Een afdeling finance opbouwen in een scale-up is geen kwestie van een blauwdruk volgen, zo blijkt uit het verhaal van Maikel Smit bij Stoov. Stoov is een scale-up die verwarmde kussens en dekens verkoopt, en Maikel kwam binnen op het moment dat er eigenlijk nog geen echte financiële afdeling was. Letterlijk: hij kreeg een bankpas en een Excelsheet, en mocht het verder zelf uitzoeken.
In plaats van te beginnen met het optuigen van strakke procedures en controles, startte hij met het begrijpen van de business. Hoe verdient het bedrijf geld? Waar zit de toegevoegde waarde? Pas daarna ging hij kijken welke financiële processen en systemen nodig waren om die groei te ondersteunen. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het een flinke uitdaging. Zeker als je gewend bent aan de structuur van grote corporates, waar alles tot in de puntjes geregeld is.
Maikel moest keuzes maken: waar ga je voor een acht, en waar neem je genoegen met een zes? In een scale-up is het onmogelijk om alles perfect te doen. Het bedrijf groeit door, processen zijn nog niet strak ingeregeld en je moet continu prioriteren. Hij leerde dat je soms pragmatisch moet zijn en accepteren dat niet alles direct vlekkeloos loopt. Maar dit geldt natuurlijk niet alleen voor start-ups. Regelmatig zien we dat alles een 8 moet zijn terwijl we ons moeten afvragen, wat is nu echt belangrijk om een 8 te maken.
Achteraf geeft hij toe dat hij sommige dingen misschien te groot maakte, zoals het pensioenfondstraject. Zijn corporate achtergrond maakte dat hij alles goed wilde regelen, maar in een scale-up is snelheid en flexibiliteit soms belangrijker dan perfectie.
De ontwikkeling van de afdeling finance ging stap voor stap. Eerst was Maikel alleen, daarna kwamen er extra handen bij voor de administratie. Toen Stoov internationaal ging groeien, werd het tijd voor een nieuw ERP-systeem dat met het bedrijf kon meegroeien. Het team groeide verder, en uiteindelijk kwam er ruimte voor business control: niet alleen rapporteren, maar ook echt meedenken met de business en scenario’s uitwerken. Wat ik mooi vind, is dat Maikel zijn team stimuleert om kritisch te blijven op bestaande processen. Dingen die hij ooit zelf heeft ingericht, worden nu ter discussie gesteld en dat ziet hij als een goede ontwikkeling.
Een ander belangrijk punt is de cultuur. Maikel gelooft in collectief leiderschap: samen verantwoordelijkheid nemen, elkaar aanspreken en niet in eilandjes denken. Dat klinkt als een open deur, maar in de praktijk is het lastig. Het goede voorbeeld geven als management is essentieel, en nieuwe mensen worden vooral geselecteerd op cultuurfit. Want een cultuur bouwen én behouden is misschien wel de grootste uitdaging in een snelgroeiende organisatie.
Als ik iets zou mogen aanraden om mee te nemen uit het gesprek met Maikel? Dan is dat de afdeling finance draait om wendbaarheid, pragmatisme en continu leren. Je bouwt niet in één keer een perfecte afdeling finance, maar groeit mee met de organisatie. Soms moet je accepteren dat het goed genoeg is, en achteraf kun je altijd bijsturen. En misschien is dat wel de belangrijkste les: durf te reflecteren, blijf kritisch en geef je team de ruimte om te groeien, zeker als dat betekent dat ze jouw ideeën ter discussie stellen.
Nieuwsgierig geworden? Luister het hele gesprek met Maikel terug en laat gerust een comment achter: Wat is het laatste waar jouw team je op gechallenged heeft?
