Wat is de huidige positie van Finance? En welke ontwikkelingen zijn noodzakelijk om de financiële afdeling binnen organisaties toekomstbestendig te maken en te houden? Robbert Huigen (CFO van Yolt Group) deed onderzoek naar de Future of Finance en deelde zijn visie met Wim Verheij (Directeur Agium Digital) in een enerverend gesprek. In dit artikel delen we de belangrijkste kernpunten en inzichten uit Robberts verhaal.
Robbert trapt af: “de Future of Finance is, zeker in de afgelopen jaren, een veelbesproken onderwerp. Ik heb in 2019 voor de afronding van mijn MBA onderzocht wat de rol van de Finance functie zou moeten worden en een advies uitgebracht voor het bedrijf waar ik toen voor werkte. Het onderwerp heeft me daarna niet meer losgelaten.”
Wat is Finance?
Voordat er überhaupt iets gezegd kan worden over de toekomst van Finance, is het belangrijk om terug te gaan naar de essentie. Want wat verstaan we eigenlijk onder Finance?
In zijn onderzoek heeft Robbert zich gericht op mensen die werken op financiële afdelingen van organisaties in allerlei branches. Binnen dit kader heeft hij drie duidelijke rollen gedefinieerd:
1. Finance Operations
Het uitvoeren van operationele taken en voldoen aan wet- en regelgeving zijn de belangrijkste onderdelen van deze rol. Denk aan het verwerken van facturen, debiteuren, crediteuren en het opmaken van de jaarrekening. Ook het managen van de financieringsbehoefte hoort bij de rol van Finance.
2. Governance, Risk en Compliance
Deze rol is gericht op het bepalen en formuleren van risicomanagement en het vormgeven van beheersmaatregelen.
3. Performance Management
In deze derde rol geeft Finance sturing aan de performance van de hele organisatie.
Welke rol hoort waar thuis?
Robbert vervolgt zijn verhaal: “Van al deze rollen valt Finance Operations echt onder ‘hardcore Finance’. Dit is in essentie echt anders dan al het andere dat een bedrijf doet. De andere twee rollen zouden in mijn ogen ook buiten Finance een plek kunnen vinden. Als Finance Operations is wat Finance behelst, dan durf ik te stellen dat Finance niet direct bijdraagt aan het succes van een onderneming, anders dan dat het oplevert wat een onderneming bij wet moet opleveren, namelijk alle verplichte administratie en externe rapportages. Natuurlijk draagt Finance indirect bij aan het succes van de organisatie door het zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten van deze rol.”
Hoe geef je Finance Operations idealiter vorm?
Er is veel ontwikkeling gaande in de ‘Finance Fabriek’, zoals Robbert de operationele rol binnen Finance met een knipoog noemt. “Deze rol is aan het veranderen, omdat er meer mogelijk is. De Theory of Constraints is hier zeker van toepassing: als je de focus van verbeteringen richt op de beperkingen van het proces, wordt er sneller en effectiever gewerkt. Er zijn technologische ontwikkelingen die de processen kunnen verbeteren. Denk aan robotics die het procesmatige werk langzaamaan steeds meer overnemen.”
Robbert vervolgt: “Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat financiële professionals in deze rol, maar ook in de rol van controller, steeds meer een IT-functie krijgen. Maar ook dat er overcapaciteit ontstaat. Dat hoeft overigens zeker geen slechte zaak te zijn. Door het principe van hollen of stilstaan – zoals het er nu vaak aan toe gaat op Finance & Control – uit te faseren, krijg je als organisatie de kans om te gaan kijken naar het proces in zijn geheel en dit beter in te richten. Mijn advies is KISS: Keep It Super Simple. Trek alles wat gedaan moet worden voor wet- en regelgeving los van de rest van het proces, en maak dat zo simpel mogelijk. Zo denk ik bijvoorbeeld dat een maandafsluiting er in de toekomst uit zal gaan. Het is gewoonweg niet efficiënt om zo te werken.”
Maar veel in een organisatie is toch gericht op die maandafsluiting als meetmoment, als ijkpunt om te weten waar je staat en hoe je verder kunt?
Robbert: “Je kunt nog steeds meetmomenten inbouwen, maar een maandcyclus is eigenlijk heel gek. Het is namelijk niet altijd een logisch meetmoment voor de business. Neem een marketingcampagne die wel maanden kan duren. De cijfers zijn pas interessant als de campagne is gestart terwijl de kosten in de P&L in de maanden ter voorbereiding op de campagne (deels) werden gepresenteerd. Laat de verplichte maandelijkse routine dus voor wat het is en kies voor zinvolle meetmomenten.”
Hoe kijk je aan tegen begroting in dit verhaal?
Robbert: “Stop ook met jaarlijks begroten. Dit is namelijk funest voor allerlei goede initiatieven vanuit de business. Mijn voorstel is om meer in te zetten op begrotingen voor campagnes of projecten. Alles wat we doen, doen we met een reden, dus maak vooraf een plan: dit willen we bereiken en dit mag het kosten. Ga werken met een rolling forecast, het liefst volledig op cashflow. Door hiervoor te kiezen in plaats van voor statische begrotingen krijg je een veel nauwkeuriger beeld van de financiële situatie van je organisatie en zijn non-financials meer betrokken.”
En hoe zit het met Performance Management?
Performance Management gaat over het stellen en behalen van strategische bedrijfsdoelen en het zijn van een volwaardige business partner. Volgens Robbert is dat iets wat niet enkel gaat over het definiëren van financiële data, maar veel breder getrokken zou moeten worden. “Performance Management kan onder Finance vallen, maar het hoeft niet. Hoewel het nu nog vaak op deze manier gedaan wordt, is dat eigenlijk niet heel logisch.” Hij verduidelijkt: “De doelen die in de business worden bepaald, worden te vaak nog teveel gevoed door financiële gegevens: wat kost het en wat levert het financieel op? Maar er is nog veel meer andere data van belang. Eigenlijk zijn financiële cijfers niet meer dan een uitkomst en geen doel op zich. Het proces zou gestoeld moeten zijn op volumes en kwaliteit. Het is evident dat Performance Management eigenlijk niet echt (meer) bij Finance thuishoort.”
Krijgt de financiële afdeling in dit toekomstbeeld niet het gevoel gedegradeerd te worden tot boekhouder?
De ervaring leert dat Performance Management vaak nog vanuit Finance geïnitieerd wordt en de rest van de business er maar mondjesmaat bij betrokken wordt. Het gevoel waarde toe te kunnen voegen aan de organisatie is voor Finance, net als voor alle andere afdelingen, vanzelfsprekend van belang.
Robbert heeft een iets andere kijk hierop. “De business betrekken bij Performance Management is de omgekeerde wereld. Het zou de business moeten zijn die beslist hoe en door wie het wordt geholpen bij het nemen van de juiste beslissingen. Daar kan Finance zeker een rol in spelen, maar mijns inziens niet per se die van kartrekker.”
Dat betekent niet dat Finance geen waarde meer zal hebben in de organisatie van de toekomst. Zo heeft volgens Robbert de CFO de belangrijke taak om de financiering van alle plannen op de juiste manier in te vullen. “Compliance eisen veranderen en nemen toe. Om hier goed op in te kunnen spelen is een sterke CFO nodig. De CFO is de sensor voor wat gebeurt in het vakgebied en hoe processen hierop aangepast moeten worden. Alles automatiseren zal niet gebeuren, want een menselijke factor blijft altijd nodig. Ook is de overcapaciteit goed om continue bestaande processen te analyseren en te verbeteren.”
Wie wordt dan wel de aanjager van deze veranderingen?
De essentie van Robberts onderzoek is dat bedrijven moeten gaan proberen om de verplichtingen en moetjes (zoals de jaarrekening) helemaal los te zetten van al het andere wat met bedrijfsvoering te maken heeft. Pas dan kan er toekomstgericht gewerkt worden. Maar wie moet dit gaan organiseren? Volgens Robbert zijn bij het maken van deze beslissing een aantal punten van belang. “Hoe Performance Management vormgegeven wordt, hangt af van de rollen, ambities en competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Vraag je allereerst af wat het doel van Performance Management moet zijn. Vervolgens kun je kijken waar de juiste competenties liggen voor dit werk. Mensen die goed zijn in hardcore Finance, kunnen (en willen!) vaak helemaal niet bezig zijn met de vraag ‘hoe maak ik een organisatie succesvol?’. Mensen die je daarop in wilt zetten moeten zich weer niet hoeven bezig te houden met operationele taken.”
Robbert antwoordt heel stellig op de vraag wie volgens hem de rol van kartrekker moet gaan vervullen. “Dat ligt bij het management. Daar moet deze ambitie vandaan komen. Vervolgens kan de uitvoering ervan neergelegd worden bij een multidisciplinair team, onder leiding van bijvoorbeeld een CPO (Chief Performance Officer).”
Wat zijn de belangrijkste conclusies?
Het was een mooi gesprek dat veel interessante inzichten en stof tot nadenken heeft opgeleverd. We danken Robbert dan ook hartelijk voor het delen van zijn deskundigheid op dit gebied. Robbert benadrukt nog even dat dit gaat om een vergezicht en dat de invulling van zijn idee van de Future of Finance open blijft voor discussie. “Door met elkaar over het onderwerp te blijven praten, komen we uiteindelijk tot de beste oplossingen. Een oplossing die voor elk bedrijf specifiek wordt ingevuld.”
Samengevat levert Robberts onderzoek de volgende inzichten en actiepunten op:
- Trek Finance Operations los van Performance Management en mogelijk ook van GRC
- Maak Finance Operations, door middel van automatisering, zo effectief en efficiënt mogelijk
- Zet ambities en competenties in op de juiste plek
- Breng Performance Management onder in een multidisciplinair team
- Leg de rol van kartrekker neer bij het MT
- Stop met dingen ‘omdat je ze altijd zo deed’ en kijk naar wat écht nodig is binnen de organisatie
