Deelnemers kwamen uit uiteenlopende projecten organisaties. Centraal stond de vraag hoe projectcontrol
professioneel ingericht en doorontwikkeld kan worden.
Rol en positie van de projectcontroller
De projectcontroller is het financiële geweten van de projectleider en fungeert idealiter als tweede man in het
kernteam. De eindverantwoordelijkheid voor het project blijft altijd bij de projectleider; de projectcontroller
biedt ondersteuning, signaleert risico’s en adviseert. De kern van de rol werd mooi samengevat als:
“Projectcontrol draait niet om controle van buiten het project, maar beheersing binnen het project.”
Het onderscheid met de projectadministrateur is essentieel: de projectadministrateur is backward looking, de
projectcontroller is forward looking en adviserend. Dit vraagt om een verschuiving in de “piramide”: minder
tijd aan administratie, meer aan forecasting en sparren met de projectleider.
Three Lines of Defence
Een deelnemer van ProRail introduceerde dit model als structuur voor grotere organisaties. De eerste lijn is de
projectorganisatie zelf, de tweede lijn is een businesscontrollaag die als onafhankelijke check fungeert, en de
derde lijn is corporate audit of een externe accountant. Kleinere organisaties werken hier nog niet mee, maar
naarmate een organisatie groeit wordt zo’n gelaagde controlestructuur steeds noodzakelijker.
Duale rapportagelijn en loyaliteitsconflict
Een terugkerend spanningsveld is de dubbele loyaliteit van de projectcontroller: enerzijds aan het project,
anderzijds aan de organisatie. Projectcontrollers die te nauw verbonden raken met projectdoelen, kunnen
geneigd zijn “geitenpaden te bewandelen.” De oplossing ligt in een combinatie van een veilige werkcultuur,
een onafhankelijke rapportagelijn naar de financieel directeur of CFO, en een tweede controlelijn als extra
waarborg.
Veilige werkcultuur
Een veilige omgeving werd door alle deelnemers als cruciaal bestempeld. Projectcontrollers moeten zonder
angst voor sancties kunnen signaleren en escaleren. In kleinere, op familiebedrijven gelijkende organisaties is
deze cultuur relatief goed te realiseren; bij verdere groei vraagt dit actieve aandacht en expliciete borging.
Professionalisering bij Mourik
Mourik doorliep een verbetertraject langs drie assen: systemen & data, processen en mensen. De
aanleiding was helder: de infradivisie groeide in vijf jaar van €200 miljoen naar €450 miljoen omzet,
waardoor de bestaande inrichting van projectcontrole niet langer toereikend was.
Agium werd ingeschakeld om als externe partij een frisse en onafhankelijke blik te brengen. Juist
omdat Agium niet verstrikt zat in de dagelijkse gang van zaken, kwamen blinde vlekken scherp in
beeld. Een kwartiermaker van Agium begeleidde vervolgens het traject en droeg de opgebouwde
werkwijze stap voor stap over aan de interne organisatie.
Concrete resultaten waren onder meer een project kick-off document, vereenvoudigde
bewakingsposten, kwartaalrapportages voor grote projecten en een heldere taakomschrijving voor de
projectcontroller. Het traject laat zien hoe een externe blik gecombineerd met tijdelijke capaciteit een
blijvend effect kan hebben op de professionalisering van de financiële functie.
Categorisering van projecten
Mourik hanteert drie risicocategorieën, namelijk laag, middel en hoog. Gebaseerd op basis van criteria als
projectomvang, complexiteit, type contract, het al dan niet werken in combinatie met meerdere disciplines.
Per categorie verschilt de intensiteit van bewaking, de frequentie van aanwezigheid op locatie en de diepgang
van rapportages. Bij hoog-risico-projecten is de projectcontroller meerdere dagen per week aanwezig en
wordt uitgebreid gerapporteerd via kwartaalrapportages met worst case, most likely en best case scenario’s.
Betrokkenheid bij tenders
Bij de meeste organisaties zijn projectcontrollers nog onvoldoende betrokken in de tenderfase. Er is brede
ambitie om dit te verbeteren: vroegtijdige betrokkenheid maakt de overdracht van tender naar project
soepeler en zorgt dat contractuele risico’s, bankgaranties, boeteclausules en betalingsschema’s tijdig in beeld
zijn. Het tenderproces vraagt daarnaast om een realistische prijsstelling, waarbij commerciële drive en
projectbeheersing in balans blijven.
Samenwerking, cultuur en matchmaking
De match tussen projectcontroller en projectleider weegt zwaarder dan individuele kwaliteiten alleen. Bij een
slechte klik kan dit de samenwerking en het projectresultaat negatief beïnvloeden. Daarnaast werd het belang
benadrukt van directie die actief de projectlocaties bezoekt, in plaats van altijd mensen naar het hoofdkantoor
te halen.
Technologie, AI en automatisering
Er zijn positieve ervaringen met Power BI en QlikSense als vervanging van handmatige Excel-rapportages. De
verwachting is dat AI de projectcontroller verder omhoog in de piramide zal duwen: minder tijd aan
administratie, meer aan datagedreven forecasting en advies. Concrete toepassingen zijn onder meer het
voorspellen van projecttrends op basis van historische data en het snel samenvatten van grote hoeveelheden
contractuele informatie. Belangrijk aandachtspunt: zorg eerst voor een goed beveiligde data-infrastructuur
voordat organisatiedata in externe AI-tools wordt ingevoerd.
Opleiding en talentontwikkeling
Omdat ervaren projectcontrollers op de markt schaars zijn en vaak kiezen voor ZZP-werk, zetten meerdere
organisaties in op het opleiden van jong talent via traineeships en interne doorstroming. De basis leren via
projectadministratie kan een goed startpunt zijn, al vraagt de rol van projectcontroller uiteindelijk een ander
type profiel: communicatief sterk, goed georganiseerd en in staat om te navigeren in een spanningsveld.
Rode draad
De beweging van projectadministrateur naar businesspartner vraagt niet alleen andere systemen en
processen, maar vooral andere mensen, een veilige cultuur en tijd om vertrouwen op te bouwen — zowel
binnen het projectteam als richting de organisatie.
