ja, en kende je de DSG Groep überhaupt toen je?
Edith Appels:
Hoe ze dat zei je daar tegen je? Uit mijn studietijd was er iemand die daar was afgestudeerd en dat was het eigenlijk.
Michael van Asperen:
Ja, want wat is de DSG Groep eigenlijk?
Edith Appels:
De DSG Groep is een groep van groothandelsbedrijven in bouwmaterialen waarbij de meest bekende activiteit die we hebben is Bouwmaat Bouwmaat. Daar hebben wij 60 vestigingen van en die runnen wij als franchise nemer Bouwmaat Nederland die runt de formule. En, wij hebben daar 60 vestigingen in en zijn ook aandeelhouder van Bouwmaat Nederland. Dan hebben we Stiho. Dat is eigenlijk ja, de bakermat van ons bedrijf. Dat bestaat nu 100 jaar dit jaar. Dat is een groothandel die zich richt op de op aannemers vanaf zeg maar 5 medewerkers tot en met echt hele grote nationale spelers waar we steeds meer voor kunnen en mogen doen. En wat we ook nog hebben, is Baars & Bloemhoff en dat is bouwmaterialen, maar dan wel hele mooie bouwmaterialen, namelijk voor de interieurbouw waar onze klantengroep ja, de interieurbouwers zijn en waarin we ook ja, de markt van architectuur en architecten het voorschrijven. Ja, een hele andere wereld ja bewerken.
Michael van Asperen:
Ja, het is een deel B2C met Bouwmaat en de rest allemaal B2B of is Bouwmaat ook B2B.
Edith Appels:
Bouwmaat is ook B2B, dus wij hebben eigenlijk geen particuliere klanten.
Michael van Asperen:
Ik dacht dat je zo een Bouwmaat in kon lopen, maar dat kan dus helemaal niet zo. Je kan wel inlopen, maar?
Edith Appels:
Nee, je hebt daar een Kamer van Koophandelnummer nodig, maar als je dat hebt, dan kun je je Bouwmaat pas aanvragen. Maar steeds belangrijker zien wij ook bij Bouwmaat het advies voor juiste aannemers voor klusbedrijven die grotere klussen proberen te doen. Ook omdat er gewoon weinig handjes zijn en steeds meer klussen als we kijken naar de woningvoorraad in Nederland, dus we willen daar echt veel waarde toevoegen en dat lukt heel erg lastig als je daar mensen aan de balie hebt staan die de verwachtingen hebben van een gamma of een praxis of zelf heel veel vragen hebben die ja, die je beter met YouTube zeggen, zelf beter kan oplossen dan met professionele adviseurs, zoals wij die proberen in te zetten.
Michael van Asperen:
En hoe groot is de totale groep bij mekaar? Hoeveel mensen en dergelijke moet je denken?
Edith Appels:
We hebben ongeveer 930 mensen in dienst. We hebben een kleine 400 miljoen euro omzet met die 3 bedrijven en we werken in een business unit structuur, dus we hebben 3 business units, DSG, Bouwmaat, Stiho, Baars & Bloemhoff en wij hebben dan vanuit de groep doen we M&O. Finance en fulfillment samen en vastgoed en dat zijn eigenlijk staf en service activiteiten die we voor alle 3 de business units uitvoeren.
Michael van Asperen:
Ja, en de familie is die dan nog actief ook in het bedrijf.
Edith Appels:
De structuur is verder een RvC zoals je dat bij bedrijven van onze omvang ook verwacht. Een directie van twee ik samen met Nanna Batenlaan. En de familie heeft wel een hele brief bijzondere band met het bedrijf. Die spreken wij ook geregeld en vinden we ook belangrijk, maar niet in de structuur vastgelegd. We hebben wel wat overleggen waarin we elkaar tegenkomen, dus wij worden uitgenodigd bij de bij de stak vergaderingen. We hebben ieder jaar hebben we een ja, een tweedaagse met familie en commissaris om te praten over de echte lange lijnen van het bedrijf. En, we hebben heel mooi event jaarlijks het commissarissendiner waar ja die hele groep van familieaandeelhouders, commissarissen en directie met hun partners ook samenkomen.
Michael van Asperen:
Ja, dus het is best wel activiteiten om die mensen ook echt betrokken te houden en mee te laten denken en mee te laten praten.
Edith Appels:
Ja, Er zijn 9 familieaandeelhouders in twee generaties en het is heel belangrijk, ook juist in een tijd. Dat we een next gen hebben van 6 mensen en een now gen die straks weer ook langzaam zal gaan uitfaseren in de volgende generatie. Ja, dat we dat dicht bij elkaar houden.
Michael van Asperen:
Ja, dus je hebt echt nieuwe generatie zitten in het bedrijf en dat wordt klaargestoomd om misschien door te stomen naar de top of.
Edith Appels:
Zover zijn we nog niet, dus we zitten met één grote groep van 6 of grote groep van zeg maar jong dertigers. Eindertigers die in het bedrijf ja, Er is één van die 6 die actief is. Die is nu business unit manager van Baars & Bloemhoff en dat gaat heel goed en leuk. En dat is op dit moment prima en we hebben nog een aantal andere rollen, ook in de organisatie als het gaat over de RvC als het gaat over. Ook de familieactiviteiten en de organisatie daarvan waar we de komende jaren wel een verandering verwachten.
Michael van Asperen:
Ja, en dat is wel even anders dan dat je bij Ahold gewend bent, want dan heb je natuurlijk gewoon de Raad van commissarissen en allerlei aandeelhouders eromheen. Of zeg je eigenlijk, is dit wel relatief hetzelfde? Ik heb ook allerlei aandeelhouders en alleen ik ken ze nu en ik zie ze nu wat meer dan al die on.
Edith Appels:
Anoniem ja wat ik wat ik vergeet te zeggen is dat wij ook heel veel aandeelhouders hebben, omdat iedere medewerker ook een aandeelhouder is van ons bedrijf. En als je een half jaar in dienst bent, dan krijg je een aandeel welkomst aandeel en daarna kan je twee keer per jaar aan en verkopen van aandelen en ontvang je daar ook dividend over. Dat is heel erg leuk. Ieder jaar hebben we een aandeelhoudersvergadering waar ook al die aandeelhouders uitgenodigd zijn, dus de familie aandeelhouders, maar ook. De medewerkers en afgelopen jaar, wat natuurlijk een heel bijzonder jaar is. 100 jaar hebben we op onze verjaardag op onze 100e verjaardag met meer dan 500 aandeelhouders ook de aandeelhoudersvergadering gehad. Dus ja, Ahold heeft natuurlijk heel veel meer aandeelhouders en daar ben ik ook nooit in de positie geweest die ik nu heb. Dat is echt een veel groter bedrijf. Maar we hebben wel echt een professioneel geleid bedrijf. We hebben ook echt kwalitatief ja, hoogwaardige RvC veel ja, veel veel beter, denk ik dan je van de omvang van ons bedrijf zou verwachten. En daarbij komt het heel goed uit dat je zelf ook gewend bent om professioneel te werken. En ja, snapt hoe de verschillende organen zich tot elkaar verhouden. En wat jouw rol als directeur financieel directeur daarin is.
Michael van Asperen:
Ja, en je hebt 500 aandeelhouders die je eigenlijk ook een soort van kent, want het is of familie of het zijn werknemers, dus dat kunnen ze je dan ook weg kunnen je eigen werknemers je dan ook wegsturen.
Edith Appels:
Ja, dat als dat ze formeel zou kunnen. Ik denk dat het informeel zou kunnen, dus als er als er geklaagd wordt, dan zijn er voldoende lijntjes om. En via de RvC, die ook twee keer per jaar de ondernemingsraad spreekt om daar over te klagen. Dus als je kijkt naar het stemrecht, ligt het stemrecht voor het grootste gedeelte uiteraard bij de familie aandeelhouders, maar wordt er wel met applaus gestemd. En als er geen applaus komt voor de decharge, ja, dan heb je toch wel een beetje probleem als directie.
Michael van Asperen:
Ja, nee, ik kan me voorstellen, laten we hopen dat niet gaat gebeuren. Dat zal ook niet, dat zal ook niet afgelopen 4 keer niet in ieder geval. Je werd gevraagd voor door die headhunter. Waarom zag die jou als perfect persoon om die rol in te gaan vullen? En wat was jouw opdracht?
Edith Appels:
Ik de opdracht was niet eens zo heel erg duidelijk. Daar moest een financieel directeur komen. De portefeuilles werden wat verschoven. Daarom viel operatie ook in mijn portefeuille en dat ging met name dan over de bezorgactiviteiten voor zowel Stiho als Baars & Bloemhoff. Ja, ik ben breed, ik ben business gedreven. Ik ben ook niet echt een diehard financial, dus ik heb wel een financiële Achtergrond. Accountancy bedrijfskunde gedaan, maar ik ben niet. Ik ga niet helemaal heel hard op alle financiële modellen. Daar heb ik echt andere mensen voor nodig die dat veel beter kunnen, dus ik ben breed. Ik ben scherp analytisch. En ik hou van de menselijke maat en dat heb ik bij SPAR ook heel erg gezien. Hoe fijn het is dat je weet als er iets misgaat waar dat het misgaat in het bedrijf en dat je ook weet wie je daarmee kan of moet helpen. Of als er iets heel goed is, wie de echte dragers zijn van het succes en daar ook de erkenning neer kunt kunt leggen.
Michael van Asperen:
En past dat ook in jouw idee ook beter bij een familiebedrijf die inborst dan die je hebt en de soort financial die je bent.
Edith Appels:
Je moet natuurlijk wel zorgen dat het financiële werk goed gedaan wordt, maar wat bij een familiebedrijf wel heel belangrijk is, is dat je de goede dingen doet op een goede manier, maar wel dat je de boel ook een beetje bij elkaar houdt. Het is toch je wil het goed hebben met elkaar, zoals je dat in een familie ook goed hebt met elkaar. En als je binnenkomt wel met de ambitie om het echt financieel gezond. Door te krijgen, ja, dan zul je ook die scherpte wel moeten opzoeken en dat is fijn als je dat kunt doen met een groot hart, zeg ik dat altijd, dus ik ben heel duidelijk. Ik ben ook scherp, maar wel met een groot hart, wat het ook dragelijker maakt, zeg maar om moeilijke dingen.
Michael van Asperen:
Te doen. En kwam jij binnen ook in een periode gaf je aan COVID. Dat was ook niet de meest makkelijke periode voor veel bedrijven.
Edith Appels:
Dat gold niet voor de bouwmaterialengroothandels, want Toen ik de gesprekken inging en de eerste weken na 6 weken moest ik eigenlijk wel de aandeelhoudersvergaderingen toespreken over de resultaten van het voorgaande jaren of voorgaande jaar. Dat was een recordjaar, want er was ongelooflijk veel schaarste in de markt. Iedereen ging met zijn huis aan de gang. De prijzen gingen door het dak door schaarste. Er werd veel gehamsterd, dus het was niet zozeer of mensen het wilde betalen, maar of ze het konden krijgen. Dus ik dacht ook op dat moment. In deze business wordt nog lekker geld verdiend. De supermarkt business staat bekend om hele lage marges bij hoge volumes en hier waren hele goede marges. En de kosten die bleven ver achter bij de prijsontwikkeling van de goederen. Dus ja, voor een financial is dat 3 keer 3 keer fijn, want en je omzet gaat goed. Je kosten die gaan door hele hoge volumes ook heel, heel marginaal omhoog en je hebt gewoon een hele mooie marge, dus dat was 3 keer feest en daarna gaat het dan alleen maar slechter natuurlijk. En toen zag ik dat het financiële rendement van de vestigingen van een aantal van onze business units echt echt wel wel beter moest en ook beter kan. Ja, en dan ja, dan moet je gaan bouwen aan een visie op waartoe zijn we nu hier op aard en wat zijn we allemaal aan het doen? Een strategie waar we. Heel erg ons richten op duurzaamheid, wat we belangrijk vinden als familiebedrijf waarin we niet alleen voor elkaar goed zorgen, maar ook voor de maatschappij en het milieu en waarin we in digitalisering echt voorop liepen. Ook zwaar in hadden geïnvesteerd, maar we daar eigenlijk nog niet zo de revenuen van zagen. En daarnaast hadden we een nieuwe business opgezet met de naam Cocon waarin we keuken en badkamershowrooms gingen doen en ons dus ook gingen richten op particulieren. Met een heel ander businessmodel hele andere risico’s, hele andere manier van proces besturing. Ja, waar wij gewoon niet zo goed in waren. Dus de eerste jaren ben ik met name bezig geweest om zeg maar terug te gaan naar de basis om daar de verbeteringen zeer ja zichtbaar in te krijgen.
Michael van Asperen:
En dat is dan ook afstoten van activiteiten die niet binnen een B2B segment behoren bijvoorbeeld.
Edith Appels:
Ja, het lag niet zozeer aan het B2B segment, want we hadden ook aannemers die klanten waren bij ons voor bad en keukens, bad en keukens, badkamers en keukens. Het proces lag ons niet. Het is gewoon een moeilijke handel waarbij heel veel faalkosten voor kunnen komen in een heel laat moment in het proces, soms 1,5 jaar later dan dat je eigenlijk de deal hebt gemaakt. Ook daar zagen we in corona dat we badkamers moesten uitleveren die veel hogere inkoopprijzen kenden voor de materialen die we gebruikten dan die we hadden afgesproken toen we begonnen. Ja, dat is heel lastig om dat goed te doen, dus we hebben gezegd, als wij echt de basis willen verbeteren in het in het rendement, dan moeten we de basis ook echt aan gaan pakken en ons niet laten afleiden op allerlei andere moeilijke zaken waar we ook niet zo goed in zijn. Dus ja, daar hebben we de activiteit afgestoten en we hebben ook ventures hadden we opgericht waarin we keken naar businessmodellen voor de toekomst, dus vanuit die digitalisering. Hoe kun jij opwerken naar een eindgebruiker en zo eigenlijk de regie nemen over de keten van bouwactiviteiten waar bouwmaterialen zeg maar vroeger in de keten dan een rol gaan spelen. Maar dat bleek ook heel erg lastig. Onze aannemers zijn niet bezig met digitalisering. Er is zoveel werk dat toch bij heel veel aannemers, zeker kleinere aannemers. Het dashboard toch het belangrijkste is als kantoor en niet het.
Michael van Asperen:
Dashboard van de auto.
Edith Appels:
Ja, met alle briefjes en nog heel beperkt eigenlijk als je het vergelijkt met. Hoe al deze mensen ook hun vakantieboeken of soms in online boodschappen? Ja, dat is nog wel echt een hele verre weg, dus daarin hebben we ook gezegd. Beter doen van digitalisering in onze bestaande business. Dat is al een uitdaging. En ja, over 10 20 jaar. Ja, daar gaan we nu niet mee verder.
Michael van Asperen:
Nee, en want je gaf net aan dat je ook heel erg aan het kijken was naar rendementen en dergelijke. Waar verdienen we ons geld? Ja, nee, zat jij. Zit jij dan heel erg dik daar bovenop om dat duidelijk te maken, was dat in het begin voordat jij er kwam? Wat minder duidelijk werd er minder goed op gestuurd.
Edith Appels:
Wij zijn een bedrijf van lange lijnen en wij kijken heel ver vooruit en dat heeft ook als risico dat je heel veel kansen ziet op een hele lange termijn en dat je daarmee misschien niet zo goed kijkt naar de basis. En dat zijn we veel meer gaan doen en daarvan hebben we gezegd, ja, dat kan en moet echt veel beter. Ook om te kunnen zorgen dat we ook op de in de toekomst kunnen blijven investeren in dingen die we belangrijk vinden.
Michael van Asperen:
Ja, want als je dan even terugkijkt, want je zit er nu 4 jaar, zeg ik dan even goed uit mijn hoofd, is wat is in die 4 jaar veranderd sinds jij er gekomen bent? Welke dingen zijn er echt aangepast? Je gaf ook aan, dat ging heel goed. Na COVID, zoals we al meer bedrijven hebben, viel een deel van de omzet ook weer weg, dus gingen wat minder ingrepen. Wat is er in die 4 jaar allemaal veranderd? Waar sta je nu dan?
Edith Appels:
De we zijn een bedrijf wat het altijd heel belangrijk heeft gevonden om het heel goed te hebben met elkaar en dat het belangrijker is om fijn met elkaar te werken dan wat het resultaat daarvan is. En dat is wel echt iets wat we er in hebben gebracht. Het verzilveren van investeringen zorgen dat we het niet alleen goed hebben met elkaar. En, dat hoeft echt niet minder, maar wel dat het ook oplevert dat we ons focussen op de dingen die we belangrijk vinden en dat we daar resultaten op boeken en dat we dat leuk gaan vinden. Daar zijn we nog niet, maar dat is wel echt wat we hebben aangezet. Verder die focus waar ik het al eventjes over had en ook realisme. Ik ben een CFO die nog nooit zijn budgetten niet heeft gehaald in welke welke rol dan ook. En daar hadden we geen goed track record, dus wel ambitieus, maar wel realistisch met elkaar de verwachtingen Helder hebben. Ja, dat is ongelooflijk belangrijk om jezelf serieus te nemen en daarvoor te gaan en daar ook dingen voor te laten en met elkaar zorgen dat je het dat je het redt linksom of rechtsom.
Michael van Asperen:
Ja, maar dat vind ik wel mooi wat je vertelt, want je hebt. Ja, het bedrijf staat heel erg ook. Ik noem dat even emotie op dat gevoel en moet leuk zijn met elkaar en we doen dingen omdat we het mooi vinden en leuk vinden en het is allemaal aardig voor elkaar. Maar aan de andere kant heb je ook gewoon even gewoon de harde realiteit van de cijfers van degene wat je uiteindelijk doet. Dat telt op tot uiteindelijk resultaat onderaan de streep is.
Edith Appels:
Maar jij doet het voorkomen alsof het een tegenstelling is.
Michael van Asperen:
Hoe zorg je voor de juiste balans daarin? Want ik kan me voorstellen dat als eigenlijk kom je met een iets meer prestatie cultuur die je waarschijnlijk wil invoeren, wat volgens mij helemaal niet slecht doet. Maar dat vraagt een verandering ook van mensen. Dus hoe neem je, hoe neem je mensen mee en hoe gaat dat dan samen die balans tussen emotie en laten we zeggen, prestatie.
Edith Appels:
Daar zei ik net alleen even over het met elkaar leuk vinden en belangrijk vinden dat we resultaten halen. Ja, soms dan hebben we een hele goede maand gedraaid of een goed kwartaal en dan neem ik alle medewerkers ook mee in. Hoe is het gegaan afgelopen kwartaal? En dan zijn de reacties daar best lauw op, terwijl ik ongelooflijk trots ben op wat we hebben neergezet, dus de kracht van de herhaling zal daar het werk moeten doen, maar ook liefdevol begrenzen. Zeggen van ja, sorry, maar dit gaan we niet doen. Wij zien gewoon niet hoe dit op hele korte of middellange termijn bijdraagt aan de resultaten en de doelen die we hebben. En ja, als we heel goed dingen doen, misschien dat we dan daar een investering op kunnen doen die zich op een later moment wel gaat uitbetalen, maar niet op dit moment, dus dat is wordt niet altijd begrepen, maar ook mensen proberen een rol vast te krijgen. In onze organisatie zijn mensen heel erg betrokken bij wat we doen voor onze klanten. Eigenlijk gaat iedereen voor zijn klant tot het gaatje om het voor elkaar te krijgen, wat ook in de bouwketen echt een belangrijke rol is die we daarin vervullen. Want als jij je spullen niet op tijd hebt, kun je je bouw niet op tijd afmaken. En dat kan soms hele grote gevolgen hebben, in ieder geval inefficiency op de bouwplaats. Dus iedereen vecht hard voor zijn klant dat die geholpen wordt, maar we moeten zorgen dat het voor alle klanten op een hele goede manier gebeurt en niet op 27 verschillende manieren. Dus wat is het beste proces? Wie heeft daarin welke rol en hoe rolvast blijf je daarin? Ja, dat zijn, dat zijn dingen die we nu echt aan het aan gaan zijn en die voor sommige mensen ook niet leuk zijn. Ons bedrijf stond zich er altijd op voor op ondernemerschap op ieder niveau in de organisatie, dus dat betekent dat iedereen voor zichzelf bedenkt hoe die het op gaat lossen. Ja, dat past niet in een in een in een beeld van een efficiënte professionele organisatie die in een digitaliserende wereld kan zorgen dat het voor alle klanten goed geregeld is en die bewustwording. Ja, daar zijn we nog, daar zijn we een ja. Nog in transitie zeg.
Michael van Asperen:
Maar daar merk je dus wel weerstand ook van intern van sommige mensen. Ja, en is het dan blijven blijven herhalen, blijven vertellen, blijft altijd zeepkistje staan.
Edith Appels:
Uitleggen Waarom we de dingen doen die we doen? Ja, en soms op een zeepkist en soms in individuele gesprekken, soms met onze top 30 de confrontatie tussen wat hebben we afgesproken met elkaar en wat gaan we? Wat zien we nu terug? En, dat zit soms ook op hele flauwe dingen als zijn alle beoordelingsgesprekken gevoerd als we in de systemen kijken. Vroeger gingen we ervan uit dat wel gebeurde of in ieder geval dat het geregeld was. Ja, we gaan het nu ook controleren en Er is ook een gesprek als dat niet het geval is. Contracten nakomen wel of niet? Ja, we zijn dan soms geneigd om voor de relatie te gaan, ook met leveranciers. Ja, dat is niet wat we hebben afgesproken, dus wij moeten zelf echt ons. Heel erg bewustzijn van onze rol als leiders als managers om ook het voorbeeld te geven naar de andere medewerkers wat we van elkaar mogen verwachten en dat we dat ook moeten doen.
Michael van Asperen:
Ja, en misschien af en toe ook een harde beslissing nemen om afscheid te nemen.
Edith Appels:
Ja, wij laten ook echt echt wel mensen gaan en soms zijn dat mensen die bijna 35 jaar bij het bedrijf zitten, waarvan mensen denken, ja, maar wij kunnen niet Zonder deze mensen. Ja, we gaan het toch proberen?
Michael van Asperen:
En dan dan de reden is Waarom kun je niet zonde als je dat dan vraagt dan dan dan komt de remmen of dat ja eigenlijk iedereen is.
Edith Appels:
Ja, gaat het heel erg over kennis en maar dat is natuurlijk ook zo. En de andere kant is dat we ook met elkaar moeten zorgen dat we het zo kunnen organiseren dat mensen elkaar kunnen kunnen vervangen. Er zijn nu commerciële mensen die hun telefoon. Op vakantie altijd aan hebben staan omdat een klant kan bellen. Dat is niet gezond. Dat is niet hoe we hoe wij willen werken en dat is uiteindelijk ook voor medewerkers individueel niet wat je zou moeten.
Michael van Asperen:
Dat is wel grappig, want je zou je zou kunnen zeggen van als ik als die medewerker altijd bereikbaar is, ja, de klant is koning of de klanten verdienen ons geld mee, dus dan wordt die altijd geholpen. Dat is goed voor het bedrijf, maar eigenlijk zeg je, maar het is niet goed voor onze medewerker als die 24 seven aanstaat en die moeten we af en toe beschermen.
Edith Appels:
Ja, ook niet. Ook niet kijk, Er zijn natuurlijk steeds meer handelingen, zeker in een AI tijdperk waar eigenlijk geen medewerker tussen moet zitten. Sterker nog, naarmate daar meer medewerker tussen zit, je grotere kans hebt op fouten in het proces, waardoor dus ja, wat is in supermarkten is, is logistiek eigenlijk heel eenvoudig. Het grootste deel van de logistiek, namelijk daar de supermarkten. Je weet iedere dag welke supermarkten er vers moeten krijgen of die vries of wat dan ook in de logistiek van de bouw is het iedere dag kan het een ander bouwwerk zijn waar je langskomt, dus dat wijzigt heel vaak als wij bedenken. Ja, maar ik weet wel voor welk bouwwerk dit is. Ja, en we rommelen dat een beetje in de systemen, dan is de kans heel groot dat niet goed gaat. Dat soort dingen of dat de chauffeur de opzichter niet kan vinden of allemaal zaken die klanten van ons niet verwachten en wij onszelf ook niet kunnen veroorloven, omdat dat veel extra kosten met zich meemerkt.
Michael van Asperen:
En hoe reageert de familie op zo een verandering van ja, wat je eigenlijk dat een wat meer prestatie gericht worden, wat meer dingen in processen, vastlegging en dergelijke heb je ze moeten overtuigen, waren ze er helemaal.
Edith Appels:
Mee eens of in principe is is de familie het daar heel erg mee eens dat rendementen ook als je kijkt naar onze concullega’s in het veld dat het echt beter moet en kan, dus daar is iedereen het over eens. De manier waarop daar hebben we wel gesprekken over en daar wordt ook veel aandacht aan besteed in de RvC. En men snapt dat dit de beweging is en we voelen daar ook heel veel steun voor als directie, dus dat is twee handen op een week. Maar soms ja, dan merk je wel ja dat er vragen worden gesteld die ja, die leiden tot een overweging van ja, gaan we niet te hard of dat een zorg die daar onder zit en daarvan weet je nooit of je te hard gaat of of te langzaam. Wat ik wel zie, is dat we het voorzichtig doen. We doen het met een heel groot hart en ik denk dat andere CFO of andere directsleders soms ook zouden zeggen, ja, jullie gaan veel te langzaam.
Michael van Asperen:
Ja, bij een Ahold zou je waarschijnlijk gewoon zeggen van OK, dat is het reorganisatieplan voor de komende tijd Paf en een jaar verder en we hebben er doorheen klaar.
Edith Appels:
Maar dat wil niet zeggen dat we geen reorganisaties doen, maar.
Michael van Asperen:
Dat bedoel ik en.
Edith Appels:
De snelheid en misschien ook de rugzichtloosheid. Ja.
Michael van Asperen:
Want zijn er eigenlijk ook lessen die je bijvoorbeeld vanuit Ahold of vanuit SPAR hebt meegenomen die je hier ook toepast?
Edith Appels:
Ja, en het grappige altijd is dat je pas ziet wat je hebt geleerd in je vorige rol als je weer aan iets nieuws begint. Bij Ahold heb ik ongelooflijk geleerd hoe een high performance team eruit ziet tijdens die hele Ahold crisis onder leiding van \*\*\*\* Boer met Sander van der Laan, Albert Voogd hebben we echt ongelooflijke dingen gedaan om. Albert Heijn er weer bovenop te krijgen, want het was echt niet in een goede situatie. De rol en het belang van volumegroei als je alleen maar voor marge gaat, dan hoor je echt het bestaansrecht van je van je propositie uit. Bij SPAR heb ik geleerd. Ja, hoe belangrijk het is om portefeuillebeslissingen te nemen. En daarin ook rigoureus te zijn en dat mensen daar ook heel vaak heel dankbaar om zijn, omdat mensen ook in een soort hamstermolen zitten op een gegeven moment van ja denken dat ze het goede doen, maar ook ziet eigenlijk als je ze eruit haalt. Ja, dat een veel betere situatie oplevert voor iedereen, voor de formule, voor de vestiging en ook voor de ondernemers.
Michael van Asperen:
Ja en zijn er. Ook lessen die je nu hebt geleerd waarvan je denkt van dat had ik eigenlijk wel interessant gevonden om in mijn avond of spartij te gebruiken.
Edith Appels:
Ja, de rol is iedere keer een stuk anders. Kijk bij SPAR was ik zelf helemaal aan zet er één merk, één organisatie, één opdracht. Nu zit ik toch in een soort groep. Waar de executiekracht in de business units moet zitten en de verander bereidheid, de veranderkracht, het aangrijpingspunt voor verandering. Ja, dat vraagt weer een hele andere manier van leiding geven waar je soms ook moet helikopteren en soms ook dieper de organisatie in moet toch om het uit te leggen of of of het helpen beter te doen, dus dat is weer een hele andere rol. Die ik ook heel leuk vind, maar soms voel ik me daarin ook wel wat gehandicapt, zeg maar ja, en dan zul je toch moeten kijken hoe je vanuit jouw positie steun kan bieden aan de goede beweging en de beweging zoals je ze nog niet helemaal ziet. Ja, daar je feedback up kunt geven.
Michael van Asperen:
Ja, en dan gaf je eerder al aan dat jullie kijken heel erg lange termijn. En als je dan als je dan kijkt naar die besluitvorming van die lange termijn visie. Is die is die binnen een familiebedrijf van een DSG nog heel anders dan bijvoorbeeld bij een Ahold of zitten daar best wel overeenkomsten in.
Edith Appels:
Als je het hebt over de lange lijn, waar gaat het heen? Denk ik dat het voor een bedrijf als Ahold wat echt een mammoet tanker is, heel veel belangrijker is om iedere keer kleine stapjes te zetten.
Michael van Asperen:
Als naar dat lange termijn doel, bedoel je dan?
Edith Appels:
Ja ik als ik nu in mijn oude Albert Heijn winkels weer weer kom als klant en ik zie zelf scan en de en de ontwikkeling daarin. Ik was daar in 2003 4 was ik daar al mee bezig en nu is het eigenlijk pas gemeengoed en heb je nog één of twee bandkassa’s waar je dus dat is echt een hele lange adem van heel veel kleine stapjes. Het eerst technisch mogelijk maken. Dan heel langzaam zorgen dat aantrekkelijk wordt voor klanten. Dat is ook de lange adem, denk ik die we met digitalisering in de bouwmaterialengroothandels hebben en daarop tijd in investeren is dus het is. Het is dus hetzelfde, maar de overtuigingskracht waarmee je zelf de markt kan maken. Ja, die is echt wel anders in ons bedrijf.
Michael van Asperen:
In de zin van je kan een aalt kan die markt veel makkelijker zelf maken dan dat jullie kunnen. Dat bedoel je ja, omdat zij maar heeft dat te maken.
Edith Appels:
Met het bereik en ook met de verandersnelheid van consumenten. Als het werkt, dan werkt het. En zelfs dan heeft het nog zeg maar 20 jaar geduurd voordat het gemeengoed werkt. Wij zijn nu een jaar of 10 goed onderweg met digitalisering, maar nog steeds is echt maar een beperkt deel van onze omzet wordt digitaal aangeleverd. En is er nog iemand nodig voor de relatie of voor doorvragen of voor een advies om een order, zeg maar te schrijven.
Michael van Asperen:
Maar is is heeft dat heeft dat te maken met de klant die jullie daar hebben. Of wat als je het vanaf morgen gewoon zou doen, want dit is de meer zoals we doen.
Edith Appels:
We doen het dus ook.
Michael van Asperen:
Maar het ook wat meer op zou zou leggen. Zou je dan de klanten kwijtraken, denk je of.
Edith Appels:
Ja, dat is wel wat we nu aan het doen zijn. Het verzilveren van onze waarde zit ook in het verzilveren van de digitale investeringen. Een groot probleem in onze sector is het omgaan met pallets. Daar zit net als een soort statiegeld zit daarop en je krijgt daar geld voor terug als je het weer inlevert. Maar wij willen niet dat van onze concurrenten de pallets bij ons worden ingeleverd, want dan moeten wij ja, het is ja precies. Dus we hebben nu de palletsaldo’s. Die staan bij ons nu op het online portal waar je als klant dan bij kunt en daarmee dwingen we jou ook meer om naar de portal te gaan, dus dat zijn we wel aan het aan het doen. Dus de kracht eigenlijk die je altijd wil in ieder geval zoals ik het heb geleerd en ervaren is vanuit de kracht van de propositie en niet vanuit het moeten. Maar soms helpt het wel om de weg goed te laten zien.
Michael van Asperen:
En met de propositie is dan voor jullie ook. Wat is in het voor de klant in dit geval?
Edith Appels:
Ja, en dat klanten zien dat het voor hen ook heel goed werkt en dat jij de bestelling voor jouw klus van morgen dat je die dat je die op de bank kan doen.
Michael van Asperen:
Ja, en waar ben je het meest trots op? Hetgene wat je bereikt hebt de afgelopen 4 jaar.
Edith Appels:
Ja, ik ben niet zo iemand die heel snel trots is, dus dat is best wel lastig. Ja, het gaafst vind ik wel dat wij dat we 100 jaar bestaan dat we dat op een hele mooie manier met alle medewerkers en de chauffeurs die voor ons rijden gaan gaan gaan vieren dat we dat hebben kunnen bekronen met een B Corp certificaat. Dus wij zijn nu een bouwmaterialen groothandel die een B Corp certificering heeft. Wat betekent dat wij bij de. Ja de beste deugende bedrijven, zeg maar van Nederland horen en één van de ja van de weinige in onze sector.
Michael van Asperen:
Is dan een onderscheidend vermogen voor je klanten of vinden jullie het zelf gewoon heel erg belangrijk?
Edith Appels:
Wij vinden het zelf heel erg belangrijk dat we een betere wereld achterlaten voor volgende generaties, zowel in het bedrijf als buiten het bedrijf. Dus Daarom betekende dat heel veel voor ons. Veel bedrijven die gaan voor de koninklijke route en die willen dan die onderscheiding hebben. En wij hebben gezegd, wij vinden het eigenlijk veel waardevoller om echt het verschil te kunnen maken en te laten zien met andere bedrijven op de duurzame kant. En daar hebben we veel werk voor verzet en dat blijven we ook doen. Ook onze inspanningen voor zero-emissie. Daarin zijn we landelijk dekkend. Dat doen wij samen met onze vervoerders. En Er zijn heel veel klanten die daarin ook steeds meer de onderscheidende propositie in zitten, ook omdat overheden lokaal in de provincie of of nationaal eisen gaan stellen aan de manier waarop je dat aanlevert voor.
Michael van Asperen:
Bouwprojecten en hun aanbestedingen zitten ook steeds meer. Natuurlijk de duurzaamheidsvereisten en.
Edith Appels:
Precies ja en niet alleen voor de bouwmaterialen, maar ook voor de voor de transportbewegingen voor de bouw. En als we kijken naar waar we de grootste impact kunnen hebben, is dat inderdaad via het assortiment, dus ook daar zijn we zwaar op aan het inzetten. Ja.
Michael van Asperen:
Maar dan zijn B Corps één van de dingen waar je waar je trots op of nee, waar je gaaf vindt. Je wilde daarna volgens mij nog wat zeggen.
Edith Appels:
Ja, acquisitietrajecten is altijd spannend. Dat vond ik bij sparren al bijzondere trajecten en hier is dat ook weer anders. Zeker omdat je werkt met ook familiebedrijven die een lange historie hebben die besluiten om hun bedrijf te verkopen, wat vaak ook hun hun kindjes zijn en medewerkers die weer een nieuwe plek moeten vinden in de nieuwe formule zich thuis moeten moeten zien te geraken. Ja, die aanlopen zijn spannend. En ja, eigenlijk begint het werk dan pas, want dan moet je zorgen dat je de klanten en de medewerkers houdt en dat je de propositie die Je kunt bieden dat je die daar ook kunt uitoefenen.
Michael van Asperen:
Ja, en ben je voor je gevoel al laat maar zeggen, de dip te boven dat jullie zeggen, hé, we zien ook dat we financieel gezien ook nu weer de weg terug omhoog hebben gevonden en we hebben er echt ben. Ik vind ook gaaf die stappen die we daar hebben gezegd.
Edith Appels:
Ja, nee, absoluut, maar dat zijn een heleboel hele kleine stapjes. Die ziet in dat je je plannen haalt en soms haal je je plannen wel, maar niet precies hoe je ze had bedacht. Dat kan dan nog beter. Maar ja, daar ben ik ook trots op. Daar werk je met zijn allen voor en daarin zie je ook je eigen rol als leider van zo een zo een mooie club om te laten zien wat we aan het doen zijn dat oplevert en dat ook echt. Het verzilveren is van die investeringen die je hebt gedaan afgelopen jaren en dat het nog meer de moeite waard maakt om bij DSG te werken.
Michael van Asperen:
Ja, en als je dan naar de toekomst kijkt, welke uitdagingen zie je dan voor DSG? De DSG Groep.
Edith Appels:
Ja, wij zeggen altijd DSG, want de DSG Groep dat we zijn meer dan Stiho dat ja uitdagingen blijven het verzilveren echt die strategie executie. In een wereld van onzekerheid en niet alleen geopolitiek, maar ook qua wetgeving in Europa. Als we kijken bijvoorbeeld naar EUDR. We zijn heel sterk in hout en plaat. Alles wat buiten Europa komt, moet aan hele bijzondere ontbossingswetgeving worden voldaan. Anti-ontbossingswetgeving. Ja, dat moet je dan maar doen, terwijl dat per 1 januari zou ingaan. In april pas eigenlijk duidelijk wordt wat je daarvoor moet doen. Daarom is het weer een jaar uitgesteld, dus daar kan je niet op varen en met zero-emissie eigenlijk hetzelfde. We zouden eindelijk voordeel gaan krijgen ten opzichte van concurrenten van alle investeringen in zero-emissie en vervolgens omdat het allemaal zo zielig is voor ondernemers die ook al 10 jaar weten dat het eraan zit te komen dat die wegenbelastingen omhoog gaat en het rekeningrijden eraan komt. Ja. Dan wordt dat weer uitgesteld of afgezwakt. Nu komt er dan een korting omdat het met de Straat van Hormuz zo lastig is. Ja, iedereen heeft daar problemen mee, dus laat ons daarvan profiteren. Dus eigenlijk word je vaak gered als je niet bent meegegaan en.
Michael van Asperen:
Eigenlijk gestraft als je wel de.
Edith Appels:
Ja daarmee indirect gestraft. Ja, en dan moet je wel heel hard blijven geloven in die lange lijn. Dat je het beter wil doen met elkaar in de maatschappij als bedrijf het goede voorbeeld ook daarin kunt geven.
Michael van Asperen:
Maar zie je over, laat maar zeggen, de overheidsstrategie dan zowel EU als Nederland dan als één grote nee, niet zozeer als grote dreiging, maar wel als een.
Edith Appels:
Je hebt ermee te dealen iedere keer weer en ik zie ook bij de bedrijven die we overnemen dat één van de belangrijke redenen dat zij hun bedrijf te koop aanbieden is. Is de wetgeving en wat je allemaal in huis moet hebben om bouwmaterialen te kunnen blijven leveren. En dat is eigenlijk ook wel heel erg jammer, want het is allemaal. Het helpt niet om meer te bouwen. We zien de enorme woningtekorten in Nederland. We zien de renovatiebehoefte, weinig handjes, laten we het met elkaar makkelijk maken om goed te bouwen, goed te renoveren. Door in ieder geval vast te houden aan de dingen die we met elkaar afspreken. De rest van de onzekerheid is eigenlijk al groot genoeg wat je niet in de hand hebt.
Michael van Asperen:
Maar je ziet ook een consolidatieslag in de markt gebeuren. Dat is een kans voor jullie natuurlijk om bedrijven over te nemen. Zit zit daar ook nog een risico in dat iemand ineens bij jullie? Ja, het voordat ze natuurlijk familiebedrijf dus als ze niet willen verkopen, gebeurt het niet. Maar dat de concurrenten om je heen misschien ook harder gaan als private equity erin stapt of dat soort?
Edith Appels:
Ja, wat voor ons als familiebedrijf natuurlijk super belangrijk is, is dat we het zo goed doen en net zo goed doen als private equity bedrijven. Want in een consoliderende markt is groeien is belangrijk en Je kunt alleen maar genoeg bieden voor een bedrijf wat te koop komt als je een plek aan tafel weet te krijgen ten opzichte van de private equity partijen. En als zij hoger rendementen draaien met de business die ze dan overnemen, ja, dan dan betaal je eigenlijk veel te veel of je kan het niet betalen en dan gebeurt het niet. Dus het is ook een voorwaarde financieel gezonder te zijn om überhaupt te kunnen groeien.
Michael van Asperen:
Ja, en jullie zien geen risico’s in de bouwmarkt op zichzelf, want we horen natuurlijk allemaal stikstofproblemen en dit en we kunnen niet meer bouwen en weet ik wat allemaal. Dat het zometeen echt op slot zit en er gewoon ja kunnen bouwmateriaal wel halen. Misschien moeten we wel wat renoveren, maar nieuwbouw kan helemaal niet meer. Is dat een risico die jullie nog zien?
Edith Appels:
Voor ons zijn verhuisbewegingen belangrijk en daar, want wij doen. Wij zijn niet de nummer één speler van nieuwbouw. Nee, dus verhuisbewegingen zijn belangrijk, dus die nieuwbouwwoningen moeten ook weer nieuwe huizen, nieuwe bewoners en nieuwe wensen, renovatie, verduurzaming. Dat is waar we zowel bij Bouwmaat als bij Stiho en in mindere mate Baars & Bloemhoff, maar voor de zakelijke kanten daar weer wat meer echt echt heel veel mogelijkheden blijven zien en is daar eigenlijk het grootste probleem. Handjes is er genoeg. Zijn er genoeg mensen om al die materialen die we nodig hebben ook te kunnen verwerken? En daar is het.
Michael van Asperen:
Antwoord al nee op trouwens, nee, dat klopt.
Edith Appels:
Dat klopt. Er is al lang echt een tekort aan medewerkers in de bouw en dat betekent dat de orderportefeuilles oplopen en dat is heel erg jammer. Ook voor een ongelooflijk mooi beroep in de bouw. Want hoe gaaf is het om dingen te maken waar mensen met heel veel plezier in wonen? En ja, dus ik hoop dat we echt voor elkaar gaan krijgen en we zien dat nu heel mooi, denk ik in de onderwijssector. Waar we het aantal aanmeldingen voor onderwijsopleidingen zien vergroten, dus mensen zien een baan in het onderwijs steeds meer zitten. Daar is zwaar in geïnvesteerd en mensen verdienen ook beter dan een paar jaar geleden. Perspectieven zijn beter en zo een offensief zouden we eigenlijk ook in de bouw moeten hebben. Het zou veel beter gewaardeerd moeten worden. Het werk wat we in de bouw met elkaar verzetten.
Michael van Asperen:
Kunnen jullie daar een rol in spelen?
Edith Appels:
Door het hier te zeggen in jouw goed beluisterde podcast natuurlijk. En ja, daarnaast proberen wij bouwers aan te spreken in onze marketing en zowel van Bouwmaat als van Stiho om te laten zien dat het een heel gaaf beroep is waar wij heel graag een bijdrage aan willen willen leveren.
Michael van Asperen:
Ja, maar helaas de overheid zelf in beweging krijgen zal wat. Wat lastiger zijn qua lobby en dergelijke of het bekendmaken.
Edith Appels:
Daarvan als je als mbo’er afstudeert in bijvoorbeeld timmeren, afhankelijk van niveau 3 of 4 krijg je gewoon een bonus van de overheid. Maar wie weet dat wist jij dat?
Michael van Asperen:
Nee, dat is nieuw.
Edith Appels:
Ja, dus dat ja, we kunnen daar wel met elkaar ook wat meer meer aan doen als sector. Want het is echt echt belangrijk.
Michael van Asperen:
Ja, oproep aan de sector om samen te werken. Zeker als je eens kijkt in verschillende bedrijven die je hebt meegemaakt, nu familiebedrijf, wat is een vaardigheid die echt absoluut onmisbaar is bij een familiebedrijf? Wat je wat je meer moet hebben dan bij corporate of.
Edith Appels:
Ja, ik denk dat we respect hebben en kunnen tonen voor alles wat er was. En tegelijkertijd dingen in beweging krijgen dat een hele belangrijke vaardigheid is, in ieder geval in het familiebedrijf waar ik waar ik nu zit. Dat vraagt geduld. Dat vraagt soms creatief zijn in waar zit het aangrijpingspunt voor verandering daar ook flexibel in proberen te zijn. Ja, en wat ik veel gebruik is liefdevol begrenzen, dus met een groot hart dingen aanpakken die echt belangrijk zijn om de om de gezondheid van het bedrijf te verbeteren. Ja, liefdevol begrenzen, liefdevol begrenzen.
Michael van Asperen:
Ja, die ken ik nog. Ik ken wel, laat maar zeggen, brede wegen met hoge stoepranden. Dan geef je mensen veel vrijheid, maar ze weten wel tot waar. En dit klinkt een beetje hetzelfde, maar op een andere manier.
Edith Appels:
Ja, met een groot hart en een en en en en slim slim gedrag. Dus erg goed rekenen, maar ook mensen helpen om het goede te doen. Ja, dus het komt wel een beetje op hetzelfde neer. Alleen misschien voor ja, dit klinkt weer mooier. Ja, weet ik niet. Ja, het gaat over mensen. We maken met elkaar het bedrijf en mensen doen nooit iets expres verkeerd of anders of dus we zullen ze echt moeten helpen om te zeggen hoe we het graag willen en daarin ook voorgaan.
Michael van Asperen:
En het gesprek over hebben en waar wanneer is voor jou jouw journey bij de DSG klaar? Wanneer denk jij, ik heb iets moois neergezet. Hier kan ik met trots op terugkijken wat we gedaan hebben bijdrage aangeleverd. Het is tijd voor de.
Edith Appels:
Volgende, tijd voor de volgende. Zo heb ik echt nog nooit in mijn werk gezeten en ook nu niet. Dus als ik het naar mijn zin heb, heb ik het naar mijn zin. Ik zie heel erg vaak dat je baan ongelooflijk veranderd, ook gedurende de reis. Ik startte in een directie van 4 en binnen binnen ja, 1,5 jaar was dat een directie van twee waar ik daar één van was, dus de volle breedte van die portefeuille vind ik vind ik ongelooflijk leuk. Ja, en we hebben een hele ambitieuze nieuwe strategie neergezet. Vorig jaar gemaakt, ook gelanceerd op onze 100e verjaardag en daar is heel veel werk te verrichten en dan strategie tot 2030. Ja, en dat gaat eigenlijk alleen maar over verzilveren van onze investeringen, het beter doen, beter renderen met hele voor de hand liggende zaken. Dus de focus ligt echt op executiekracht. Ja, en alle gezichten dezelfde kant op en met elkaar zorgen dat we steeds meer op dezelfde manier onze klanten heel fijn kunnen helpen.
Michael van Asperen:
Ja, maar zie je als je dan toch even naar de toekomst dan nog kijkt op het moment? Stel je ervoor dat je hebt nu een directie van twee, waardoor je ook een brede portefeuille hebt wat voor jou waarschijnlijk juist heel uitdagend is, want je bent juist ook met veel dingen bezig die niet puur finance zijn en dat vind je zelf heel leuk. Maar het zou er ook weer een punt kunnen komen waarop de directie weer wat breder wordt, waardoor jouw rol misschien weer wat smaller wordt. Zou je zou je dat zien kunnen gebeuren.
Edith Appels:
Ja, dat kan altijd kijk, de RvC gaat over de directie. Dus als zij denken dat het een goed idee is, dan dan kan het er één worden. Het kunnen er 3 worden, het kunnen er 10 worden. Dus ja, dat is het leuke waar je ja, je gaat er niet over en ik ben heel dienstbaar aan wat er nu moet gebeuren en dat doe ik met heel veel liefde en plezier. Maar het is niet aan mij en ik doe dit zolang dat men mij dat vraagt te doen.
Michael van Asperen:
Of zolang je het zelf ook leuk vindt om te doen.
Edith Appels:
Ja, maar ik heb nog nooit echt een baan niet leuk gevonden. Er zijn wel redenen geweest om weg te gaan die bij mijzelf liggen eigenlijk altijd, maar nooit om een reden dat het niet leuk meer.
Michael van Asperen:
Maar ik kan me wel voorstellen dat voor jou die breedte wel echt hetgeen is wat je leuk vindt om te doen. En als je een baan aangeboden krijgt die breedte niet meer heeft, dan wordt het voor jou waarschijnlijk ook minder uitdagend.
Edith Appels:
Ja, ik zal nooit alleen maar een financieel directeur zijn.
Michael van Asperen:
Nee, dat nee, dat kan ik me goed voorstellen, zoals ik je beetje ken. Ja, volgens mij zijn we wel redelijk door de vragen heen die ik je wilde stellen. Ik weet niet, heb ik iets gemist naar jouw idee of heb je iets nog niet kunnen vertellen?
Edith Appels:
Nee, ik vond het een leuk gesprek. Ik ben niet iemand die heel graag over zichzelf praat.
Michael van Asperen:
Dat heb ik niet gedaan, toch?
Edith Appels:
Nee, maar ik heb je een aantal keren van me afgehouden. Zo van dat gaan we niet doen, maar ik vond het heel erg leuk. Absoluut.
Michael van Asperen:
Ik vond het ook ontzettend leuk dat ik je heb kunnen overhalen en dat je te gast was, dus ik wil je hartelijk danken hierbij voor alles. Mochten de mensen vragen hebben, ze kunnen je vast online kunnen vinden en ook alle luisteraars uiteraard weer bedankt en ik zou zeggen tot de volgende keer. Vond je dat een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium-kanaal.
