Michael van Asperen
Deze podcast wordt mede mogelijk gemaakt door Agium. Familiebedrijven vormen een cruciale pijlen van de Nederlandse economie. Ze vertegenwoordigen bijna 30 procent van de totale waardecreatie in het Nederlandse bedrijfsleven. Tijd om aandacht te geven aan de verhalen van familiebedrijven. Daarom hebben we vandaag te gast Jurgen Sandmann, de CFO van Vreugdenhil. Mijn naam is Michael van Asperen en dit is Today’s CFO, Changing the Game. Jurgen, welkom. Leuk om je te hebben als gast.
Jurgen Sandmann
Dankjewel.
Michael van Asperen
Heb je er zin in?
Jurgen Sandmann
Zeker.
Michael van Asperen
Kijk, heel goed, heel goed. Ik zei het net al, CFO van Vreugdenhil Dairy Foods. Verder noemen we het gewoon Vreugdenhil, om het even lekker kort te houden. Maar los daarvan wil je misschien even kortstellen, wie is Jurgen allemaal in jouw achtergrond?
Jurgen Sandmann
Ja, dat zal ik doen. Ja, Jurgen Sandman, ik ben 50 jaar inmiddels getrouwd met Angeline. Drie kinderen, 18, 15 en 12. Ik woon in Bussum en ik kom oorspronkelijk uit Brabant, een klein dorpje in de buurt van Den Bosch. Amsterdam, economie gestudeerd. Daarna gaan werken bij AxiNobel, Organon, de Pharma-divisie, in Nederland, in Amerika en in Turkije. Twee overnames meegemaakt, in Turkije en later in Rusland. En uiteindelijk werkte ik in Rusland voor Merck Co. Tien jaar lang in de pharma, daarna voor Fisacalpina gaan werken, in Griekenland begonnen. Als financieel directeur en daarna vier jaar voor Friesland Campina in Nederland gaan werken als divisie CFO voor EMEA. Daarna nog een paar jaar divisie CFO kindervoeding in Azië gedaan. Head of M&A geweest en toen wilde ik gaan ondernemen en weg van het corporate politieke powerpointen maar echt gaan ondernemen. En toen ben ik in private equity gaan werken als CFO van de portfolio onderneming van 3i, Royal Sanders. En daarna werd ik benaderd voor Vreugdenhil en ja zuivel is altijd Ik ben nauw aan het hart gebleven, ik vind het een mooi sector om voor te werken. Vreugdenhil is een mooi bedrijf, actief in melkpoeder en in de room. Een familiebedrijf, 70 jaar historie, 1,1 miljard euro omzet. We hebben vier fabrieken in Nederland en zijn wereldwijd actief. En ik wilde terug naar Zuivel omdat ik het gewoon een hele mooie sector vind en het bij me vindt passen. En Vreugdenhil is ook een onderneming die klein genoeg is om impact te maken en zelf aan het stuur te kunnen zitten. Maar ook groot genoeg is om schaal te hebben en voldoende schaal om ook professioneel te zijn. Waardoor het ook natuurlijk uitdagend voldoende is omdat het ook een internationaal opererende onderneming is.
Michael van Asperen
Wel een rijke carrière zo te horen, met heel veel verschillende organisaties. Zoemen we zometeen ook nog even op in. Maar als allereerst even, je begon, je bent ook eigenlijk Brabander. Voel je je nog steeds Brabander?
Jurgen Sandmann
Jazeker, ja.
Michael van Asperen
Gelukkig.
Jurgen Sandmann
Ja, de zachte geesten, nog niet uitgeslagen.
Michael van Asperen
Dus carnaval wordt elk jaar toch eventjes teruggaan richting Oeteldonk, is het dan?
Jurgen Sandmann
Dat is inderdaad Oeteldonk, maar niet ieder jaar.
Michael van Asperen
Niet ieder jaar, oké. Nou ook een jaartje ouder, misschien dat je af en toe een jaartje op de hoogte slaat. en in Amsterdam gaan studeren, maar ook met het gedachte ooit om het financiële vakgebied in te gaan of toevallig ingerold.
Jurgen Sandmann
Nee, zeker niet. Ik heb altijd een groot gevoel voor cijfers gehad. Ja, op mijn vijftiende was ik al penningmeester bij de basketbalvereniging. En ja, ik ben economie gaan studeren. Dat trok me op de middelbare school al. En ik heb altijd bewust ook na mijn studie economie gekozen om in een bedrijf te gaan werken. Het was toen, ik ben eind 99 afgestudeerd. Veel van mijn vrienden en vriendinnen gingen bij banken werken of bij consultancies. En een aantal ook wel bij de grote blue chip ondernemingen. Maar het merendeel koos toch ook wel voor bankieren of consultancy. En ik vind bij een bedrijf werken in de financiële discipline eigenlijk gewoon het allerleukste. En daarom doe ik dat nog steeds. Dus ik ben begonnen als controller en vrij snel financieel directeur geworden. Dus van organon in Turkije. En zo doorgerold op een gegeven moment divisie CFO worden.
Michael van Asperen
Wat maakt het zo leuk? Wat is dat? Wat is die magic sauce die Financial Beat?
Jurgen Sandmann
Wat ik het leukste vind, want ik ben niet een CFO met een auditing of accounting achtergrond. Ik weet uiteraard wel hoe dat allemaal werkt, maar daar ben ik nooit werkzaam in geweest. Mijn kracht zit met name in In het businessstuk, het leiderschapstuk, het strategische stuk. En wat ik het leukste vind is dat je vanuit finance in heel veel verschillende industrieën kan werken. In heel veel verschillende governance vormen kan werken. Dus ik heb in pharma gewerkt. Ik heb in zuivel FMCG gewerkt. In cosmetica, microelectronica ook nog een tijd. En nu dus weer terug in de zuivel. Het biedt mij een houvast om op een bepaalde manier naar bedrijven te kijken en ook zaken te verbeteren vanuit de harde realiteit. Wat ik het leukste vind is om heel dicht tegen een CEO en tegen de organisatie aan te werken om de zaken te verbeteren. En dat vind ik eigenlijk de belangrijkste rol van de CFO is om de onderneming beter te maken, beter te laten performen, beter met kapitaallocatiebeslissingen om te gaan, beter met kansen en risico’s om te gaan. Want ik denk dat het stuk van rapporteren, terugkijken, compliance is uiteraard belangrijk. En moet je zo efficiënt en zo goed mogelijk doen, maar dat is niet waar je het verschil kan maken.
Michael van Asperen
Zeg je daarmee dat het eigenlijk voor jou dus niet uitmaakt in welke sector je werkzaam bent, maar als CFO kan je altijd een impact maken op een organisatie vanuit je financiële bril. Zonder dat je ervaring of ervaring in die sector zelf hebt.
Jurgen Sandmann
Vind ik wel. Ik denk dat het als je in commercie werkt dat dat wel belangrijker wordt. Uiteraard als je één keer dertig jaar in een bepaalde industrie hebt gewerkt… wordt het, denk ik, lastig. Maar dat is wel mijn ervaring. Ik zeg ook niet dat iedereen dat kan. Ik ben altijd heel nieuwsgierig en vind het leuk om nieuwe dingen te leren… en om mezelf elke keer te innoveren… en die leercurve elke keer op te zoeken en scherp te zetten. Maar ja, ik heb tien jaar in pharma gewerkt, daarna tien jaar in zuivel. Vijf jaar bijna in private equity en nu dan weer in een familieonderneming. Altijd in verschillende sectoren, maar ook in verschillende culturen en landen. En daar word je wel heel adaptief van. Waardoor je heel goed met veranderingen kan omgaan. En dat maakt voor mij dat ik het leuk vind en ook dus in verschillende sectoren impact kan maken.
Michael van Asperen
Wat grappig, want ik hoor weleens mensen zeggen dat je als je aanwieler neemt op een finance afdeling of als je ergens werkzaam wil zijn, dat je die sectorkennis nodig hebt om überhaupt te kunnen werken. Maar jij zegt dat is eigenlijk complete nonsense. Los even misschien dat je 30 jaar in een sector hebt gewerkt en vastgeroest bent, maar dat is even wat anders.
Jurgen Sandmann
Vind ik wel. En dat is ook mijn ervaring, want ik ben ook, ja, ik heb in best wel veel verschillende sectoren, maar ook governance vormen gewerkt. Dus beursgenoteerd, coöperatie, private equity owned, family owned en ook verschillende sectoren. Ik vind dat juist leuk, maar dat moet je ook liggen. Je moet het ook durven, want veel mensen vinden het ook eng om in een andere sector te gaan werken. Ja. Dus je moet het wel durven en je moet ook een risico durven nemen en er dan weer vol op nul beginnen. Net zoals dat ik hier nu weer op nul ben begonnen. Wel met ervaring en kennis natuurlijk, maar dat moet je ook leuk vinden en durven.
Michael van Asperen
Ja, denk je dat je op het moment dat je ook weer op nul begint in een andere sector of in een andere governance vorm, dat je kritischer bent op wat er gebeurt of meer, misschien niet kritischer, maar veel meer vragen stelt waarom bepaalde dingen zijn en daarmee misschien ook meer voor elkaar krijgt om te veranderen?
Jurgen Sandmann
Ja, absoluut. Daar ben ik van overtuigd. Ik zou deze baan, die ik nu bij Vreugdenhil doe, ook niet op die manier kunnen doen als ik die ervaringen die ik eerder noemde allemaal niet op had gedaan. Je kan dingen veel beter plaatsen. Je bent in staat om ook parallellen te trekken. Want er zijn overal parallellen in allerlei governance vormen en industrieën en sectoren. Dus ja, het stelt mij in staat om zaken sneller te begrijpen. sneller parallellen te trekken en daarmee ook naar oplossingen te komen en waarde toe te voegen.
Michael van Asperen
En nu gaf je al aan, je hebt inderdaad in verschillende sectoren, verschillende achtergronden ook gewerkt. Je hebt private equity, beursgenoteerd. Natuurlijk Fisland Campina is een corporatie, dat is ook weer heel anders. Was het eigenlijk een cultuurschok om nou ineens in een familiebedrijf te komen? Dat heeft natuurlijk ook een bepaald imago, het familiebedrijf. Was het echt zo’n cultuurschok? Is het een andere dynamiek?
Jurgen Sandmann
Het is zeker een andere dynamiek. Het was geen cultuurschok voor mij. Omdat ik natuurlijk goed had voorbereid. Het gaat ook om wat zijn je verwachtingen en hoe… Wat voor diligence voer je zelf uit? Ik zou nooit teruggaan in een coöperatie. Ik vind het leuk om zelf aan het stuur te zitten, skin in the game te hebben en echt eindverantwoordelijk te zijn en snel te kunnen handelen. Dus ik zou ook niet snel in een familieonderneming gaan werken waar de governance of de besluitvorming heel moerassig is. Ik weet dat deze serie over familiebedrijven gaat en misschien dat… Ik ga ook geen namen noemen, maar dat andere familiestructuren dat wel in zich hebben. En dat kan ook heel interessant en leuk zijn, maar daar word ik wat ongeduldig van. En bij ons is het zo dat de familiestructuur heel overzichtelijk is, met één groot aandeelhouder nog uit de familie. En dat maakt het dus heel overzichtelijk. En dat maakt ook dat je wel de voordelen hebt van een lange termijn rentmeesterschap. Klinkt een beetje ouderwets, maar daar kan ik zo nog wel wat meer over toelichten. visie hebt van een familie als aandeelhouder, maar aan de andere kant dat je ook wel de onafhankelijkheid krijgt om zelf je verbeteringen voor te dragen en dat je niet in allerlei structuren, historie, moeilijkheden, gevoeligheden terechtkomt, waardoor je je agenda niet kan uitrollen. En dat zou ik zelf wel wat moeilijker vinden op dit moment, om in zo’n setting te werken.
Michael van Asperen
Want als je even de structuur zo schetst van Vreugdenhil, hoe ziet dat eruit? Dan heb je een tweekoppige bestuur, we zitten met de RVC, de STAC, Ja,
Jurgen Sandmann
het is vrij overzichtelijk. We hebben de holding BV, daar heb je een bestuur in. Dat is de familie Groote Aandehouder, Jan Verheugdeel, Albert de Groot en ikzelf. Dan hebben we nog een COO waarmee we de directie vormen. En dan daarboven zit een RVC met drie mensen. Dus het is vrij overzichtelijk.
Michael van Asperen
En dan die RVC onafhankelijk of is er ook nog iemand uit de familie?
Jurgen Sandmann
Nee, ze zijn onafhankelijk.
Michael van Asperen
Dat is redelijk overzichtelijk inderdaad. De keukentafeldynamiek die wel eens gescherst wordt bij familiehoedrijven, is dat iets wat je hier merkt of is dat er echt totaal niet?
Jurgen Sandmann
Heb ik, want dat wordt vaak denk ik een beetje negatief geschetst. Zo van je komt maandagochtend op je werk en er is zondagmiddag iets aan de keukentafel besloten wat vrijdagavond nog anders was. Zo hoor ik de keukentafelsetting heb ik nog niet meegemaakt. Het komt ook omdat ik al eerder zei dat het bij ons dus in één groot aandeelhouder namens de familie Daar bestaat het uit en dat is het. En ik denk dat bij ons al heel nauw samengewerkt wordt en al heel lang samengewerkt wordt met onze CEO Albert de Groot en Jan Vreugdenhil. En die werken al heel lang heel nauw met elkaar samen. En dat werkt heel goed. En zij hebben op een gegeven moment besloten samen met de RVC om een zwaardere RVB, een raad van bestuur, aan te trekken met een CFO en een COO. En dat zijn we nu aan het uitvoeren. Dus de COO is er nu met twee jaar en ik dus bijna negen maanden. En wij bespreken iedere maandag als naar een raad van bestuur de zaken met elkaar en ja, dus er wordt niks in het weekend aan de keukentafel besproken, want het wordt op die maandag besproken.
Michael van Asperen
En de reden om een sterke RVB neer te zetten, eventueel met continuïteit van het bedrijf te maken of nieuwe inzichten, verder gegroei, wat was het idee daarachter?
Jurgen Sandmann
Professionaliseren, klaarmaken voor inderdaad de toekomst. En het niet meer alleen van twee mensen laten afhangen. Er werken 600 mensen binnen het bedrijf, dus het hangt natuurlijk niet van alleen maar twee mensen af. Maar daarvoor was het de top, de directie en dan een heel groot management team. En ik denk dat deze setting, zo goed mij is uitgelegd, ervoor bedoeld is om te verzwaren aan de top en daar ook snellere besluitvorming te creëren. Omdat het natuurlijk makkelijker is om met vier mensen zaken te besluiten dan met twaalf. En dat is ook gewoon te veel voor een omvang van ons bedrijf.
Michael van Asperen
En een onderdeel wat je daarin noemde, ook zo’n professionaliseringsslag maken, dat hoor je vaak bij familiebedrijven waar de CFO in het verleden vaak de schatkist bewaarde als het familiegeld bewaakte. naar echt professionaliseringslagen die gemaakt werden. Was dat voor jou ook echt een reden om hier naartoe te gaan, dat je dacht ik kan nu lekker ook een eigen finance afdeling vormgeven en ervoor zorgen dat we een toegevoegde waarde kunnen gaan geven?
Jurgen Sandmann
Ja, zeker. En uiteraard is de CFO en ook ikzelf nog steeds schatkist bewaarde, want dat ben je altijd als CFO. Maar de toegevoegde waarde ligt in mijn profiel meer in het dicht op de performance van de onderneming zitten, scherpte in de resultaten creëren, resultaten verbeteren. En dat heb ik heel erg geleerd, met name in private equity. Omdat je daar natuurlijk wordt geacht heel dicht op de bal te zitten. door mist heen te kunnen kijken. Want in grote ondernemingen wordt heel veel mist opgeworpen in presentaties, in politiek, in belangen. En dan moet je op een gegeven moment doorheen kunnen prikken en dingen plat kunnen slaan. En daar zit bij mij met name de toegevoerde waarde. Dus dingen simpel maken en heel snel Ondanks dat je je huiswerk gedegen moet doen. Maar je moet niet over beslissingen die zo duidelijk zijn zes maanden hoeven doen. En dat gebeurt in… in corporate omgevingen heel makkelijk. Het is heel makkelijk om dan vervolgens weer als je iets presenteert aan een rvb of rvc terug worden gestuurd met kijk nog eens hiernaar of kun je deze vraag nog eens beantwoorden of kun je nog eens een keer naar die risico’s kijken, maak dan eens een lijstje met hoe je die gaat mitigeren. Terwijl het echte verschil je met name natuurlijk maakt in zaken verbeteren en sneller dit soort beslissingen te kunnen maken om uiteindelijk je bedrijf beter te laten performen.
Michael van Asperen
Ja, maar die beslissing kun je natuurlijk niet op basis van je onderbuikgevoel maken, dus die moet wel gestoeld worden met harde cijfers.
Jurgen Sandmann
Zeker, ja.
Michael van Asperen
Ben je er al zover om zo snel op basis van harde cijfers beslissingen te kunnen maken? Of zie je dat er ook echt nog wel stappen te maken zijn binnen de finance-afdeling hier om ervoor te zorgen dat je nog beter meer inzicht hebt om beslissingen te kunnen nemen?
Jurgen Sandmann
Nee, ik denk dat ik heel veel geluk heb gehad met mijn met mijn voorganger Arie Santinger die die finance uitstekend heeft achtergelaten voor mij. De basisprocessen zijn goed op orde. Als je praat over het ERP systeem, BI, het wordt efficiënt gedaan. Er is al een hoop gecentraliseerd in finance en we doen het vrij efficiënt vind ik zelf en op een goede manier. Dus de data is er. Het is met name wat drijft de data, wat zit erachter. En daar vind ik dat we veel scherper… moeten zijn en ook keuzes durven moeten durven maken omdat je uiteindelijk je kan pas echt iets doen met een kpi of een cijfer als je begrijpt wat de achtergrond ervan is en hoe je het beter kan maken. En ik denk dat in het verleden wel iets te veel achteruit werd gekeken en geoordeeld werd of gezegd werd we zitten ergens boven of ergens onder. Maar ja, het is veel belangrijker om naar de toekomst te kijken en om daar met verbetertrajecten, maar ook door mensen mee te nemen in Wat er niet goed is aan een bepaald trend of een bepaald getal. En hoe je dat vervolgens kan verbeteren. Dat is veel meer waard dan alleen maar zeggen iets is niet goed. En daar kan de onderneming denk ik heel erg gebruik maken van mensen van buitenaf. Omdat het voor mij ook best wel relatief makkelijker is om om zaken te benoemen dan wellicht mensen die er al twintig, dertig jaar in in werken en ja waardoor het toch een soort ja normaal wordt ja dat doen we altijd al zo of ja dat klopt maar in die fabriek is dit en dit de situatie en ja omdenken is dan ook wel denk ik een belangrijke rol van de CFO om in veranderingen te denken en die vervolgens wel scherp te maken je moet het uiteindelijk altijd met cijfers kunnen onderbouwen Maar je hoeft niet zes maanden over iets, zelfs iets heel moeilijks, moet je in één of twee maanden wel kunnen doorgronden, vind ik.
Michael van Asperen
Is het dan ook het snappen wat dan de business precies drives en wat dan effecten zijn van zaken die in de buitenwereld gebeuren op de prestaties van het bedrijf, hetgene waar dan ook meer aandacht voor is?
Jurgen Sandmann
Ja, zeker. En daar helpt natuurlijk het feit dat ik zuivel ken. En, nou ja, valorisatie binnen zuivel. Want melk kun je natuurlijk op heel veel verschillende manieren verwerken. En het ene moment is… …is kaas de beste manier om je zuivel in te verwaarden. En het andere moment is het wellicht boter of juist melkpoeder. Dus dat maakt zeker uit, dat moet je wel begrijpen. Dat heb ik uiteraard… kan je dat niet zo snel als in negen maanden leren. Dus dat is een voordeel van mij, omdat ik eerder bij Fysicopina heb gewerkt. Maar dat moet je wel heel goed begrijpen. Je moet natuurlijk de omgeving goed begrijpen. Wat gebeurt er met je concurrent, je klant, je leveranciers, de maatschappij. Ja, en dat is denk ik ook het leuke van het werken in deze sector.
Michael van Asperen
Maar is dat ook iets wat je je finance afdeling probeert duidelijker te maken, dat dat ook heel belangrijk is? Omdat je zei, we zijn op zich ook goed in het terugkijken en verklaren waarmee iets gebeurd is, maar de volgende stap is eigenlijk zorgen dat we mee kunnen denken en ook een oordeel kunnen geven over iets wat er gaat gebeuren. Is het snappen van wat je business drijft dan belangrijker voor je fairnessafdeling om te gaan focussen?
Jurgen Sandmann
Het hangt denk ik van de rollen af. Je hebt natuurlijk, en wat ik nu aan het doen ben, is een scheiding aanbrengen tussen accounting en reporting aan de ene kant en meer business control aan de andere kant. En dan heb je in business control natuurlijk de klassieke operations control. Dat zijn de fabriekscontrollers en commercial control die met name op de klanten en dicht tegen commercie aan zitten. Ik denk dat hier in het verleden veel allemaal onder één noemer werd geschaard. En bij de CFO komt natuurlijk altijd alles samen, maar je moet natuurlijk met name zo decentraal mogelijk beleggen, zo laag mogelijk in de organisatie. Dus waar ik niet mee bezig ben is om de controllers wel veel meer te richten op de businesscontrollers, op de performance van de operatie en dat gaat in de fabrieken dan natuurlijk uiteraard over conversiekosten, over first time right, over kwaliteitstests, hoe lang die duren, voorraadniveaus. Het voorstellen van CAPEX-programma’s om efficiënter te produceren. Verliesratio’s, dus uitvalratio’s. En dat betekent dat je als operationscontroller op de fabriek ook moet rondlopen. En niet in je kantoortje achter je SAP. En juist aan de commerciële kant moet je begrijpen wat de prijzen richting onze klanten drijven. Dan moet je de marktindices, de noteringen, de handel begrijpen. Wat doen futures op de producten die wij verkopen. veel beter begrijpen en dus dat is aan de controlling kant en daarop kunnen forecasten terwijl je in de accounting en reporting kant uiteraard de basis moet leggen, op de juiste manier rapporteren, de juiste controles moeten hebben, het efficiënt doen, het tijdig doen en de juiste inzichten verschaffen. En daar ben ik een scheiding aan te creëren en die moeten natuurlijk samenwerken, maar het zijn andere profielen ook. Het zijn andere type mensen ook.
Michael van Asperen
Je probeert dus focus aan te brengen in de werkzaamheden van de mensen, waardoor ze zich of op het reporting gedeelte of juist op een stuk analyse kunnen verwerken. Hoe reageren collega’s binnen finance daarop? Want sommigen hebben misschien juist een leuke combinatie van verschillende dingen. Die moeten zich nou op één van de twee gaan focussen. Ik kan me voorstellen dat niet iedereen het gelijk omarmt.
Jurgen Sandmann
Nee, maar ik ben er vrij vroeg over begonnen met mensen, voordat ik het uiteindelijk heb gedaan. Ja, ik denk in de derde maand ben ik er met de mensen over gaan praten dat dat mijn plan is. Om vervolgens natuurlijk te horen, ja, zijn mensen het er mee eens of niet? Waar zien zij zich dan, aan die ene kant of aan die andere kant? Wat zijn bepaalde gevoeligheden waar je voor moet uitkijken? Dus het is niet zo dat ik op een gegeven moment heb gezegd, oh, morgen start een Een nieuwe accounting en reporting manager en jullie gaan niks meer op accounting en reporting doen. En ik verwacht dat je overmorgen je forecast klaar hebt. Zo gaat het natuurlijk niet en dat zou ook niet handig zijn. Dus ik ben er heel tijdig mee begonnen met daarover te spreken. En uiteindelijk is dat nu ook doorgevoerd, negen maanden later. En dat werkt heel goed. Ik moet zeggen dat ik dat ook al wel een beetje had verwacht. Dat mensen dat eigenlijk fijn vinden. Want veel mensen, die controllers, die willen uiteindelijk meer met de business bezig zijn. En wat minder met het accounting en reporting stuk. Dus daar heb ik een nieuwe RA voor aangetrokken. Ja, die daar gewoon heel erg gespecialiseerd in is. Die daar goed in is. Die daar een track record in heeft opgebouwd. En dat brengt juist heel veel duidelijkheid en rust en focus. Nee, zo zou dat inderdaad bij grote corporates gaan. Dan had je zo’n organisatie-blueprint. Ieder vakje moest in ieder bedrijf in ieder land er hetzelfde uitzien. Dat heb ik ook allemaal gedaan. Heb ik me ook allemaal aan geconfirmeerd. Uiteindelijk heb ik dat plaatje wel in mijn hoofd. Maar het is iets heel anders. En ik weet ook dat ik daar naartoe ga. Maar het is iets heel anders als je dat met elkaar samen doet. Dan heb je gewoon draagvlak en dan heb je uiteindelijk de mensen… Zet je hen ook in hun kracht. Zij kunnen dan ook hun mening geven. Ze kunnen het er mee eens zijn of niet mee eens zijn. En ja, je praat erover, je maakt het meer solide.
Michael van Asperen
Is dat een wat pragmatischere aanpak?
Jurgen Sandmann
Zeker, ja.
Michael van Asperen
Dat het dan ook beter bij de organisatie past.
Jurgen Sandmann
Dat denk ik ook, dat denk ik ook. En u moet het ook allemaal niet groter maken. dan het is, maar ik denk ook dat het beter past bij een organisatie als Vreugdenhil om het op deze manier te doen. En ik heb het ook op die andere manier gedaan. En dan doe ik het ook nog steeds op mijn eigen manier, maar dan heb je iets meer… Ja, iets meer van een raamwerk waarbinnen het moet passen. En nu kan ik het gewoon zelf bepalen. Uiteraard bespreek ik het met de CEO, met de grote aandeelhouder, met een RVC. Maar ik bespreek het eerst met de mensen die het betreft.
Michael van Asperen
Ja, meestal gebeurt het inderdaad andersom bij grote corpus. Er wordt dan over mensen gesproken en dan wordt er met ze gesproken wat er besproken is.
Jurgen Sandmann
Ja, klopt.
Michael van Asperen
En nu is het eigenlijk je bespreekt met ze wat je wil gaan doen en daarna ga je eigenlijk naar boven toe om te bespreken wat je met hun hebt besproken, wat we gaan doen.
Jurgen Sandmann
Ja, en dan wordt daar gezegd ja, is goed, moet je doen. Ja, de volgende dag doe je het.
Michael van Asperen
Ik kan me voorstellen dat het een heel ander en misschien ook wel lekkerder gevoel is dan de ervaringen bij die grote corporates of bij private equity, waar het toch andersom is.
Jurgen Sandmann
Ja, bij grote corporates wel, maar ik heb natuurlijk bij twee grote corporates gewerkt en lang, maar vond ik ook fantastisch. Daar werkt het wel. Zo moet ik zeggen, in private equity gaan dingen ook snel en heb ik ook zeer positieve ervaringen als het gaat om pragmatisme, snelheid, uiteraard heel gedegen je werk doen. Uiteraard op basis van feiten, analyses, cijfers, maar vervolgens ook gewoon gaan. En in dat opzicht, en dat doe ik hier nu ook, dus het zijn twee verschillende governance vormen, maar ik zie ook best wel wat parallellen.
Michael van Asperen
Maar ik kan me wel voorstellen, als je bijvoorbeeld Private Equity tegen het familiebedrijf aanzet, dat we beide, zullen ze waarschijnlijk wel inderdaad snel kunnen oordelen, waarbij het bij het familiebedrijf In mijn optiek dan eventjes, dus corrigeer me zeker als ik het niet goed zeg, dat het dan heel erg gedaan wordt vanuit we hebben er een geloof in, een gevoel bij en dit is een kant die we op moeten gaan en bam we gaan. Waarbij het bij private equity misschien veel meer vanuit een Excel gestuurd is van dit is goed en bam we gaan het doen. Is het zo zwart wit dat de ene meer vanuit Excel de andere meer vanuit gevoel is en zonder dat ene goed of slecht is hoor.
Jurgen Sandmann
Nee, ik denk het niet. Ik zit nog steeds iedere dag in Excel. Ook in het familiebedrijf. Ik denk dat het met name gaat om de horizon die je zelf geeft. En natuurlijk is het zo dat in een private equity omgeving de horizon wat korter is. Maar daardoor gebeuren zaken ook sneller. In een familiebedrijf gaat de horizon natuurlijk veel verder dan een kwartaal of een jaar resultaat. En ik denk dat dat het grootste verschil is. Maar zaken worden nog steeds, ja ook op basis van resultaat, aandeelhouderswaarde en return on investment gedaan. In ieder geval in dit bedrijf en hoe ik ook als CFO ben. Het is alleen zo dat je, langere termijnbeslissingen ook beter in een familieonderneming maakt, als je het mij vraagt, omdat je dus niet die horizon van een kwartaal of een jaar zo hard hebt. En dat gaat met name om echt lange termijn investeringen, zoals bijvoorbeeld elektrificatie, wat nu natuurlijk een belangrijk thema is, zeker ook in onze industrie. Dat zo’n beslissingen worden in een familiebedrijf denk ik wel echt anders gemaakt dan in een private equity onderneming, omdat je zo’n investering vaak niet in vijf of tien jaar terugverdient, maar misschien wel langer. En dan komt het verhaal van ja, wij denken langer, wij denken in horizons van generaties. Wordt daar wellicht wat makkelijker over, over nagedacht, maar uiteraard moeten alle beslissingen met cijfers onderbouwd worden.
Michael van Asperen
Is dat wel het rentmeesterschap waar je het eerder over had? Is dat wel het rentmeesterschap?
Jurgen Sandmann
Ja, dat denk ik wel. Inderdaad, denken in termen van generaties en niet zozeer in een horizon van een kwartaal of een jaar. En daarmee ook niet zo nerveus worden als er een keer iets minder gaat, want zaken vallen altijd natuurlijk door de bank genomen tegen en je bent altijd optimistischer over bepaalde Veranderingen of voorspellingen. En ik denk dat rentmeesterschap niet alleen een langere horizon is, maar ook gewoon het juiste doen voor de onderneming. Een mooie, goede onderneming neerzetten. En dat is bij Vreude heel zeker het geval. Als je kijkt naar onze Onze fabrieken ook, zelfs wat wat oudere fabrieken staan er gewoon allemaal goed bij. Er wordt goed voor de assets gezorgd. Alles is in eigen bezit. Er wordt niks gehuurd of geleased. Dat zijn denk ik ook een beetje traditionele waarden die bij rentmeesterschap horen. Maar goed, soms is het wel financieel aantrekkelijker om dat juist wel te doen. Vreugdenhil staat daar ook voor open. Het zijn weinig heilige huisjes, moet ik zeggen, binnen de onderneming.
Michael van Asperen
Wat is eigenlijk de onderneming?
Jurgen Sandmann
Voor wie doe je dat dan? Vreugdenhil Holding BV. Dat is de holdingentiteit waar alle activiteiten samenkomen. En daarboven hangen aandeelhouders. En de grote aandeelhouder is een familie. Maar ja, dat is een aandeelhouder. En ik heb het ook weleens met collega’s over. Wat vind je dan de familieonderneming? Wat is dat dan? Is dat dan puur… ja, dat de aandeelhouder een familie is of is het meer dan dat? En dan komen natuurlijk ook wel waardes naar boven van nee, dat is ook goed voor de mensen zorgen. En dat houdt ook in dat je, ja, dat het een warm en prettig gevoel is om ergens te werken. Dat uit zich ook in, als iemand een jubileum heeft, dan gaan Jan en Albert daarheen. En daar wijkt bij wijze van een RVC-vergadering voor. Die wordt dan verzet. Als iemand zijn 30-jarig jubileum heeft, dan is dat belangrijk. En dan wordt daar naartoe gegaan.
Michael van Asperen
Ja, dus de onderneming is eigenlijk ook de groep mensen die werkzaam zijn bij het bedrijf zijn. Het is niet alleen de familie of de holding, maar het is eigenlijk een opsomming van alle mensen die er zitten, de fabrieken die je hebt, alles bij elkaar. Dat is de onderneming.
Jurgen Sandmann
Ja, zeker. En dat is nummer één. En ja, zo werkt het misschien ook niet bij alle familiebedrijven. Ik heb maar één ervaring tot nu toe en dat is Vreugdenhil. Maar dat is wel zoals ik het zie en wat ik ook om me heen zie.
Michael van Asperen
Maar verschilt het wel ten opzichte van de andere organisatie vormen waar je gewerkt hebt? Zie je daar wel een verschil in dan?
Jurgen Sandmann
Nee, dat denk ik niet. Het is ook niet zo dat in deze onderneming heel veel familieleden werken. Dat is bij andere bedrijven ook echt anders. Andere familiebedrijven. En dat zou ook prima zijn, dus ik heb daar ook verder geen mening over. Maar ja, de onderneming is de onderneming. Familie is de aandeelhouder en daardoor heeft het natuurlijk… de naam, ja, familiebedrijf. En dat is het ook. En dat merk je ook, omdat mensen er lang zitten. Maar ja, onze CEO, Albert de Groot, die werkt al minder dan dertig jaar bij het bedrijf. Ja, hij heeft niet de naam Vreugdenhil, maar is net zo onderdeel van de familieonderneming als Jan Vreugdenhil.
Michael van Asperen
Nee, maar wat ik eigenlijk bedoelde is net wat je zei, dat voorbeeld van als iemand, wij spreken 30 jaar in dienst, dus Jan en Albert zouden een RVC daarvoor verzetten, want het is belangrijk om dat te vieren. Zou dat gedrag, zie je dat dan ook bij de andere type organisaties waar je gewerkt hebt?
Jurgen Sandmann
Nee, dat specifieke gedrag niet. Nee, absoluut. Dan zou Ja, dan zou iemand gestuurd worden van hier is de fles wijn en feliciteer hem of haar van ons. nu even iets anders doen. Dat maakt het anders, dat klopt.
Michael van Asperen
Maar ook wel bijzonder zoiets toch, om dat gevoel mee te maken als een organisatie.
Jurgen Sandmann
En dat wordt gewaardeerd en dat drijft natuurlijk loyaliteit, dat drijft commitment. En dat zijn natuurlijk hele belangrijke kernwaardes. Ik heb ook voorbeelden van bedrijven, dus in Private Equity heb ik dat ook gezien, waar dat dan belangrijker wordt geacht dan zo’n vergadering. Maar dat zijn dan ook wel settings waar in een DGA gewoon ook al dertig jaar bij een bedrijf werkt. Dus ik denk dat het heel erg ook afhangt van Ja, hoe lang is iemand al verbonden aan de onderneming? En hoe straalt dat af op de mensen die binnen die onderneming werken? Ik denk dat dat een belangrijker factor is, waarin mensen dan toch weten dat dat zo belangrijk is, niet alleen voor die persoon, maar ook voor de anderen, dat die dan toch besluit maakt. Nee, ik ga daar wel heen. En ja, die vergadering die kan ook volgende week plaatsvinden, maar zijn jubileum of haar jubileum is vandaag, punt. En ik ken diegene al zo lang, ik ga er heen. Dan is het meer, dan is het een hele andere waarde die zo’n beslissing drijft. Dan is het namelijk, ik ken diegene. Net als je ook naar het eindexamen van je kind gaat, ga je ook alles voor verzetten. Dus ja, dat straalt af op mensen. Maar daar hoef je geen familie voor te zijn.
Michael van Asperen
Nee, dat klopt. Maar als je net twee jaar CEO bij een heel groot bedrijf bent, of je nou beursgetreurd bent bij Private Equity of wat ik voor het allemaal, maar even niet familiebedrijf zijn, dan zal iemand dat waarschijnlijk veel minder snel doen.
Jurgen Sandmann
Dat gaat-ie niet doen. Nee, dat klopt.
Michael van Asperen
Of niet inderdaad, dat is misschien nog sterker.
Jurgen Sandmann
Denk ik, ja.
Michael van Asperen
En daar zei je net trouwens dat rentmeesterschapje vond een beetje ouderwets woord. Waarom?
Jurgen Sandmann
Ja, omdat het dat is. Ja, ik weet niet uit welk jaar het komt, maar ik denk dat het… Ik ook niet precies. Nou ja, 17de, 18de eeuw denk ik. Nee, ik denk dat het een hele mooie term is. Het klinkt wat oudbollig, maar… Ja, ik denk dat het gewoon… Ik weet niet hoe het in de Vandala staat omschreven, maar ik zie het meer als gewoon… op een duurzame manier zorg dragen voor je bezittingen en je schulden. En dan komt het heel dicht bij je aandeelhouderswaarden ook. En uiteindelijk is dat ervoor zorgen dat je op de lange termijn en op een duurzame manier goed voor je zaak zorgt. En dat zijn natuurlijk je mensen, je bezittingen, de assets die je vermogen genereren, die de opbrengst en de kosten genereren en daar op een lange termijn goede manier mee omgaan. Ja, dat is denk ik waar het vaak bij grote ondernemingen is. Denk ik vaak bij grote corporates, om het dan zo te zeggen. Omdat er veel lagen zijn. Er is veel politiek. Er zijn veel beslissingen die mensen wellicht in het verleden hebben gemaakt, waar ze niet op terug willen komen. Horizons zijn vaak veel korter. dat dat soort besluiten of grote besluiten die je misschien in een familieonderneming met een wat langer horizon heel anders zou maken dan in een grote beursgenoteerde of andere omgeving waarin toch de korte termijn het dan wint. En dat is denk ik wel een belangrijk verschil.
Michael van Asperen
Nou lijkt het, als je het verhaal zo vertelt, dat je redelijk makkelijk gedijt in verschillende omgevingen. Bijna een soort van chameleon die je heel goed kan aanpassen. Klopt dat? Zie je dat zelf ook?
Jurgen Sandmann
Ja, dat klopt.
Michael van Asperen
Hoe komt dat? Waarom pas je je zo makkelijk aan?
Jurgen Sandmann
Nou, ik vind het op de eerste plaats heel leuk, want je leert om aan te passen. Ik vind het ook saai als je al te lang in een bepaalde vaste omgeving zit. Ik heb ook elf jaar in het buitenland gewoond en gewerkt met mijn gezin. Al mijn kinderen zijn daar geboren. Al onze kinderen zijn daar geboren. Nou, het is ook best wel spannend om met je vrouw naar ziekenhuizen te gaan in Turkije en Rusland, waar de gynaecoloog niet eens Engels spreekt. Ja, dat is ook best spannend. Maar goed, dat is even een zijstap. Maar om aan te geven dat ik dat ook wel heel interessant vind, dat je daar juist heel groot aanpassend vermogen hebt. En dan is het zaak van welke omgeving vind je jezelf het beste passen. Maar ik gebruik heel veel zaken uit al die verschillende sectoren in mijn huidige baan. Dus ja, ik denk niet dat er one size fits all is. En nou goed, dat noemen ze dan natuurlijk situationeel leiderschap en dat je jezelf kan aanpassen. Maar er is maar één manier om dat te leren, dat is gewoon door het te doen.
Michael van Asperen
En jij gaat er lekker op om eigenlijk continu uit je comfortzone getrokken te worden.
Jurgen Sandmann
Ja, ik zoek het juist op om daaruit getrokken te worden, anders was ik wel bij Friesland Capina gebleven. Ik heb bewust voor gekozen op mijn 45e om daar dus uit te stappen. En ja, ik had er nu nog steeds kunnen zitten.
Michael van Asperen
Maar het geeft je geen spanning elke keer mee, of angst, of stress? Dat is ook een reden voor mensen om iets niet te doen.
Jurgen Sandmann
Nee, dat denk ik wel. Maar ja, dat moet je ook wel een beetje opzoeken en dat moet je ook leuk vinden. Ik denk, nou ja, we hebben het tegenwoordig natuurlijk veel over de Olympische Spelen, maar als je als een shorttracker ook ineens gewoon gaat schaatsen of als je van lange afstand loopt en ineens gaat sprinten in atletiek termen, dan is dat ook eng. Maar dat zoek je ook een beetje op en daar moet je zelf dan ook in trainen. Maar ik vind dat juist wel interessant.
Michael van Asperen
Heb je dat zelf altijd al gehad? Ook buiten je werkcarrière leven?
Jurgen Sandmann
Nou, met name… door in het buitenland te werken en dat op vier verschillende plekken te doen in elf jaar en dat te blijven doen. Daar wel in. Maar ja, ik doe al mijn hele leven dezelfde sporten, dus daar ben ik dan niet… Het is niet zo dat ik uit vliegtuigen spring of rockclimber ben of dat soort dingen. Dat niet, maar ik vind het in het professionele leven leuk om continu, niet continu, want ik heb natuurlijk lang bij grote namen gewerkt, maar ik vind het wel leuk om die ervaring elders toe te passen.
Michael van Asperen
Was het dat je gevraagd werd om naar het buitenland toe te gaan, of heb je zelf ook die opportunity gecreëerd?
Jurgen Sandmann
Ja, een beetje beide. Het was altijd wel, toen ik bij Axis Nobel Organon ging werken, het idee dat je na drieënhalf jaar op het hoofdkantoor in Ols naar het buitenland zou gaan. En dat vond ik ook heel interessant. Dus dat is ook wel een van de redenen waarom ik daar ben gaan werken. Maar toen heb ik wel zelf wat initiatief getoond om dat dan in Amerika te doen. En mijn vrouw kon daar toen ook werken voor VNU, waar zij toen werkte. Dus dat paste heel goed, maar wij dachten, daarna komen we weer terug. Maar goed, toen vroegen ze, wil je daar heen? En toen vroegen ze, wil je daar heen? En toen, ja, voor je het weet ben je elf jaar verder. Maar we hebben nooit nee tegen iets gezegd. Ik heb overal ja opgezegd.
Michael van Asperen
Heb je nooit nee tegen iets gezegd?
Jurgen Sandmann
Nee.
Michael van Asperen
Ook niet getwijfeld?
Jurgen Sandmann
Nee.
Michael van Asperen
Altijd volmondig ja?
Jurgen Sandmann
Ja. Zou ik nu anders doen, denk ik. Maar ja, nu heb je drie kinderen en zijn ze… Want puberen moet je ze niet uit hun habitat halen, want dan… Aan de
Michael van Asperen
andere kant is misschien juist wel in jouw filosofie… uit je comfortzone halen goed voor ze.
Jurgen Sandmann
Ja, maar dat ga ik nu niet meer doen. Nee.
Michael van Asperen
Toen kon het dus ook makkelijk ja zeggen, omdat je iets minder gebonden was qua kinderen.
Jurgen Sandmann
Ja, ze waren er toen al wel, maar ze waren jonger en dan ben je veel flexibeler. En we hebben altijd gezegd, natuurlijk doe je je onderzoek en ga je kijken. Ik heb ook geluk gehad met de plekken waar ik heb gezeten, laat dat duidelijk zijn. Ik heb in New York gewoond, in Istanbul, in Moskou en in Athene. Ja, dat zijn natuurlijk supermooie steden en plekken en landen. Dus ja, je kan ook in moeilijkere omgevingen terechtkomen. En dat, ja, het is bij mij zo gelopen. Maar misschien als een ander land had gezegd dat ik wel had getwijfeld of nee had gezegd. Dus daar kan ik ook niet over oordelen, maar ja.
Michael van Asperen
Ik zit nu even te denken welke kant ik nou eens even op moet gaan. Want er zijn heel veel vragen die in mijn hoofd zitten eigenlijk. Maar wat is dan de juiste vraag daarvoor? Als je nou terugkijkt op jouw carrière en ervaringen die jij gehad hebt. Als je er één zou moeten uitpikken wat jou het meest gevormd hebt tot de lijden die je nu bent. Wat is dat dan?
Jurgen Sandmann
Eén les of één situatie?
Michael van Asperen
Ja, één les, een ervaring, een situatie.
Jurgen Sandmann
Nou, ik denk dat ik mijn tijd in Rusland wel het meest moeilijke heb gevonden. Maar ik ben niet zo van… Eén event of één les of één situatie. Maar ik denk dat ik dat wel de meest moeilijke tijd heb gevonden om daar te aarden. omdat het gewoon een hele moeilijke cultuur is, zeker als buitenlander, om in te aarden en met name om effectief in te zijn als leider. Ja, en daar kun je een boek over schrijven en er zijn meerdere boeken over geschreven uiteraard en het verhaal gaat maar door, maar niets is wat het lijkt daar. En in finance is het natuurlijk vaak heel binair. Zit iets in de boeken of zit het er niet in? Dat is een ja of nee vraag. En die krijg je dan met ja, dat hangt er vanaf. Beantwoord. Ja, succes. En dan gebeurt het continu en mensen zitten aan je poten te zagen en er gebeuren dingen om je heen. Er zijn corruptie, licht natuurlijk op de loer, heb ik ook allemaal meegemaakt. Op een jonge leeftijd. Dat je denkt van hè, dit kan toch niet? Maar het gebeurt. En daar word je dus heel snel heel volwassen van. En ik zat daar toen ik 33 was. In een bedrijf met duizend man. En moesten we ook die bedrijven op een gegeven moment samenvoegen, want Merck Co kocht toen Shering Plouw, die dus Organon had gekocht twee jaar daarvoor. In Pharma. Ja, wat een fantastische ervaring was. Dus daar heb ik gewoon heel veel geleerd. En daar ben ik heel veel wijzer geworden, zeg maar. En ook wel wat grijzer.
Michael van Asperen
Wijzer en grijzer.
Jurgen Sandmann
Ja, dus ik denk dat dat de meest leerzame ervaring is geweest.
Michael van Asperen
En als je nu even vooruit mag kijken vanuit Vreugdenhil, waar zou je over vijf jaar willen staan? Je hebt zo meteen je vijfjaarige jubileum. Mooi punt. Dus over zo’n beetje vier jaar dan. Waar zou je dan willen staan en wat zou je bereikt willen hebben?
Jurgen Sandmann
Dat de transformatie binnen Ja, binnen finance zich, en dat gaat niet vijf jaar duren, dat gaat veel sneller, maar dat hij zich volledig heeft uitgenut in een betere performance, meer scherpte in de organisatie, elkaar aanspreken op als performance beter kan en moet, dat durven doen, een meer ondernemende cultuur ook hebben binnen Vreugdenhil. Ik denk dat… Ja, bij grote bedrijven wordt het dan performance culture genoemd, maar dat zijn wel belangrijke zaken waarin iedereen gewoon een bepaalde drive en fanatisme heeft om zaken beter te maken dan vandaag, beter dan gisteren. En ik denk dat finance daar een hele belangrijke rol in speelt. Maar niet met het vingertje en zo van joh, maar mee met de mensen de zaken beter maken en daar ook plezier in beleven. Dat je echt een winnaarsmentaliteit creëert in een onderneming. En dat vind ik het leuke van Vreugdenhil. Er is ook vraag namelijk. Ik roep al die dingen hier en ik ga zelfs daarmee in de podcast dingen zeggen. En ik voel me ook nul geremd of vervelend omdat ik weet dat de eigenaren er ook zo over denken. Anders zou ik zoiets hier natuurlijk ook niet zeggen. Dat is ook waarom ze mij als profiel en ook een COO hebben aangetrokken om dat juist te creëren. Maar ze zijn ook Leiders genoeg om te zeggen van hey, misschien lukt ons dat niet meer, want wij werken al op deze manier 30 jaar zo. Dus laten we mensen van buiten halen die weten hoe dat bij andere bedrijven werkt, die dat al een keer gedaan hebben, maar die wel bij ons passen. Dus als dat staat en de onderneming er beter en onze onderneming staat er heel goed voor, maar dat het nog beter wordt, nog groter is, wellicht ook een grotere onderneming zijn, met betere winstmarges, dat is denk ik, dat is niet ervoudig in zuivel, maar dat Ja, en voor mezelf kan dat verschillende zaken betekenen. Dat vind ik minder belangrijk.
Michael van Asperen
Maar je zegt dus… Je zou ook willen dat finance echt de facilitator wordt van die continu verbetergedachte. Dus dat strive van elke dag beter. Dan inderdaad niet vingerwijzend, maar meer van… Hoe kunnen we het gezellig met elkaar op gaan pakken? Een beetje een soort… Er heeft ooit iemand, dat was niet een CFO bij een familiebedrijf, maar die zei… Als CFO of als finest, hij zei als CFO zijnde, maar je kan het ook zeggen als finest zijnde, moet je af en toe een cheerleader zijn.
Jurgen Sandmann
Ja, zeker.
Michael van Asperen
Juist aanmoedigen, heel erg.
Jurgen Sandmann
Ja, klopt. Ja, daar ben ik helemaal mee eens. Ja, we hebben vanochtend nog de resultaten gehad van de afgelopen maand. En dat werd in het verleden ook niet gedaan. En dat doen we dan met alle direct reports van de directie. Dus een groepje van 10, 15 mensen. Maar daar moet je… Ja, dat is ook cheerleaden als goeie dingen. En er zijn altijd goeie dingen in een bepaalde maand. En er zijn ook minder goeie dingen. Maar over die goeie dingen moet je inderdaad cheerleaden. En de minder goeie dingen… Ja, moet je opwijzen. Wat zit erachter? Het begrijpen. En volgens met de mensen die daar dan verantwoordelijk voor zijn. En die dat nog beter begrijpen. En die het drijven iedere dag. Ja, daar afspraken mee maken om het de volgende keer beter te maken.
Michael van Asperen
Aanmoedigen om het volgende keer.
Jurgen Sandmann
Ja, en dan is het supermooi om te zien dat dat dan inderdaad gebeurt. En dat gaat veel verder dan dat cijfer. rapporteren en dat probeer ik wel in het bedrijf in te brengen. En je merkt gewoon dat mensen dat ook eigenlijk leuk vinden en dat je daar vragen over krijgt en dat het gaat leven en dan moet je elkaar ook een beetje infecteren met een Ja, met dat gevoel en dat gevoel van willen winnen en iets gewoon niet accepteren en beter maken de volgende keer.
Michael van Asperen
Heb jij voor jezelf nog een bepaalde sector of typologie gestuurd bedrijf waarvan je zegt daar zou ik ook nog wel eens een keertje willen werken of als dat voorbij komt zou ik het altijd een keer leuk vinden om te doen of heb je eigenlijk meestal wel gezien?
Jurgen Sandmann
Nee, ik heb zeker niet het meest gezien, maar ik ben nu hier en hier is genoeg werk te doen en nog zaken te verbeteren en impact te maken. Ja, ik kijk niet zo ver vooruit dat ik zeg ik wil in die en die sector werken.
Michael van Asperen
Voor die focus on the job at hand.
Jurgen Sandmann
Ja, en daar is gewoon heel veel in te verbeteren. En dat biedt ook voldoende groeimogelijkheden voor mezelf. Ja, daar is nog zoveel in te doen. Dan kijken we daarna wel verder.
Michael van Asperen
En dan als laatste vraag, met de ervaringen die je gehad hebt. Wat had je eigenlijk wel eerder in je carrière willen weten?
Jurgen Sandmann
Ja, dat… Het is een moeilijke, want ik ben daar niet zo van. Dat zei ik net ook al. Wat is nou de belangrijkste les? Of wat had je eerder willen weten? Dat klinkt misschien als een open deur, maar… Kijk, ik denk wat voor mij belangrijk is, is dat je jezelf vormt door alle ervaringen die je opdoet. Maar dat je vervolgens wel dicht bij jezelf blijft en een sector opzoekt en met mensen wil werken waarin je jezelf kan zijn. En een organisatie en mensen zoekt die jouw specifieke Ja, skillset en karakterset nodig hebben. En dat is misschien iets wat je zeker vroeg in je carrière ben je daar helemaal niet mee bezig. En nu ben ik dan 50 en… Sorry, nu ben ik daar nog steeds niet zo erg mee bezig. Maar je voelt op een gegeven moment wel… of iets goed zit of niet, of iets klopt. Dus nu ik praat, dan kom ik misschien toch tot een antwoord voor je. Maar dan denk ik… meer op je gevoel en intuïtie afgaan. Want als finance ratio persoon doe je natuurlijk heel veel op cijfers, feiten, data. En ik denk dat uiteindelijk naarmate je ouder wordt, want op je 25ste is je gevoel en je intuïtie nog niet zo ontwikkeld, ga je daar toch meer op sturen.
Michael van Asperen
Dat vind ik een mooie laatste les om mee te geven. Ik wil je hartelijk danken voor je tijd en je openhartigheid. Ik hoop dat je het ook een leuk gesprek vond om te voeren. En uiteraard ook dank aan de luisteraars. En ik zou zeggen tot de volgende keer. Vond je dat nou een leuk gesprek en wil je meer verhalen horen van CFO’s? Volg ons dan op ons Agium kanaal.
